1. ISTOTA ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ I USŁUGAMI

Transkrypt

1 1. ISTOTA ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ I USŁUGAMI 1.1. Produkcja i zarządzanie produkcją Produkcja (operacje, działalność operacyjna), oprócz marketingu i finansów 1, jest jedną z trzech podstawowych dziedzin zarządzania przedsiębiorstwem. W swej istocie stanowi proces, w którym zasoby kapitałowe, rzeczowe i osobowe (nakłady) są łączone w procesie transformacji dla wytworzenia produktów (efekty), obejmujących wyroby i/lub usługi 2. Ilustrację opisanego procesu w przedsiębiorstwie przedstawiono na rys Rys System produkcji (operacji) Tradycyjnie pojęcie produktu związane było z działalnością wytwórczą (przemysłową), a produkt utożsamiano z dobrem materialnym. Współcześnie pojęcie to rozszerzono na sferę usług. Wyrobami są produkty fizyczne ( namacalne ) w odróżnieniu od usług, które określa się jako produkty nienamacalne. Niemniej różnica między nimi często nie jest jednoznaczna i klarowna. W wielu przypadkach wartość użytkowa dostarczana klientowi stanowi ich mieszankę, wiążąc się z zakupem przez klienta zarówno wyrobu jak i usługi 3. Stąd procesy 1 Wymienione obszary działalności zwane są najczęściej w przedsiębiorstwach obszarami funkcjonalnymi lub dziedzinami zarządzania. 2 Ujmując inaczej, termin operacje odnosi się do sposobu przetwarzania nakładów: pracy, pieniędzy, materiałów, wyposażenia itd. w wyniki: wyroby lub usługi [63, s. 562]. 3 Na przykład umeblowanie kuchni z montażem lub konsumpcja obiadu w restauracji wiąże się z zakupem zarówno wyrobu jak i usługi. Również profil działalności wielu firm reprezentuje różne jej rodzaje (przedsiębiorstwa produkcyjno-handlowe, produkcyjno-usługowe, handlowo-usługowe lub produkcyjno-handlowo-usługowe). 1

2 związane z wytwarzaniem dóbr rzeczowych i/lub świadczeniem usług określa się obecnie jako operacje lub działalność operacyjna jednostki gospodarczej. Zasoby leżące w gestii zarządzającego produkcją mogą przyjmować charakter zasobów obiektowych lub zasileniowych, wiążąc się z angażowaniem w nich różnych składników kapitału przedsiębiorstwa. Do zasobów obiektowych systemu produkcyjnego zalicza się środki pracy (obiekty, maszyny, urządzenia, wyposażenie) oraz zasoby pracownicze, tworzące razem ogólnie pojmowaną zdolność produkcyjną systemu (czas pracy maszyn, urządzeń i pracowników). Zasoby te reprezentują w przeważającej mierze zaangażowany w nich kapitał trwały przedsiębiorstwa. Do zasobów zasileniowych zalicza się przedmioty pracy (materiały podstawowe i pomocnicze), gospodarowanie którymi wiąże się z kolei z angażowaniem w nie kapitału obrotowego przedsiębiorstwa. Przedstawione na rys. 1-1 elementy tworzą tzw. strukturę systemu produkcyjnego. Dla stworzenia jego infrastruktury (systemu zarządzania) niezbędne jest dysponowanie dodatkowymi zasobami informacji dotyczących efektów rynkowych, systemu produkcyjnego i nakładów wejściowych. W oparciu o nie zarządzający systemem może podejmować racjonalne decyzje dotyczące produkowania i gospodarowania zasobami produkcyjnymi. Zarządzanie produkcją stanowić będzie zatem proces podejmowania decyzji w zakresie nabywania i efektywnego wykorzystania zasobów produkcyjnych celem wytworzenia pożądanych produktów 4 (rys. 1-2). Rys Zarządzanie działalnością produkcyjną (operacyjną) 4 Takie ujęcie zarządzania potwierdza D. Waters mówiąc, że Zarządzanie organizacjami polega na wymianie informacji i decyzji [68, s. 54]. 2

3 1.2. Podstawowe mierniki działalności produkcyjnej Podstawową cechą wię kszości działalności produkcyjnych jest ich rentowność (warunek tworzenia wartości dodanej i zysku). Natomiast podstawowymi miernikami oceny tej działalności są: skuteczność rynkowa, efektywność ekonomiczna, produktywność i sprawność systemu [3, s. 149]. Skuteczność rynkowa (ang. effectiveness) stanowi wskaźnik oceny działalności koncentrujący się na wyjściu systemu produkcyjnego. Najogólniej określa się ją jako stopień osiągnięcia przez system założonego celu, mierzony stosunkiem efektu osiągniętego do planowanego: SKUTECZNOŚĆ = Efekty osiągnięte Efekty planowane (1.1) Efektywność ekonomiczna (ang. efficiency) oznacza z kolei iloraz wartości osiągniętych efektów i nakładów poniesionych na ich uzyskanie: EFEKTYWNOŚĆ = Wartość efektów Wartość nakładów (1.2) Wskaźniki skuteczności i efektywności systemu określane są zazwyczaj w kategoriach wartościowych (pieniężnych). Operuje się w tym celu wielkością przychodu ze sprzedaży oraz kosztów jego uzyskania. W ocenie działalności produkcyjnej w wymiarze rzeczowym wykorzystuje się natomiast wskaźniki produktywności systemu produkcyjnego, stanowiące przełożenie efektywności ekonomicznej z wymiaru pieniężnego na ilościowy (rzeczowy). Produktywność systemu 5 mierzona jest ogólnie stosunkiem wielkości produkcji wytworzonej w danym okresie do ilości zużytych w tym celu zasobów wejściowych: PRODUKTYWNOŚĆ = Wielkośc efektów Wielkość nakładów (1.3) Produktywność jest więc miarą, jak sprawnie zasoby systemu produkcyjnego są wykorzystywane. Stąd pochodną produktywności jest sprawność, stanowiąca wskaźnik oceny działalności koncentrujący się na wejściu systemu i określany jako stopień wykorzystania zasobów wejściowych (nakładów) dla osiągnięcia pożądanych efektów: SPRAWNOŚĆ = Nakłady planowane Nakłady rzeczywiste (1.4) 5 W zależności od profilu działalności może przyjmować różne miary. Szerzej o produktywności w dalszej części rozdziału. 3

4 W realizacji procesu zarządzania obszar produkcji jest ściśle integrowany z innymi obszarami funkcjonalnymi przedsiębiorstwa (dziedzinami zarządzania). Najsilniejsze w tym zakresie związki występują między produkcją, marketingiem i finansami (rys. 1-3). Rys Integracja kluczowych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa Posługując się, opisanymi wcześniej, podstawowymi miernikami działalności produkcyjnej, charakter tych powiązań można scharakteryzować następująco. Skoncentrowany na skuteczności rynkowej obszar marketingu dostarcza informacje dotyczące możliwej chłonności rynku (co, ile i kiedy będziemy sprzedawać?). Na podstawie tej informacji obszar produkcji, skoncentrowany na produktywności systemu, planuje i uruchamia produkcję celem zaspokojenia ustalonych potrzeb rynku (co, ile i kiedy będziemy kupować i produkować?). Aby ją zrealizować obszar finansów, skoncentrowany na efektywności ekonomicznej, planuje i uruchamia przepływy kapitałowe celem finansowania zaplanowanej działalności produkcyjnej Typy produkcji i procesów produkcyjnych Typ produkcji i procesu produkcyjnego przedsiębiorstwa zależy od charakteru i profilu jego działalności. Przez proces produkcyjny rozumie się uporządkowany ciąg działań (operacji), w wyniku którego materiały wejściowe systemu produkcyjnego przekształcane są w jego produkty końcowe (wyroby i usługi). Warunkiem koniecznym jego zaistnienia jest zatem ruch w procesie wytwarzania lub inaczej mówiąc przepływ materiałów, czynników energetycznych oraz informacji. Procesy produkcyjne i ich struktura są różne w różnych gałęziach gospodarki. Odmienności te wynikają ze zróżnicowania produktów końcowych, ich złożoności konstrukcyjnej oraz stosowanych technologii wytwarzania. Stąd można je klasyfikować według różnych kryteriów. Najogólniej, biorąc pod uwagę ciągłość procesów w czasie, wyróżnia się trzy podstawowe ich kategorie: procesy ciągłe, dyskretne i typu projekt (rys. 1-4). 4

5 Rys Rodzaje procesów produkcyjnych W skrajnych przypadkach z jednej strony istnieją firmy realizujące tylko jeden rodzaj procesu i produktu bez jego zmian. Mówimy wówczas o procesach ciągłych (produkcji ciągłej) charakterystycznych dla przemysłu chemicznego, rafineryjnego, cementowego, cukrowniczego, energetycznego, metalurgicznego, browarnictwa itp. Przebiegają zazwyczaj bez przerw w całodobowym cyklu pracy Naturalnym kierunkiem doskonalenia tych procesów jest mechanizacja i automatyzacja, poprawa bezawaryjności i jakości nadzorowania. Z drugiej strony przedsiębiorstwa realizujące pojedyncze projekty tak naprawdę rzadko wytwarzają ten sam produkt dwa razy. Mówimy wówczas o produkcji typu projekt (przedsięwzięcie), jak np. konstrukcja satelitów, budowa statków, produkcja filmu, budowa autostrady, praca dyplomowa itp.). Przedstawione przypadki wymagają specyficznych rozwiązań organizacyjnych oraz sposobów i metod zarządzania (jak: zarządzanie projektami lub procesami ciągłymi), nie będąc przedmiotem opisu w dalszej części opracowania. Między wymienionymi przypadkami skrajnymi znajdują się, dominujące w gospodarce, bardziej lub mniej powtarzalne procesy dyskretne, charakterystyczne dla przemysłu meblowego, elektromaszynowego, odzieżowego, motoryzacyjnego, elektronicznego, sprzętu AGD itp. Współcześnie ok. 80% wartości produkcji całego przemysłu jest wytwarzana w procesach dyskretnych, a tylko ok. 20% w procesach ciągłych [13, s.62]. Stopień powtarzalności procesów dyskretnych zależy od typu produkcji, który najogólniej określa powtarzalność i częstotliwość zmiany wytwarzanych przez przedsiębiorstwo produktów. W tym zakresie wyróżnia się: produkcję masową, seryjną (w tym mało-, średnio- i wielkoseryjną) oraz jednostkową. Podstawowymi czynnikami je różnicującymi są: wielkość (skala) produkcji oraz jej zróżnicowanie asortymentowe (szerokość wytwarzanego asortymentu), co przedstawiono na rys

6 Rys Typy produkcji i procesów produkcyjnych Produkcja masowa opiera się na równomiernym i wysokim popycie rynku na produkt. Cechuje ją wytwarzanie w dłuższych okresach dużej liczby tych samych produktów przy niewielkim i stałym ich zróżnicowaniu asortymentowym. Stąd częstotliwość zmian wytwarzanych produktów (jeśli występuje) jest bardzo mała, dotycząca zazwyczaj kilku wariantów i odmian podstawowego modelu produktu. Dla tego typu produkcji charakterystyczne jest grupowanie współpracujących stanowisk wg kryterium przedmiotowego (w linie produkcyjne lub montażowe) o prostych układach sprzężeń szeregowych, co znacznie upraszcza związaną z tym strukturę procesów produkcyjnych i przepływów materiałowych. Dzięki wykorzystaniu efektu ekonomii skali jednostkowe koszty produkcji masowej są niskie. Produkcja seryjna jest powszechna przy średnich rozmiarach produkcji. Charakteryzuje się wytwarzaniem mniej lub bardziej ustalonego asortymentu wyrobów w określonych ilościach (seriach) i składowaniem ich w magazynie do czasu wyprzedaży. Wielkość jednorazowej produkcji jak i szerokość asortymentu wytwarzanych produktów i częstotliwość jego zmiany jest zróżnicowana w zależności od potrzeb rynku oraz polityki ekonomicznej przedsiębiorstwa. Mówimy wówczas o produkcji mało-, średnio- lub wielkoseryjnej, charakteryzującej się większymi lub mniejszymi rocznymi kosztami uruchamiania produkcji i jednostkowymi kosztami wytwarzania (mniejsze w produkcji wielkoseryjnej, większe w małoseryjnej). Cechą produkcji jednostkowej jest wytwarzanie jednego lub niewielkiej liczby (kilka) różnorodnych wyrobów przy szerokim ich asortymencie. Proces wytwarzania jest na ogół 6

7 niepowtarzalny a wyroby, wykonywane wg opisu i specyfikacji klienta, różnią się pod względem rozmiarów, konstrukcji, wyposażenia itp. Czynniki te istotnie różnicują i komplikują związaną z nimi strukturę procesów produkcyjnych i przepływów materiałowych, przebiegających w zmiennych i skomplikowanych układach różnorakich powiązań między współpracującymi komórkami. Duża zmienność asortymentowa wymaga ponadto dużej elastyczności i częstego uruchamiania nowej produkcji, co w połączeniu z małymi jej rozmiarami wpływa na wysokie jednostkowe koszty wytwarzania. Najbardziej charakterystyczne cechy omówionych typów produkcji zestawiono w tabeli 1-1. Tabela 1-1. Typy produkcji i ich cechy charakterystyczne. Jak łatwo zauważyć, typ produkcji ma istotny wpływ na złożoność i zmienność w czasie realizowanych w przedsiębiorstwie procesów i przepływów materiałowych. Im bardziej złożone są te przepływy, wymagające wielu różnorakich sprzężeń między współpracującymi komórkami, tym bardziej złożone są procesy produkcyjne i problemy związane z zarządzaniem nimi. Największe wystąpią w warunkach produkcji jednostkowej, wymagającej dużej elastyczności metod wytwarzania. W warunkach produkcji masowej, gdzie stabilność tych warunków jest wysoka, problemy z tym związane są mniejsze. 7

8 1.4. System zarządzania produkcją Charakter i stopień szczegółowości decyzji podejmowanych w procesie zarządzania jest zróżnicowany w zależności od poziomu (szczebla) zarządzania. W obszarze produkcji wyróżnia się pod tym względem dwa poziomy (rys. 1-6): poziom decyzji strategicznych (długookresowych, długofalowych), poziom decyzji operacyjnych (średnio- i krótkookresowych). Rys Hierarchia decyzji w zarządzaniu produkcją W działalności gospodarczej rozróżnienie to wynika z odmiennego charakteru decyzji strategicznych i operacyjnych w zarządzaniu produkcją. Decyzje strategiczne i operacyjne Decyzje strategiczne zarządzania produkcją (przypadające naczelnemu kierownictwu przedsiębiorstwa) mają charakter natury projektowej, przygotowującej system produkcyjny do działania na poziomie operacyjnym. Skoncentrowane są na osiągnięciu skuteczności rynkowej przedsiębiorstwa w długofalowym (kilkuletnim) horyzoncie czasu, zapewniającej konkurencyjność przedsiębiorstwa i długookresowe jego funkcjonowanie 6. Decyzje strategiczne podejmowane są na etapie ustalania celów i kształtowania strategii produkcji, a ich wynikiem odpowiednie rozwiązania w przygotowaniu produkcji (projektowaniu struktury produkcji i organizacji systemu produkcyjnego). 6 Upraszczając, wynikiem decyzji strategicznych jest, jak piszą H. Steinmann i G. Schreyogg, odpowiedź na pytanie: Czy robimy właściwe rzeczy? (Are we doing the right things?) w sensie osiągnięcia sukcesu na rynku [61, s. 219]. 8

9 Zakres strategicznego zarządzania produkcją obejmuje sześć obszarów decyzji długoterminowych dających odpowiedź na pytania: co wytwarzać, ile, jak, gdzie i przez kogo? 1. Wybór i projektowanie produktu domen działalności (co wytwarzać?, kupować czy produkować?) 2. Wybór i projektowanie procesu produkcyjnego (jak wytwarzać?) 3. Planowanie zdolności produkcyjnej (ile wytwarzać?) 4. Wybór lokalizacji (gdzie wytwarzać?) aspekt zewnętrzny 5. Projektowanie rozmieszczenia (gdzie wytwarzać?) aspekt wewnętrzny 6. Projektowanie pracy (jak organizować i mierzyć pracę?) Jak można zauważyć, przedstawiony zakres decyzji strategicznych zawiera obszary skoncentrowane na rozwiązania projektowe dotyczące przyszłych produktów (domen działalności) przedsiębiorstwa jak również obszary, w których kształtowane są rozwiązania projektowe dotyczące struktury (organizacji) systemu produkcyjnego. W osiąganiu długookresowego sukcesu firmy i jej skuteczności rynkowej podstawowe znaczenie ma pierwszy obszar decyzyjny. Zadaniem pozostałych, mających do niego charakter wtórny, jest przygotowanie systemu produkcyjnego do wytworzenia w przyszłości zamierzonego profilu działalności przedsiębiorstwa. Nie wszystkie obszary będą również brały udział w kształtowaniu decyzji strategicznych zarządzania produkcją. Zależne to będzie przede wszystkim od tego, czy dotyczyć to będzie przedsiębiorstwa nowego czy już istniejącego, jak również wyrobów (domen działalności) już w przedsiębiorstwie produkowanych, modernizowanych bądź całkiem nowych. Decyzje operacyjne zarządzania produkcją, przypadające średniemu i niższemu kierownictwu produkcji, mają charakter natury wykonawczej (produkcyjnej). Podejmowane są w trakcie funkcjonowania systemu produkcyjnego i skoncentrowane na osiąganiu efektywności operacyjnej przedsiębiorstwa w średnim i krótkookresowym horyzoncie czasu 7. Zadaniem decyzji operacyjnych jest kształtowanie planów produkcji oraz jej uruchamianie i efektywne wykorzystanie zasobów produkcyjnych celem wytworzenia produktów zaspokajających potrzeby rynku. Charakter tych decyzji wpływa na ich przewagę w bieżącym funkcjonowaniu systemu produkcyjnego. Jak widać z przedstawionej krótkiej charakterystyki poziomów zarządzania produkcją obydwa poziomy decyzyjne są w przedsiębiorstwie istotne i ściśle ze sobą integrowane. Skuteczne 7 Upraszczając, podobnie jak poprzednio, wynikiem decyzji operacyjnych jest odpowiedź na pytanie: Czy robimy rzeczy właściwe? (Are we doing the things right?) w sensie efektywności ich produkcji [61, s. 219]. 9

10 rynkowo kierownictwo produkcji musi opracować w tym zakresie właściwą strategię i przygotować system do działania, a następnie efektywnie na bieżąco zarządzać przepływem produkcji aby ją realizować. System planowania i sterowania produkcją Procedury związane z podejmowaniem strategicznych i operacyjnych decyzji produkcyjnych realizowane są w odpowiednim systemie zarządzania. System zarządzania produkcją posiada budowę hierarchiczną, wieloszczeblową, której schemat przestawiono na rys Nadrzędny (najwyższy) poziom w hierarchii zarządzania produkcją przynależny jest obszarowi decyzji strategicznych natury projektowej. Ich rezultatem przekazywanym na poziom operacyjny jest, oprócz strategii produkcji, ustalony strategiczny program produkcji określający zakres profilowy produktów (domen działalności), które przedsiębiorstwo zamierza wytwarzać w okresie najbliższych lat. Pozostałe poziomy systemu przynależne są decyzjom operacyjnym. Ich (przedstawiony niżej) zakres obejmuje obszary decyzji średnio- i krótkoterminowych podejmowanych dla czterech poziomów struktury produktu (rodzin wyrobów, wyrobów, składników i operacji). Rys Hierarchia systemu zarządzania produkcją 10

11 1. Planowanie produkcji (średniookresowe) poziom rodzin wyrobów (kształtowanie efektywnej strategii planowania dla prognozowanych potrzeb rynku) 2. Harmonogramowanie produkcji (krótkookresowe) poziom wyrobów (co, ile i na kiedy produkować, aby zaspokoić bieżące potrzeby rynku?) 3. Planowanie potrzeb materiałowych (krótkookresowe) poziom składników (co, ile i kiedy kupować? co, ile i kiedy wytwarzać?) 4. Sterowanie zaopatrzeniem poziom surowców i składników (uruchamianie i kontrola realizacji zakupów) 5. Sterowanie produkcją poziom operacji (uruchamianie i kontrola realizacji produkcji) Decyzje operacyjne realizowane w systemie mają kluczowe znaczenie w kształtowaniu struktury przepływów materiałowych w przedsiębiorstwie i w efektywnym gospodarowaniu zasobami produkcyjnymi dla wytworzenia produktów zaspokajających potrzeby rynku. Decyzje te podejmowane są w ramach realizacji czterech podstawowych funkcji zarządzania: planowania, organizowania, przewodzenia i kontroli. Tak rozumiany zakres funkcjonalny decyzji pozostaje w komplementarnej relacji do rzeczowych (logistycznych) funkcji przedsiębiorstwa: zaopatrzenia, produkcji i sprzedaży (rys. 1-8). Rys Relacje między funkcjami zarządzania i funkcjami rzeczowymi (logistycznymi) przedsiębiorstwa Podstawowe funkcje zarządzania realizowane są w każdym obszarze jej działalności (produkcja, marketing, finanse itp.). W obszarze produkcji na poziomie operacyjnym realizacja funkcji zarządzania przejawia się w następującej postaci. Planowanie ustalanie zadań produkcyjnych oraz sposobów ich efektywnej realizacji. Organizowanie uruchamianie zasobów produkcyjnych celem realizacji planowanych zadań. Przewodzenie motywowanie i kierowanie wykonaniem zadań produkcyjnych. Kontrolowanie ocena wykonania zadań i, w przypadku stwierdzenia odchyleń, podejmowanie działań korygujących. 11

12 Zarządzanie jest procesem dynamicznym, realizowanym w sposób ciągły w miarę upływu czasu. Celem osiągnięcia ciągłości zarządzania w obszarze produkcji realizację funkcji zarządzania zamyka się w cykl zarządzania. Wyniki kontroli wykonania zadań upływających okresów oraz stwierdzone odchylenia od zadań zaplanowanych dla tych okresów stanowią podstawę korekty planów ustalanych dla przyszłych okresów. W ten sposób tworzona jest zamknięta pętla zarządzania produkcją, gwarantująca bieżącą aktualność planów produkcji w miarę upływu czasu (rys. 1-9). W realizacji decyzji operacyjnych zarządzania produkcją wyróżnia się, przedstawione na rys. 1-9, dwie podstawowe fazy: faza planowania, realizowana przed rozpoczęciem działania systemu produkcyjnego, obejmująca funkcję planowania produkcji, faza sterowania, realizowana w trakcie działania systemu produkcyjnego, obejmująca funkcje organizowania, przewodzenia i kontrolowania. Stąd system je realizujący określa się zwykle jako system planowania i sterowania produkcją (w skrócie PSP)., system planowania i kontroli produkcji, system planowania i ewidencji produkcji itp. Rys Pętla ciągłości zarządzania produkcją Jak już wspomniano, zadaniem decyzji operacyjnych jest budowa planów produkcji oraz uruchamianie i efektywne wykorzystanie zasobów produkcyjnych celem wytworzenia produktów zaspokajających potrzeby rynku. Wymienione procedury dotyczą efektywnego gospodarowania zasobami leżącymi w gestii zarządzającego produkcją zarówno zasobami materiałowymi (zasileniowymi) jak i obiektowymi (zdolnościami produkcyjnymi) przedsiębiorstwa. Kształtowanie właściwych w tym zakresie rozwiązań realizowane jest na 12

13 wielu poziomach zarządzania operacyjnego w fazie hierarchicznego planowania produkcji, co przedstawiono na rys Rys Planowanie zasobów materiałowych i zdolności produkcyjnych w decyzjach operacyjnych. Parametry planowania produkcji Zadaniem hierarchicznego planowaniu produkcji jest opracowywanie coraz bardziej szczegółowych (w miarę przechodzenia na niższe poziomy) planów produkcyjnych, które powinny spełniać następujące postulaty: skuteczności zaspokajać potrzeby odbiorców, efektywności minimalizować koszty produkcji, realności być zbilansowanym z dostępną zdolnością produkcyjną. Rezultatem planowania są ustalone do realizacji zadania produkcyjne sparametryzowane w trzech przekrojach dotyczących: przedmiotu planowania, podmiotu wykonawczego i czasu. 1. Przekrój przedmiotowy ustalenie obiektu planowania (co i ile produkować/kupować?). 2. Przekrój podmiotowy ustalenie wykonawcy (kto będzie realizować zadanie?). 3. Przekrój czasowy ustalenie terminów (kiedy realizować zadanie?). W przekroju czasowym zadań produkcyjnych funkcjonują dwa pojęcia: horyzont planowania przedział czasu objęty planowaniem, okres planowania ustalony w ramach horyzontu planowania odcinek czasu dla potrzeb terminowania zadań i bilansowania obciążenia zdolności produkcyjnych. 13

14 Omówione parametry planowania, charakterystyczne dla kolejnych poziomów w hierarchii planowania, zestawiono w tabeli 1-2 (w tabeli scharakteryzowano również parametry dotyczące projektowania działalności na poziomie strategicznym). Tabela 1-2. Parametry planowania produkcji. 14