Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi

Transkrypt

1 Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi dr Magdalena Marczewska TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego

2 Kontakt dr Magdalena Marczewska Katedra Teorii Organizacji Zakład Teorii i Metod Organizacji Dyżur: według informacji na stronie WZ UW mmarczewska@wz.uw.edu.pl

3 Program zajęć 6 bloków tematycznych: Inicjowanie projektów Podejmowanie decyzji o wyborze projektów inwestycyjnych Definiowanie wymagań w projektach Planowanie projektów Wprowadzenie do programów wspierających zarządzanie projektami Kontrola kosztów i postępów w projekcie

4 Literatura Literatura obowiązkowa: Materiały przekazywane w trakcie zajęć w formie papierowej lub elektronicznej (w tym studia przypadków) Literatura dodatkowa: Duncan, A Guide to the project management Body of Knowledge, Project Management Institute, USA 1996 Bucki, OpenProj: The open source solution for managing your projects, Course Technology, USA 2009

5 Zasady zaliczenia ćwiczeń: 5% - aktywność na zajęciach 55% - zadania wykonywane na zajęciach oraz w domu 40% - praca końcowa wykonana w Project Libre. Warunkiem koniecznym do zaliczenia ćwiczeń jest oddanie pracy końcowej oraz wskazanych prac zespołowych. Ocena końcowa stanowi sumę części składowych. W celu zaliczenia ćwiczeń należy w sumie uzyskać nie mniej niż 60% wszystkich punktów.

6 Zasady zaliczenia ćwiczeń: Obecność na zajęciach jest obowiązkowa. W trakcie semestru student może 2 razy być nieobecny na zajęciach, natomiast każdą kolejną nieobecność należy odrobić na dyżurze. Zadania są do nadrobienia wyłącznie w ciągu dwóch tygodni od daty otrzymania zadania przez grupę. Nadrobienie zadań jest możliwe tylko w trakcie dyżuru.

7 Rozgrzewka Czy mieliście Państwo styczność z realizacją projektów? Kto z państwa obecnie pracuje? Czym się zajmujecie?

8 Rozgrzewka Czym są inwestycje, czym jest inwestowanie? Jak rozumiecie to pojęcie?

9 Inwestowanie Inwestowanie to działalność gospodarcza o odroczonych efektach, mająca na celu poprawę efektywności działania, wzmocnienie pozycji rynkowej, poprawę wyników finansowych w krótkim i długim okresie. Inwestowanie wymaga wcześniejszego poniesienia wydatków, aby w późniejszym okresie uzyskać wpływy pieniężne. Służą one osiąganiu celów firmy, związanych z jej przetrwaniem i rozwojem. Rutkowski, A., Zarządzanie finansami, PWE, Warszawa 2007

10 Sposoby opracowywania pomysłów na projekty

11 Generator pomysłów: Burza mózgów

12 Burza mózgów Burza mózgów - grupa ludzi zbiera się w celu wymyślenia nowych koncepcji Proces, w którym pomysły rodzą się dzięki INTERAKCJI grupy ludzi Zebranie grupy ludzi specjalnie w celu poszukiwania pomysłów

13 ZASADY burzy mózgów Żadnych negatywnych komentarzy Żadnego oceniania Nie wolno tracić impetu Drążenie tematu organizujący burza mózgów może przygotować wcześniej listę inspiracji

14 Burza mózgów Przygotowania Funkcje w grupie Organizator (lider) Sekretarz Motory osoby obdarzone kreatywnością Narzędzia niestandardowe (papier innego formatu, kolorowe pisaki itp.) Przestrzeń (każda z podgrup musi mieć swoje małe terytorium)

15 Burza mózgów Rozpoczęcie Rozgrzewka znaleźć jak najwięcej zastosowań dla jakiegoś przedmiotu (np. cegła) Odrobina presji czas Rekwizyty np. produkt, który jest przedmiotem burzy Nagrody Tożsamość zespołu - nazwa

16 Burza mózgów Zagęszczanie atmosfery Polowanie na pomysły rozmowy z ludźmi (nie tylko z branży, targi, księgarnie, pomysły oparte na pomysłach itp.)

17 7 technik wspomagających (TW) bezpośrednio burzę mózgów TW1 = dwóch sekretarzy (2 podgrupy pracujące niezależnie w ciągu ½ czasu) TW2 = zabawa w krzesła (np. obowiązkowa zmiana miejsc gdy pojawi się pomysł) TW3 = inspiracja w czterech ścianach (czasopisma, książki i inne przedmioty znajdujące się w sali) TW4 = zabawa słowami (łączenie kilku przypadkowych słów z pomysłów już zapisanych) TW5 = cicha burza mózgów (np. 3 min. całkowitej ciszy, w której każdy indywidualnie zapisuje pomysły jest to też sposób wywierania presji na tych którzy mało włączają się do burzy mózgów) TW6 = burza mózgów wg. kolejności (dorzucanie pomysłów do puli wg. ustalonej z góry kolejności) TW7 = zaskoczenie (np. info o liczbie pomysłów w czasie trwania burzy; info o przedłużeniu burzy o kolejne 3 godz., a potem skrócenie tego czasu itp.)

18 Zadanie Należy znaleźć jak najwięcej pomysłów na interesujący projekt innowacji produktowej Praca w grupach 4-5 osobowych Przykładowe inspiracje: Ogród Czas wolny Dzieci Sztuka Hobby Biuro

19 Burza mózgów Podsumowanie - ocena i selekcja pomysłów Czy to się do czegoś nadaje? Co chcieliśmy osiągnąć? Przykładowe elementy oceny: Dowód na to, że pomysł jest udany Pieniądze Zdolność do realizacji pomysłu (umiejętności, środki) Kwestie prawne Przyszłość

20 Burza mózgów Podsumowanie - ocena i selekcja pomysłów Dodatkowe techniki, np. Technika kryteriów Technika kryteriów ważonych Technika porównań parami Technika porównań binarnych Mapowanie myśli (uwzględniając plusy i minusy pomysłu)

21 Podsumowanie (dla przedsiębiorstw) Warto rozważyć cykliczne burze mózgów w przedsiębiorstwie (np. comiesięczne w celu poszukiwania ulepszeń produktów) Można wyodrębnić stały lub zmieniający się zespół koncepcyjny, który regularnie spotyka się na burze mózgów

22 Prezentacja pomysłów na projekty: Test windy W kontekście projektu, należy zastanowić się nad odpowiedzią na pytania: Dla kogo przeznaczony jest produkt? (grupa klientów) Jaki problem rozwiązuje? (problem) Do jakiej kategorii produktów należy? (kategoria) Co wyjątkowego oferuje? (wyróżnik) Jakie są jego alternatywy? (konkurencja i substytuty) Highsmith J., (2003), Agile Project Management. Creating Innovative Products, p.47.

23 Test windy - przykład Dla firm usługowo - handlowych, które potrzebują dotrzeć do Klientów poprzez Internet, oferujemy wykonanie profesjonalnej strony internetowej oraz narzędzi nowoczesnego e-marketingu. W przeciwieństwie do konkurencji, projekty obsługujemy kompleksowo: od analizy rynku i doboru odpowiedniej grupy docelowej, przez przedstawienie oferty językiem korzyści, aż po wykorzystanie możliwości portali społecznościowych.

24 Test windy - przykład Dla instytucji prywatnych i publicznych, posiadających lub zarządzających zbiornikami wodnymi, które wymagają poprawy jakości wód oferujemy technologię Sztuczna nerka dla środowiska, łączącą napowietrzanie (aeratory) z uzupełniającymi metodami rekultywacji zbiorników wodnych, takimi jak: dozowanie związków chemicznych, naświetlanie promieniowaniem UV, ultradźwięki oraz nanotechnologia z ditlenkiem tytanu i srebra. W przeciwieństwie do rozwiązań konkurencyjnych proponujemy technologię kompleksową, energooszczędną, mobilną, która ma zastosowanie na różnych zbiornikach wodnych.

25 Test windy - przykład Dla producentów szyb zespolonych, którzy chcą podnieść bezpieczeństwo pracy swoich pracowników oraz chronić środowisko naturalne, oferujemy masy uszczelniające eco pur B i eco pur C. W przeciwieństwie do innych występujących na rynku mas, eco pur C nie zawiera niebezpiecznych dla zdrowia i środowiska, szkodliwych ftalanów i toksycznej rtęci, a drogi i deficytowy składnik poly-bd zastąpiono alternatywnymi polimerami. Z kolei eco pur B, jako jedyna masa dostępna na rynku, nie zawiera również izocyjanianów.

26 Test windy - wskazówki Zacznij swoją mowę od czegoś, co przyciągnie uwagę inwestora na tyle, by chciał usłyszeć więcej. Postaraj się, by twoja wypowiedź zamknęła się w najkrótszym możliwym czasie jeśli faktycznie spotkałbyś inwestora w windzie, miałbyś do dyspozycji 60 sekund i nie więcej niż słów. Pamiętaj mów z pasją. Inwestor oczekuje od przedsiębiorcy energii i poświęcenia. Pod koniec prezentacji zapytaj o coś czy chce Pan wizytówkę? Pełną prezentację? Czy możesz prosić o opinię?

27 Test windy Ćwiczenie: Korzystając z narzędzia test windy należy stworzyć krótką, zwięzłą ale treściwą słowną prezentację idei produktu (innowacji produktowej). Czas: 10 minut Prezentacja: max. 2 minuty Praca w grupach: 4-5 osób

28 Czy praca w grupie jest zawsze najlepszym rozwiązaniem?

29 Praca grupowa czy indywidualna? dlaczego?

30 Grupa Dwie lub więcej osób Bezpośrednie interakcje Informacje i emocje, wspólny cel, wartości Własny system nagród i kar Struktura! Formalne / nieformalne

31 Grupa Z jakich powodów ludzie łączą się w grupy?

32 Dlaczego ludzie przyłączają się do grup? Bezpieczeństwo Pozycja Poczucie własnej wartości Przynależność W gromadzie siła, zmniejszenie niepewności związanej z samotnością Uzyskanie określonego prestiżu dzięki przynależności do danej grupy Zwiększenie poczucia własnej wartości, zwłaszcza dzięki członkostwu w grupie cieszącej się wysokim uznaniem Zaspokajanie potrzeb społecznych dzięki interakcjom towarzyskim Władza Osiąganie celów Osiąganie przez działanie grupowe czegoś niemożliwego do uzyskania w pojedynkę: ochrona członków grupy przed nieuzasadnionymi żądaniami innych Stworzenie możliwości wykonania określonego zadania, do którego potrzeba talentów, wiedzy lub władzy więcej niż jednej osoby

33 Grupowe podejmowanie decyzji PLUSY Więcej informacji zgromadzonych Więcej wariantów Różne punkty widzenia Wyższy stopień akceptacji decyzji Poprawa komunikacji MINUSY Czasochłonność Niepożądany kompromis Paradoks demokracji Wyższy poziom ryzyka Syndrom Grupowego Myślenia

34 Grupowe myślenie Myślenie grupowe jest zjawiskiem występującym u osób tworzących grupę o dużej spójności, gdy są one tak zaabsorbowane dążeniem do jednomyślności, że powoduje to obniżenie ich zdolności do krytycznego myślenia. Najbardziej charakterystyczna dla grupowego myślenia jest troska o ukształtowanie wspólnego poglądu. Źródło: Psychologia w zawodach wymagających kontaktów z ludźmi, Jerzy Wróblewski, Warszawa 1997.

35 Objawy syndromu grupowego myślenia: Złudzenie całkowitego bezpieczeństwa, które prowadzi do nadmiernego optymizmu i zachęca do podejmowania skrajnego ryzyka. Zbiorowe racjonalizowanie działań grupy, co pozwala odrzucić wszelkie dane sprzeczne z decyzją grupy. Wiara w nadprzyrodzoną moralność grupy, co prowadzi do ignorowania moralnych następstw decyzji. Pojawienie się stereotypowych wizerunków przywódców wrogiej grupy, np. głupi, słaby, zły, co sprawia, że nie docenia się możliwości zantagonizowanej grupy. Źródło: Psychologia w zawodach wymagających kontaktów z ludźmi, Jerzy Wróblewski, Warszawa 1997.

36 Objawy syndromu grupowego myślenia: Silny nacisk wewnętrzny na członków grupy, aby dostosowali się do norm grupowych i nie różnili się w poglądach. Indywidualna autocenzura myśli i idei, które odbiegają od wspólnych poglądów grupy. Iluzja jednomyślności. Wyrażane są tylko sądy, które wydają się zgodne z punktem widzenia większości członków grupy. Pojawia się stróż poprawnego myślenia, który tłumi niedogodne informacje i gani osoby odbiegające od wspólnych poglądów. Źródło: Psychologia w zawodach wymagających kontaktów z ludźmi, Jerzy Wróblewski, Warszawa 1997.

37 Charakterystyka syndromu grupowego myślenia iluzja nieomylności i pewności siebie (bo jesteśmy najmądrzejsi) lekceważenie niepomyślnych informacji (jesteśmy świetnymi fachowcami, którzy nie mogą się pomylić) wiara we własną etykę zawodową, nieuwzględnianie etycznych i moralnych aspektów decyzji (w tym co robimy nie ma nic złego, bo robimy to dla dobra ogółu) lekceważące traktowanie wyników i osób spoza zespołu (jesteśmy najlepsi, nasze decyzje są najlepsze, nikt by tego lepiej nie zrobił) wywieranie nacisku dla wymuszenia zgody na jednomyślność samocenzurowanie się (aby uniknąć negatywnych reakcji grupy, jej krytyczni członkowie decydują się w końcu milczeć) iluzja jednomyślności (milczenie jest traktowane jako wyraz zgody) filtrowanie informacji, tzn. członkowie grupy starają się nie dopuścić informacji sprzecznych ze zdaniem grupy.

38 Czynniki zwiększające prawdopodobieństwo wystąpienia grupowego myślenia: charakter i działania lidera grupy: pożąda on władzy, a rządzenie sprawia mu dużą przyjemność nie jest jednak pewny swoich umiejętności źle znosi krytykę, lub nie znosi jej zupełnie docenia osoby, które umieją mniej niż on sam narzuca słabszym swoje poglądy blokuje pomysły innych członków grupy poczucie zagrożenia samooceny duża spójność grupy Źródło: Psychologia w zawodach wymagających kontaktów z ludźmi, Jerzy Wróblewski, Warszawa 1997.

39 Zadanie do wykonania w domu Kryteria oceny przedsięwzięć inwestycyjnych powtórzenie

40 Podejmowanie decyzji o wyborze projektów inwestycyjnych analiza okresu zwrotu nakładów, techniki NPV (wartość bieżąca netto) i IRR (wewnętrzna stopa zwrotu) modele scoringowe systematyczna ocena projektów w trakcie realizacji - model etap-bramka (stage-gate) Coopera decyzje typu make or buy (zrobić czy kupić)

41 Kryteria oceny przedsięwzięć inwestycyjnych NPV wartość bieżąca netto IRR wewnętrzna stopa zwrotu MIRR zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu PI wskaźnik rentowności PP i DPP okres zwrotu prosty i zdyskontowany ARR księgowa stopa zwrotu

42 Analiza okresu zwrotu nakładów - NPV NPV wartość bieżąca netto / wartość zaktualizowana netto (net present value) Wyraża różnicę między sumą zdyskontowanych kwot odzyskiwanych z projektu w trakcie jego eksploatacji a zdyskontowanymi (czasami nie dyskontowanymi) pierwotnymi nakładami na ten projekt.

43 Analiza okresu zwrotu nakładów - NPV NPV wartość zaktualizowana netto projektu NCFt net cash flow przepływy pieniężne netto, tj. kwoty będące różnicami między wpływami i wydatkami w poszczególnych okresach ponoszenia nakładów inwestycyjnych i eksploatacji projektu t kolejne okresy, w których powstawać będą wpływy i wydatki związane z projektem n ostatni okres, w którym rozpatruje się opłacalność projektu PNI początkowe nakłady inwestycyjne, niezbędne do uruchomienia projektu

44 NPV NI Analiza okresu zwrotu nakładów NPV wzór 2 p FV 1 (1 r) 1 FV 2 (1 r) 2 FV 3 (1 r) 3... FV i wartość strumienia w okresie i (1+r) i współczynnik dyskontowy i-tego strumienia NI p początkowe nakłady inwestycyjne

45 NPV I Analiza okresu zwrotu nakładów NPV wzór 3 0 CF 1 (1 r) 1 CF 2 (1 r) 2... CFn (1 r) n NPV n CF (1 i r) 0 CF i wielkość wolnej gotówki w i-tym okresie r stopa dyskontowa w okresie I 0 początkowe nakłady/wydatki inwestycyjne n okres eksploatacji inwestycji i i

46 Analiza okresu zwrotu nakładów NPV NPV > 0 stopa zwrotu jest wyższa niż koszt pozyskania kapitału. Przedsięwzięcie zwiększy zasoby firmy. Projekt kwalifikuje się do wstępnej akceptacji. NPV = 0 stopa zwrotu jest równa kosztom kapitału. Projekt jest neutralny. Nie zwiększa, ani nie zmniejsza zasobów firmy. NPV < 0 stopa zwrotu z danej inwestycji jest niższa niż koszt kapitału. Projekt należy odrzucić, gdyż zmniejsza zasoby firmy.

47 Analiza okresu zwrotu nakładów IRR IRR wewnętrzna stopa zwrotu projektu (internal rate of return) Metoda oceny efektywności ekonomicznej inwestycji rzeczowej, a także wskaźnik finansowy wyznaczony w oparciu o tę metodę.

48 Analiza okresu zwrotu nakładów IRR IRR poszukiwana wewnętrzna stopa zwrotu projektu PV najmniejsze dodatnie NPV, otrzymywane przy stopie r1 NV najmniejsze ujemne NPV, otrzymywane przy stopie r2 r1 stopa dyskontowa, przy której otrzymuje się PV r2 stopa dyskontowa, przy której otrzymuje się NV

49 Analiza okresu zwrotu nakładów IRR wzór 2 K (stopa dyskontowa)=irr n ( 1 t 1 FV t r) t NI p 0 FV t wartość strumienia w kolejnym okresie t (1+r) t współczynnik dyskontowy t-tego strumienia NI p początkowe nakłady inwestycyjne

50 Analiza okresu zwrotu nakładów IRR wzór 3 K (stopa dyskontowa)=irr n CF (1 ) i 0 IRR i i 0 CF i wartość wolnej gotówki w i-tym okresie Wyznaczenie IRR sprowadza się do obliczenia pierwiastka równania (wielomianu) n-tego stopnia.

51 Analiza okresu zwrotu nakładów IRR, a stopa dyskontowa: r<irr przy danym koszcie kapitału, inwestycja generuje dodatnia wartość bieżącą netto. Projekt może być wstępnie akceptowany. r=irr koszt kapitału równa się stopie zwrotu, projekt generuje zerową wartość bieżącą netto r>irr przy danym koszcie kapitału, inwestycja nie tworzy dostatecznych wpływów. Projekt należy odrzucić.

52 W domu Zadanie z materiałów wykładowcy Termin umieszczenia na stronie (23:00) Termin przesłania prac (23:59) Proszę zweryfikować poprawność (w przypadku korzystania z funkcji Excela kwestia przybliżeń) Praca obowiązkowa!