Podstawy organizacji i zarządzania

Transkrypt

1 Podstawy organizacji i zarządzania mgr Magdalena Marczewska TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mmarczewska@wz.uw.edu.pl

2 Rozwiązywanie problemów decyzyjnych

3 Manager Identyfikuje, racjonalnie kolejkuje i definiuje problemy, a także odnajduje ich przyczyny Znajduje alternatywne rozwiązania w sposób logiczny i twórczy Ocenia alternatywne rozwiązania pamiętając o ryzyku i niepewność Wykorzystuje szereg technik pomocnych przy podejmowaniu decyzji

4 Przed jakimi decyzjami stają managerowie?

5 Typy decyzji managerskich Decyzje produkcyjne Decyzje finansowe i inwestycyjne Decyzje marketingowe Decyzje kadrowe Decyzje logistyczne Decyzje techniczne i technologiczne

6 Decyzje Świadomy wybór z przynajmniej dwóch dostępnych opcji. (Hensel P., Planowanie jako podejmowanie decyzji, w: red. J. Bogdanienko, Organizacja i zarządzanie w zarysie, Warszawa: Wyd. Naukowe Wydziału Zarządzania UW 2010, s. 56.) Decyzja związana jest z pojawiającym się problemem, a dokładniej ze stwierdzeniem rozbieżności między istniejącym a pożądanym stanem spraw. Racjonalność wybór takich środków działania, które umożliwią osiągnięcie zamierzonego celu, lub wybór dokonany zgodnie z racjonalnym modelem decyzyjnym.

7 Decyzje Programowane rutynowe, do podjęcia których stosuje się wcześniej wypracowane narzędzia i metody Nieprogramowane niestandardowe, związane z rozwiązywaniem problemów wcześniej nie mających miejsca w organizacji

8 Racjonalny model decyzyjny Założenia modelu: Decydent ma pełną wiedzę o dostępnych wariantach decyzyjnych Cel Wariant wyboru Konsekwencje Preferencje Kryterium decyzyjne DECYZJA

9 Decyzje Ale decyzje są raczej procesem niż prostym aktem wyboru między rozmaitymi alternatywami Rozpoznanie problemu Ustalenie kryterium decyzyjnego Przypisanie wag do kryteriów Opracowanie możliwych rozwiązań Analiza możliwych rozwiązań Wybór rozwiązania Wdrożenie rozwiązania Ocena skuteczności decyzji

10 Ograniczona racjonalność Decyzje tylko satysfakcjonujące, NIE optymalne Ułomność pamięci ludzkiej i organizacyjnej Niedostrzeganie pewnych zależności przyczynowo skutkowych Doszukiwanie się zależności przyczynowo skutkowych tam, gdzie ich nie ma

11 Ograniczona racjonalność, a rozwiązywanie problemów Heurystyka sądzenia (skrótowe, uproszczone sposoby podejmowania decyzji, pozwalają zaoszczędzić czas i pieniądze) Podejmowanie decyzji zespołowych i związane z nimi ryzyka: Przesunięcie akceptowanego poziomu ryzyka Syndrom grupowego myślenia Efekt polaryzacji (trzeba nauczyć się pracować wykorzystując pomysły innych)

12 Działanie w warunkach pewności, niepewności Warunki pewności gdy jesteśmy pewni co do konsekwencji naszych działań Warunki ryzyka gdy znamy jedynie prawdopodobieństwo wystąpienia określonych konsekwencji decyzyjnych -> szacowanie wartości oczekiwanej Warunki niepewności brak pewności co do konsekwencji działania oraz brak pewności co do prawdopodobieństwa z jakim wystąpią

13 Jak można podejmować decyzje?

14 Drzewo decyzyjne Wartość oczekiwaną najłatwiej jest oszacować przy pomocy drzewa decyzyjnego Wartość oczekiwana jest sumą iloczynów wartości zmiennej i prawdopodobieństw, z jaką wartości zmienne mogą wystąpić X Wariant A Wariant B prawdopodobieństwo Wartość oczekiwana / wypłata

15 Technika kryteriów i kryteriów ważonych Identyfikacja problemu Identyfikacja kryteriów decyzyjnych Przypisanie wag do poszczególnych kryteriów (jeżeli je stosujemy) Generowanie wariantów rozwiązań problemu Ocena i porównanie poszczególnych wariantów Wybór wariantu rozwiązującego problem w sposób optymalny Ocena skutków wdrożenia wybranego wariantu

16 Technika kryteriów i kryteriów Przykładowe kryteria: Czas Koszty Lokalizacja ważonych Zgodność ze strategią firmy W przypadku wag, odpowiednio wyceniamy najistotniejsze dla nas kryteria/czynniki

17 Technika porównań binarnych

18 Technika porównywania parami Projekty: A B C D E A X A2 C0 A2 A3 B X X C1 B2 E1 C X X X C1 E2 D X X X X D3 E X x X X X Oznaczenia: 0 nie ma różnicy pomiędzy dwiema opcjami, 1 istnieje mała różnica, 2 istnieje ważna różnica, 3 istnieje bardzo ważna różnica Obliczenia: Projekt A = = 7 Projekt C = = 2

19 Technika porównywania parami Projekt Suma Ranking A 7 1 B 2 3 C 2 3 D 3 2 E 3 2 W przykładzie Projekt A uzyskał największą liczbę punktów 7, stąd w rankingu wszystkich projektów uplasował się na I miejscu. Oznacza to, że wypadł on najlepiej, został najlepiej oceniony przy wykorzystaniu techniki porównywania parami.

20 Nowa siedziba firmy

21 Wykres Ishikawy Graficzna technika przedstawienia i analizy zależności przyczynowo skutkowych Pozwala na identyfikację różnych przyczyn zmian, problemów, w tym przyczyn źródłowych

22 Wykres Ishikawy Jak zastosować? Zidentyfikowanie problemu, który będzie przedmiotem analizy Określenie poszczególnych kategorii przyczyn w zależności od tego, czego problem dotyczy. Człowiek (Man), Maszyna (Machine), Materiał (Material), Stosowana metoda (Method), Kierownictwo (Management), Otoczenie (Enviroment) Naniesienie kategorii przyczyn na wykres i zidentyfikowanie przyczyn problemu

23 Identyfikacja przyczyn problemu Poziom problemu Na podłodze jest kałuża oleju Ponieważ z maszyny cieknie olej Ponieważ zużyła się uszczelka Ponieważ kupiliśmy uszczelki z kiepskiego materiału Ponieważ uszczelki były tanie (zrobiliśmy na tym dobry interes) Ponieważ przedstawiciela ds. zaopatrzenia oceniamy na podstawie krótkoterminowych wyników Odpowiedni środek zaradczy Wytrzeć kałużę Naprawić maszynę Wymienić uszczelkę Zmienić specyfikację uszczelek Zmienić zasady zaopatrzenia Zmienić zasady oceniania przedstawicieli ds. zaopatrzenia Źródło: Liker J. K., Droga Toyoty, Warszawa: Wyd. MT Biznes 2005, s. 384.

24 Podejmowanie decyzji Sposobów podejmowania decyzji jest wiele Adekwatne dobieranie metod do problemu i ograniczeń z jakimi się spotykamy Przykładowe inne narzędzia: Macierze wypłat Analiza punktu równowagi kosztów i przychodów Analiza wskaźnikowa Programowanie liniowe Teoria kolejek Ekonomiczna wielkość partii

25 Praca grupowa czy indywidualna? dlaczego?

26 Grupa Dwie lub więcej osób Bezpośrednie interakcje Informacje i emocje, wspólny cel, wartości Własny system nagród i kar Struktura! Formalne / nieformalne

27 Grupa Z jakich powodów ludzie łączą się w grupy?

28 Dlaczego ludzie przyłączają się Bezpieczeństwo do grup? W gromadzie siła, zmniejszenie niepewności związanej z samotnością Pozycja Poczucie własnej wartości Przynależność Uzyskanie określonego prestiżu dzięki przynależności do danej grupy Zwiększenie poczucia własnej wartości, zwłaszcza dzięki członkostwu w grupie cieszącej się wysokim uznaniem Zaspokajanie potrzeb społecznych dzięki interakcjom towarzyskim Władza Osiąganie celów Osiąganie przez działanie grupowe czegoś niemożliwego do uzyskania w pojedynkę: ochrona członków grupy przed nieuzasadnionymi żądaniami innych Stworzenie możliwości wykonania określonego zadania, do którego potrzeba talentów, wiedzy lub władzy więcej niż jednej osoby

29 Grupowe podejmowanie decyzji PLUSY Więcej informacji zgromadzonych Więcej wariantów Różne punkty widzenia Wyższy stopień akceptacji decyzji Poprawa komunikacji MINUSY Czasochłonność Niepożądany kompromis Paradoks demokracji Wyższy poziom ryzyka Syndrom Grupowego Myślenia

30 Grupowe myślenie Myślenie grupowe jest zjawiskiem występującym u osób tworzących grupę o dużej spójności, gdy są one tak zaabsorbowane dążeniem do jednomyślności, że powoduje to obniżenie ich zdolności do krytycznego myślenia. Najbardziej charakterystyczna dla grupowego myślenia jest troska o ukształtowanie wspólnego poglądu. Źródło: Psychologia w zawodach wymagających kontaktów z ludźmi, Jerzy Wróblewski, Warszawa 1997.

31 Objawy syndromu grupowego myślenia (1) Złudzenie całkowitego bezpieczeństwa, które prowadzi do nadmiernego optymizmu i zachęca do podejmowania skrajnego ryzyka. Zbiorowe racjonalizowanie działań grupy, co pozwala odrzucić wszelkie dane sprzeczne z decyzją grupy. Wiara w przyrodzoną moralność grupy, co prowadzi do ignorowania moralnych następstw decyzji. Pojawienie się stereotypowych wizerunków przywódców wrogiej grupy, np. głupi, słaby, zły, co sprawia, że nie docenia się możliwości zantagonizowanej grupy. Źródło: Psychologia w zawodach wymagających kontaktów z ludźmi, Jerzy Wróblewski, Warszawa 1997.

32 Objawy syndromu grupowego myślenia (2) Silny nacisk wewnętrzny na członków grupy, aby dostosowali się do norm grupowych i nie różnili się w poglądach. Indywidualna autocenzura myśli i idei, które odbiegają od wspólnych poglądów grupy. Iluzja jednomyślności. Wyrażane są tylko sądy, które wydają się zgodne z punktem widzenia większości członków grupy. Pojawia się stróż poprawnego myślenia, który tłumi niedogodne informacje i gani osoby odbiegające od wspólnych poglądów. Źródło: Psychologia w zawodach wymagających kontaktów z ludźmi, Jerzy Wróblewski, Warszawa 1997.

33 Charakterystyka syndromu grupowego myślenia (objawy) iluzja nieomylności i pewności siebie (bo jesteśmy najmądrzejsi) lekceważenie niepomyślnych informacji (jesteśmy świetnymi fachowcami, którzy nie mogą się pomylić) wiara we własną etykę zawodową, nieuwzględnianie etycznych i moralnych aspektów decyzji (w tym co robimy nie ma nic złego, bo robimy to dla dobra ogółu) lekceważące traktowanie wyników i osób spoza zespołu (jesteśmy najlepsi, nasze decyzje są najlepsze, nikt by tego lepiej nie zrobił) wywieranie nacisku dla wymuszenia zgody na jednomyślność samocenzurowanie się (aby uniknąć negatywnych reakcji grupy, jej krytyczni członkowie decydują się w końcu milczeć) iluzja jednomyślności (milczenie jest traktowane jako wyraz zgody) filtrowanie informacji, tzn. członkowie grupy starają się nie dopuścić informacji sprzecznych ze zdaniem grupy.

34 Czynniki zwiększające prawdopodobieństwo wystąpienia grupowego myślenia: charakter i działania lidera grupy: pożąda on władzy, a rządzenie sprawia mu dużą przyjemność nie jest jednak pewny swoich umiejętności źle znosi krytykę, lub nie znosi jej zupełnie docenia osoby, które umieją mniej niż on sam narzuca słabszym swoje poglądy blokuje pomysły innych członków grupy poczucie zagrożenia samooceny duża spójność grupy Źródło: Psychologia w zawodach wymagających kontaktów z ludźmi, Jerzy Wróblewski, Warszawa 1997.