ROZDZIAŁ 7 ROZWIJANIE WIEDZY PRACOWNIKÓW W ORGANIZACJI W TEORII I PRAKTYCE

Transkrypt

1 Irena Figurska ROZDZIAŁ 7 ROZWIJANIE WIEDZY PRACOWNIKÓW W ORGANIZACJI W TEORII I PRAKTYCE Wprowadzenie Współcześnie na całym niemal świecie obserwuje się wzrost zainteresowania tematyką związaną z budowaniem gospodarki opartej na wiedzy. Znajduje to swoje odzwierciedlenie w rosnącej liczbie publikacji naukowych, a także w oficjalnych dokumentach Unii Europejskiej i jej poszczególnych państw członkowskich. Organizuje się poświęcone temu zagadnieniu konferencje naukowe, a wachlarz usług firm konsultingowych zorientowanych na szkolenia i projekty z zakresu zarządzania wiedzą systematycznie wzrasta (Figurska, 2006). Dzieje się tak dlatego, że wiedza staje się podstawą funkcjonowania nowoczesnej gospodarki, jej zasobem strategicznym. Tym samym ogromnego znaczenia nabiera właściwe, efektywne nią zarządzanie, które będzie możliwe tylko wtedy, kiedy wszystkie składające się na zarządzanie wiedzą procesy, czyli lokalizowanie zasobów wiedzy, pozyskiwanie jej, rozwijanie, dzielenie się wiedzą i rozpowszechnianie jej, a także wykorzystywanie i zachowywanie wiedzy, będą przebiegały efektywnie. Zarządzanie wiedzą obejmuje wszelkie działania zmierzające do tego, aby cała wiedza organizacji była dostępna dla wszystkich pracowników na wyciągnięcie ręki. Pozwala to skrócić proces decyzyjny, co daje możliwość szybszej reakcji na dynamicznie zmieniające się otoczenie (Evans, 2005, s. 11). Zmiany zachodzące w otoczeniu organizacji są często nieprzewidywalne, trudno więc określić, jakie problemy mogą pojawić się w przyszłości i jaka wiedza potrzebna będzie do ich rozwiązania. To z kolei oznacza, że niejednokrotnie dopiero pojawiający się, wymagający rozwiązania problem ukazuje braki w dotychczasowej wiedzy i wynikającą z tego konieczność zdobycia nowej wiedzy, a co się z tym wiąże - konieczność uczenia się. Jednym z procesów składających się na zarządzanie wiedzą jest rozwijanie wiedzy w organizacji, polegające na [ ] powiększaniu zestawu umiejętności, wprowadzaniu nowych produktów, korzystniejszych rozwiązań i bardziej efektywnych mechanizmów (Probst i inni, 2002, s. 142). Podstawą rozwijania wiedzy w organizacji jest rozwój wiedzy jej pracowników. Pojęcie i znaczenie rozwoju wiedzy pracowników Rozwój to [ ] proces kierunkowych przemian, w którego toku obiekty przechodzą od form lub stanów prostszych i mniej doskonałych do form lub stanów bardziej złożonych i doskonalszych pod określonym względem (Encyklopedia, 1999, s. 739). Wiedzę zaś definiuje się jako ogół wiadomości i umiejętności, które jednostka wykorzystuje do rozwiązywania problemów. Na wiedzę składają się elementy teoretyczne i praktyczne, a także ogólne zasady i szczegółowe wskazówki postępowania (Probst i inni, 2002, s. 35). Na bazie powyższych definicji rozwój wiedzy pracownika można określić jako proces, w trakcie którego jego wiedza, czyli umiejętności i wiadomości w swoim wymiarze zarówno teoretycznym, jak i praktycznym, ulegają pogłębieniu i poszerzeniu, dzięki czemu pracownik może sprostać wymaganiom stawianym przez szeroko rozumiane otoczenie i efektywnie rozwiązywać poja-

2 66 Irena Figurska wiające się przed nim problemy. Rozwój wiedzy następuje wtedy, gdy uczący się trwale opanował zdolność do działania na nowym, wyższym poziomie. Rozwój wiedzy pracowników jest z jednej strony warunkiem koniecznym rozwoju wiedzy organizacji, na którą składa się suma wiedzy pojedynczych pracowników oraz ich zespołów, a z drugiej strony ważnym elementem rozwoju zasobów ludzkich, który to rozwój A. Pocztowski definiuje jako [ ] celowe konfiguracje przedsięwzięć wzbogacania wiedzy, rozwijania zdolności, kształtowania wartości, postaw, motywacji i umiejętności, a także dbania o kondycję fizyczną i psychiczną osób wykonujących pracę, które to przedsięwzięcia prowadzą do wzrostu jej efektywności oraz do podniesienia wartości rynkowej zasobów ludzkich (A. Pocztowski, 2007, s. 274). Rozwój ten jest procesem zorientowanym długoterminowo i sprzyja poszerzaniu horyzontów pracownika, rozwijaniu cech osobowości, takich jak innowacyjność i przedsiębiorczość, a także zaspokajaniu jego potrzeby samorealizacji (Kostera, 2006, s. 109). Tylko osoby o odpowiedniej wiedzy i doświadczeniu potrafią ocenić, które nowe koncepcje, modele czy metody przyniosą organizacji korzyści, a także zrozumieć i zaakceptować zmiany konieczne do wprowadzenia w organizacji (Lipka, 2005, s ). Można więc przyjąć, że sukces przedsiębiorstw funkcjonujących w gospodarce opartej na wiedzy w dużym stopniu zależy od chęci i możliwości pracowników w zakresie rozwijania wiedzy. Wiedza merytoryczna, umiejętności praktyczne, zdolności, postawy oraz czas oferowany organizacji są czynnikami, które wpływają na jakość pracowników (Pocztowski, Miś, 2000, s. 67). Tak więc rozwój wiedzy pracowników, polegający na podnoszeniu jej poziomu, determinuje wzrost jakości pracowników, który z kolei wiąże się z ich kreatywnością, zdolnością do zachowań prospołecznych i pracy zespołowej, odwagą w wyrażaniu opinii, elastycznością w myśleniu i działaniu, szybkością podejmowania decyzji, gotowością do podejmowania ryzyka, umiejętnością pracy w stresie, panowaniem nad chaosem informacyjnym, zorientowaniem na wyniki, samodzielnością, niezawodnością i zaangażowaniem (Lipka, 2005, s ). Współcześnie rozwój wiedzy personelu traktowany jest przez nowoczesne organizacje jako inwestycja, która przynieść ma korzyści zarówno organizacji, jak i pracownikom (Kostera, 2006, s. 117). Przedsiębiorstwo, które decyduje się na takie inwestycje powinno określić, w jakim stopniu będą one dotyczyć rozwoju kierunkowego związanego z wiedzą i umiejętnościami przydatnymi tylko w danej, konkretnej organizacji, a w jakim będą to inwestycje w rozwój ogólnej wiedzy pracowników, która zwiększy ich efektywność bez względu na miejsce zatrudnienia (Evans, 2005, s. 66). Trzeba przy tym pamiętać, że współcześnie wielu pracowników woli samodzielnie kreować własną przyszłość i szukać dla siebie dróg rozwoju niekoniecznie związanych z organizacją, w której właśnie pracują, czemu podporządkowują swoje działania związane z rozwojem wiedzy (Zarządzanie, 2006, s. 163). Rozwój wiedzy pracowników dotyczyć może zarówno ich wiedzy jawnej, jak i ukrytej. Jednak rozwój wiedzy ukrytej wiąże się z możliwością jej wykorzystania w działaniach tylko przez jej twórcę. Dlatego dla organizacji ważny jest nie tylko sam proces rozwoju wiedzy poszczególnych pracowników, ale także przetworzenie ich wiedzy ukrytej w wiedzę jawną, którą wykorzystać w działaniach będą mogli także inni pracownicy organizacji. Przekształcenie wiedzy indywidualnej pracowników w wiedzę organizacyjną stać się może podstawą rozwoju nowej wiedzy. Warunkami, które pozwalają na włączanie wiedzy indywidualnej w zbiorowy proces rozwijania wiedzy są: komunikacja, interakcja, przejrzystość oraz integracja zasobów wiedzy (Głuszek, 2004, s. 90). Uczenie się jako narzędzie rozwoju wiedzy pracowników Rozwijanie wiedzy pracownika następuje poprzez uczenie się, będące procesem cią-

3 Rozwijanie wiedzy pracowników w organizacji w teorii i praktyce 67 głym, o którym mówi się, że nie ma początku, środka ani też końca (Parsloe, Wray, 2003, s. 33). Uczenie się obejmuje aspekty poznawcze i behawioralne, a jego konsekwencją są ukierunkowane na osiągnięcie pożądanych celów względnie trwałe zmiany w sposobie postrzegania rzeczy i zachowań. Rolą organizacji jest stworzenie warunków sprzyjających permanentnemu uczeniu się pracowników zarówno w pracy, jak i poza nią, a także stymulowanie pracowników do rozwijania umiejętności uczenia się i rozwiązywania problemów (Andrzejczak, 2004, s. 181). Organizacja może wspierać proces uczenia się pracowników poprzez określone działania motywacyjne (np. powiązanie systemu wynagrodzeń z innowacyjnymi osiągnięciami pracowników), działania doradcze związane z ukierunkowaniem aktywności rozwojowej pracowników, a także działania związane ze szkoleniem pracowników (Andrzejczak, 2004, s ). Proces uczenia się dokonuje się zarówno poprzez świadome zaangażowanie się pracownika, jak i w sposób nieuświadomiony (Rybak, 2004, s ). Wskazuje się, że ok. 70% wiedzy nabywa się niejako przy okazji (Evans, 2005, s. 111). Ludzie uczą się z doświadczeń bez względu na to, czy zdarzają się one przypadkowo, czy też się ich świadomie poszukuje. Analiza tych doświadczeń prowadzi do wyciągnięcia określonych wniosków, które wykorzystuje się przy planowaniu działań w przyszłości. Prowadzi to do następnego doświadczenia i cykl uczenia się rozpoczyna się na nowo (Parsloe, Wray, 2003, s. 39). Trzeba jednak pamiętać, że choć w przypadku pojedynczego pracownika każdy proces uczenia się oznacza rozwijanie jego wiedzy, to nie musi to oznaczać powstawania nowej wiedzy w skali całej organizacji (Probst i inni, 2002, s. 147). Bodźcami skłaniającymi pracowników do nauki mogą być zarówno potrzeby dostrzeżone samodzielnie (np. poprzez porównanie swojej wiedzy z wiedzą współpracowników), jak i potrzeby dostrzeżone przez innych (np. narzucone stosownymi przepisami regulującymi określoną działalność) (Evans, 2005, s. 147). Jest wiele sposobów nauki, dzięki którym dochodzi do rozwoju wiedzy pracowników. Zalicza się do nich (Evans, 2005, s ): - naukę poprzez wspólną pracę ze współpracownikami, - naukę poprzez obserwację innych specjalistów przy pracy, - naukę w grupie samokształceniowej, - naukę z wykorzystaniem źródeł wiedzy jawnej, np. specjalistycznych czasopism, książek, uczestnictwo w konferencjach i szkoleniach, - naukę poprzez udział w przedsięwzięciach nie związanych z pracą, niejako przy okazji, - naukę poprzez analityczną refleksję, czyli czytanie, zastanawianie się, sprawdzanie różnych pomysłów, wyciąganie wniosków z błędów. Każdy pracownik jest inny, ma inną wiedzę jawną i ukrytą, inne doświadczenia, umiejętności, zdolności i potrzeby, a także określone predyspozycje do uczenia się, gromadzenia doświadczeń i przekazywania posiadanej wiedzy (Miś, 2004, s. 216). Dlatego proces uczenia się pracowników powinien zostać zindywidualizowany tak, aby każdy z nich mógł rozwijać swoją wiedzę z wykorzystaniem takiego sposobu nauki, który przyniesie zarówno jemu, jak i organizacji największe korzyści. Warunki rozwoju wiedzy pracowników Aby proces rozwoju wiedzy pracowników w organizacji przebiegał sprawnie, musi być spełnionych kilka warunków. Pracownicy muszą chcieć rozwijać wiedzę. Podejmując wszelkie decyzje, w tym dotyczące tego, czy rozwijać wiedzę czy też nie, bierze się pod uwagę koszty i korzyści z tym związane. Jeśli oczekuje się, że korzyści, jakie

4 68 Irena Figurska przyniesie rozwój wiedzy (awans, wyższa pensja itd.) będą większe od związanych z tym kosztów (wysiłek umysłowy, koszty finansowe, mniej czasu wolnego itd.) wówczas proces ten zostanie zrealizowany. Jeśli jednak nie wówczas nie będzie bodźca do rozwoju wiedzy. To, czy w efekcie rozwoju wiedzy pracownicy odniosą korzyści w dużym stopniu zależy od kultury organizacyjnej. Pracownicy muszą mieć warunki do rozwijania wiedzy. Do warunków tych należy zaliczyć przede wszystkim czas i możliwości. Brak czasu na poszerzanie wiedzy i myślenie, będący efektem dużego obciążenia obowiązkami służbowymi może stanowić istotną barierę rozwoju wiedzy pracowników. Wyzwaniem dla przełożonych staje się takie zorganizowanie pracy podwładnych, które pozwoli im na naukę, wymianę doświadczeń i spostrzeżeń. Oprócz czasu pracownicy potrzebują też odpowiednich warunków fizycznych, które umożliwią realizację tego procesu, np. stosownych pomieszczeń, zaplecza edukacyjnego itd. Pracownicy muszą mieć wsparcie przełożonych w dążeniu do rozwijania wiedzy. Warunkiem koniecznym rozwoju wiedzy pracowników jest właściwa postawa przełożonych, w tym promowanie postaw sprzyjających przedstawianiu pomysłów oraz tolerowanie błędów w rozsądnym zakresie. Jeśli zwierzchnik sam nie jest zaangażowany w proces powiększania zasobów wiedzy, wówczas może nawet podejmować działania uniemożliwiające pracownikom efektywne uczenie się. Jeśli przełożony traktuje wiedzę jako źródło przewagi nad innymi wówczas ani nie będzie motywował podwładnych do rozwijania wiedzy, ani nie będzie się z nimi dzielił swoją wiedzą w obawie o swoją pozycję w organizacji. Pracownicy muszą wiedzieć, po co rozwijać wiedzę. Szybkie zmiany technologiczne powodują zmiany w działalności, produktach, procesach, projektach stanowisk, a także w wymaganiach kwalifikacyjnych (Lundy, Cowling, 2000, s. 271). W gospodarce opartej na wiedzy posiadane kwalifikacje tracą połowę wartości w ciągu kilku lat (Evans, 2005, s.181). Szybkie tempo starzenia się wiedzy powoduje konieczność systematycznego jej uzupełniania i poszerzania zarówno przez pracowników, jak i pracodawców. Wiedzę należy ciągle uaktualniać, podnosić jej poziom, a także nauczyć się efektywnie zapominać to, co jest niepotrzebne (Bochniarz, Gugała, 2005, s. 81). Systematyczne rozwijanie wiedzy podnosi konkurencyjność pracowników na rynku, a także umożliwia im zaspokojenie potrzeby samorealizacji. Pracownicy muszą mieć dostęp do źródeł wiedzy. Chodzi o dostęp nie tylko do źródeł wiedzy wewnętrznej, np. baz danych, instrukcji, dokumentów czy też wiedzy innych pracowników danej organizacji, ale także do źródeł wiedzy zewnętrznej, np. wiedzy i doświadczeń zewnętrznych ekspertów, współpracujących jednostek badawczo-rozwojowych, wiedzy klientów, dostawców itd. W tym celu musi istnieć w organizacji przejrzystość zasobów wiedzy, źródła wiedzy powinny zostać zlokalizowane, a pracownicy mieć nieskrępowany dostęp do informacji na ten temat. Pracownicy muszą wiedzieć, jak rozwijać wiedzę. Rozwijanie wiedzy często kojarzone jest jedynie z formalnymi metodami uczenia się, czyli uczestnictwem w kursach, szkoleniach, czytaniem tematycznie związanych z planowanym kierunkiem rozwoju książek i czasopism fachowych. Tymczasem wiele nauczyć się można także metodami nieformalnymi, np. poprzez obserwację współpracowników, wspólne rozwiązywanie problemów, opiekę mentora itd. Należy więc stworzyć pracownikom możliwości nauki i zapewnić im dostęp do informacji o tych możliwościach, pamiętając jednocześnie o tym, że proces rozwijania wiedzy pracowników powinien być zindywidualizowany. Pracownicy muszą wiedzieć, jaką wiedzę rozwijać. Współcześnie problemem może być nie tylko brak wiedzy, ale też jej nadmiar. Trzeba więc odpowiedzieć sobie na pytanie, jaką wiedzę rozwijać tak, aby inwestycja w rozwój wiedzy była opłacalna, a zdobyta wiedza znalazła zastosowanie w praktyce. Odpowiedź na

5 Rozwijanie wiedzy pracowników w organizacji w teorii i praktyce 69 pytanie, jaką wiedzę rozwijać, w znacznej mierze zależy od wizji dalszej kariery zawodowej pracownika. Trzeba umieć określić a jest to zadanie zarówno dla pracownika, jak i jego przełożonego - jaka wiedza przydatna jest aktualnie, jaka wiedza przydatna będzie w przyszłości, a o jakiej wiedzy należy zapomnieć. Rozwijanie wiedzy pracowników w świetle badań ankietowych W 2006 roku przeprowadzono wśród osób pracujących, studentów zaocznych WHSZ w Słupsku, badanie ankietowe, którego celem było określenie, w jakim stopniu określone procedury warunkujące zarządzanie wiedzą, a w tym rozwój wiedzy pracowników, są stosowane w organizacjach, w których respondenci pracują. Ankietowani w swoich odpowiedziach określili, w jakim stopniu zgadzają się (lub nie), że opisane procedury odpowiadają rzeczywistości. Następnie odpowiedzi zostały ocenione według 6-stopniowej skali ocen, w której 1 punkt przyporządkowano odpowiedzi zdecydowanie nie, a 6 punktów zdecydowanie tak, po czym obliczono średnią ocen, jaką otrzymały poszczególne pytania. 1 W badaniu wzięło udział 130 osób. W tabeli 1 zawarto procentowe dane obrazujące rozkład odpowiedzi respondentów na poszczególne pytania. Jak wspomniano w teoretycznej części niniejszego artykułu rozwój pracowników, którego zasadniczym elementem jest rozwój ich wiedzy, ma istotne znaczenie dla rozwoju wiedzy organizacji i tym samym dla wzrostu jej konkurencyjności. Zapytano więc respondentów, czy w organizacjach, w których pracują, mają możliwość rozwoju. Niemal 38% badanych stwierdziło, że raczej nie, nie i zdecydowanie nie mają takiej możliwości. W grupie osób, które dały na to pytanie odpowiedź pozytywną, niemal połowa raczej dostrzegała takie możliwości, pozostałe osoby wskazały zaś, że mają lub Tabela 1. Stosowanie wybranych procedur warunkujących rozwój wiedzy pracowników w organizacjach w świetle badania ankietowego Pytania Pracownicy mają możliwość rozwoju Pracownicy są motywowani do podnoszenia swoich kwalifikacji. Pracownicy systematycznie uczestniczą w szkoleniach. Wiedza wyniesiona ze szkoleń ma zastosowanie praktyczne. Pracownicy chętnie dzielą się informacjami na temat swojej wie- Średnia ocen nie wiem Razem odpowiedzi zdecydowanie nie nie W tym (w %) raczej nie raczej tak tak zdecydowanie tak 3, ,8 5,4 8,5 23,8 30,0 24,6 6,9 3, ,8 4,6 13,8 18,5 28,4 27,7 6,2 3, ,8 6,9 16,2 13,1 26,9 26,2 6,9 4, ,3 3,1 8,5 12,3 36,9 26,9 10,0 3, ,8 0,8 6,2 27,7 33,8 26,9 3,8 1 Przy obliczaniu średniej oceny dla poszczególnych pytań nie uwzględniano odpowiedzi nie wiem.

6 70 Irena Figurska dzy. Pracownicy pomagają sobie wzajemnie w rozwiązywaniu problemów zawodowych. Pracownicy dysponują dostępem do źródeł wiedzy niezbędnych do rozwiązywania pojawiających się problemów. Pracownicy są zachęcani przez przełożonych do szukania innowacyjnych rozwiązań. Sukcesy pracowników są przez kierownictwo zauważane i nagradzane. 4, ,3 0,0 3,8 13,1 42,3 32,3 6,2 3, ,8 3,8 10,0 15,4 31,5 30,0 5,4 3, ,3 4,6 14,6 23,8 29,2 24,6 0,8 3, ,5 3,8 8,8 23,8 33,1 23,1 6,2 Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania ankietowego. zdecydowanie mają możliwość rozwoju. Średnia ocen odpowiedzi na to pytanie wyniosła 3,81, plasując się bliżej odpowiedzi raczej tak niż raczej nie. Jednym z istotniejszych elementów rozwoju wiedzy pracowników jest możliwość podnoszenia przez nich kwalifikacji. Zapytano więc respondentów, czy w organizacjach, w których pracują, są motywowani do podnoszenia swoich kwalifikacji. Nieco ponad 1/3 ankietowanych odpowiedziała, że raczej nie, nie i zdecydowanie nie są motywowani do podnoszenia kwalifikacji. W grupie osób, które dały pozytywną odpowiedź na to pytanie (62,3% ogółu ankietowanych) 45,7% raczej czuło, iż są motywowani do podnoszenia kwalifikacji, a pozostali odpowiedzieli tak i zdecydowanie tak. Średnia ocen odpowiedzi na to pytanie wyniosła 3,80, plasując się pomiędzy odpowiedziami raczej tak i raczej nie, będąc bliżej tej pierwszej Jedną z form rozwoju wiedzy pracowników jest uczestnictwo w szkoleniach. Zadano więc respondentom pytanie, czy pracownicy mają możliwość systematycznego uczestnictwa w szkoleniach. Niewiele ponad 36% badanych dało negatywną odpowiedź na tak sformułowane pytanie. W grupie osób, które dały pozytywną odpowiedź na zadane pytanie (stanowili oni 3/5 ogółu respondentów) niemal 45% odpowiedziało raczej tak, a pozostali stwierdzili, iż tak i zdecydowanie tak, uczestniczą systematycznie w szkoleniach. Średnia ocen odpowiedzi na to pytanie wyniosła 3,73, plasując się nieco bliżej odpowiedzi raczej tak niż raczej nie. Nie zawsze wiedza teoretyczna wyniesiona ze szkoleń ma zastosowanie praktyczne, czyli może być wykorzystana przez pracowników do podejmowania działań i rozwiązywania pojawiających się problemów. Respondentów zapytano, jak sytuacja ta wygląda w organizacjach, z których się wywodzą. Niespełna 1/4 ankietowanych stwierdziła, iż nie wykorzystuje w praktyce wiedzy wy-

7 Rozwijanie wiedzy pracowników w organizacji w teorii i praktyce 71 niesionej ze szkoleń pracowniczych, a niemal 3/4 uczestników badania odpowiedziało, iż wiedza ta ma zastosowanie praktyczne. Dokładnie połowa osób z tej grupy raczej wykorzystuje nabytą wiedzę w praktyce, a pozostałe osoby odpowiedziały, iż tak i zdecydowanie tak. Średnia ocen odpowiedzi na to pytanie wyniosła 4,09, odpowiadając odpowiedzi raczej tak. Każdy z pracowników posiada wiedzę jawną i wiedzę ukrytą, o której wie najczęściej tylko on sam, choć może być ona bardzo ważna dla organizacji. Dlatego zadano respondentom pytanie, czy w ich organizacjach pracownicy chętnie dzielą się informacjami na temat swojej wiedzy. Nieco ponad 1/3 respondentów wskazała, że pracownicy raczej nie, nie lub zdecydowanie nie dzielą się informacjami na ten temat (Figurska, 2006, s. 20). Brak tego typu informacji stanowi istotną barierę dzielenia się wiedzą w organizacji, bowiem utrudnia dotarcie do osób, które dysponują wiedzą przydatną do rozwiązania konkretnego problemu. Konsekwencją tego jest zaburzenie efektywności procesu rozwoju wiedzy pracowników. Wśród tych respondentów, którzy udzielili pozytywnej odpowiedzi na to pytanie, 52,3% ankietowanych oceniło, że pracownicy raczej dzielą się takimi informacjami, pozostali zaś stwierdzili, iż tak i zdecydowanie tak. Średnia ocen odpowiedzi na to pytanie wyniosła 3,92 plasując się bardzo blisko odpowiedzi raczej tak. Dla efektywności procesu rozwoju wiedzy pracowników bardzo ważne jest współdziałanie pracowników, wspólne rozwiązywanie pojawiających się problemów. Respondentów zapytano więc, czy pracownicy pomagają sobie wzajemnie w rozwiązywaniu problemów zawodowych. Aż 81% ankietowanych odpowiedziało, że tak właśnie się dzieje. W grupie tej 52,4% oceniło, że pracownicy raczej współpracują ze sobą, a pozostali odpowiedzieli tak lub zdecydowanie tak. Średnia ocen odpowiedzi na to pytanie wyniosła 4,24, czyli plasowała się pomiędzy raczej tak a tak, będąc bliżej tej pierwszej odpowiedzi. Pracownicy powinni wykorzystywać w działaniach nie tylko wiedzę własną, zarówno jawną jak i ukrytą, ale także wiedzę pochodzącą z innych źródeł, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Zadano więc respondentom pytanie, czy pracownicy dysponują dostępem do źródeł wiedzy niezbędnych do rozwiązywania pojawiających się problemów. Niespełna 30% osób uczestniczących w badaniu takim dostępem nie dysponowało lub raczej nie dysponowało, natomiast 2/3 osób udzieliło odpowiedzi pozytywnej. W tej grupie ankietowanych 47% taki dostęp do źródeł wiedzy raczej posiadało, a pozostali odpowiedzieli tak i zdecydowanie tak. Średnia ocen odpowiedzi na to pytanie wyniosła 3,94, odpowiadając niemal dokładnie liczbie punktów przydzielonych odpowiedzi raczej tak. Współcześnie wyzwaniem dla przełożonych jest motywowanie pracowników do tego, aby byli bardziej przedsiębiorczy w kwestii stosowania procedur związanych z zarządzaniem wiedzą, w tym rozwijania swojej wiedzy i wykorzystywania jej w praktyce. Zapytano więc respondentów, czy przełożeni zachęcają pracowników do szukania innowacyjnych rozwiązań. Osoby, które udzieliły na to pytanie odpowiedzi negatywnej stanowiły 43% ankietowanych. Spośród osób, które stwierdziły, że są motywowane przez przełożonych do szukania innowacyjnych rozwiązań, niemal 54% stwierdziło, że takie działania raczej mają miejsce, pozostali odpowiedzieli tak i zdecydowanie tak. Średnia ocen odpowiedzi na to pytanie wyniosła 3,58, plasując się nieco tylko bliżej odpowiedzi raczej tak niż raczej nie. We wcześniejszym fragmencie niniejszego artykułu stwierdzono, iż jednym z warunków rozwoju wiedzy pracowników w organizacji są korzyści, jakich w efekcie tego procesu oczekuje pracownik. Dlatego zapytano osoby objęte badaniem, czy ich przełożeni zauważają i nagradzają sukcesy pracowników. Pond 1/3 ankietowanych stwierdziła, że przełożeni nie zauważają i nie nagradzają ich sukcesów, a 62,4% dało odpowiedź pozytywną. W grupie tej 53,1% badanych stwierdziło, iż

8 72 Irena Figurska przełożeni raczej dostrzegają ich sukcesy i nagradzają, pozostali zaś stwierdzili, iż tak i zdecydowanie tak się dzieje. Średnia ocen odpowiedzi na to pytanie wyniosła 3,83, plasując się bliżej odpowiedzi raczej tak niż raczej nie. Podsumowanie Posiadanie odpowiedniej wiedzy we właściwym czasie i stosowne spożytkowanie jej do podejmowania właściwych decyzji jest współcześnie dla wielu organizacji warunkiem nie tylko zwiększenia konkurencyjności na rynku, ale nierzadko wręcz przetrwania. Dlatego tak ważne jest rozwijanie wiedzy pracowników, stanowiącej podstawę wiedzy organizacji. Tymczasem w wielu organizacjach wiele jest jeszcze w tej kwestii do zrobienia, co potwierdzają wyniki przeprowadzonego badania. W szczególności dotyczy to: Podejścia przełożonych do motywowania pracowników do podnoszenia kwalifikacji i szukania innowacyjnych rozwiązań. Nie wszyscy przełożeni wydają się rozumieć, iż jednym z ich podstawowych zadań jest właśnie motywowanie podwładnych do tego, aby byli bardziej przedsiębiorczy w zakresie rozwijania wiedzy, dzielenia się nią i wykorzystywania w praktyce. Stworzenia pracownikom możliwości rozwoju. Pracownicy, którzy nie będą mieli możliwości rozwoju (w tym np. awansu ) nie będą skłonni podjąć wysiłku związanego z rozwojem swojej wiedzy. Nagradzania sukcesów pracowników. Jeśli wysiłek pracownika włożony w rozwój wiedzy i przełożenie jej na działania nie zostanie dostrzeżony i nagrodzony, pracownik nie będzie miał bodźca do dalszego rozwoju wiedzy. Wyniki badania wskazują też na występowanie w wielu organizacjach niewystarczającej przejrzystości zarówno w kwestii wymiany informacji na temat posiadanej przez pracowników wiedzy, jak i dostępu do źródeł wiedzy niezbędnych do rozwiązywania pojawiających się problemów. Trzeba też zwrócić uwagę na fakt, iż większość respondentów wskazała na to, iż określone procedury dotyczące rozwoju wiedzy pracowników są w organizacjach, w których pracują, raczej stosowane. Oznacza to, że albo częściej są niż nie są stosowane, albo też są stosowane przez niektórych członków organizacji. Badanie nie rozstrzygnęło tej wątpliwości. Znacznie mniej odpowiedzi wskazuje na to, iż stosowanie określonych procedur stało się w organizacjach, w których pracują respondenci, regułą. Tak, jak proces uczenia się organizacji zależy od uczenia się jej pracowników, tak wiedza organizacji zależy od wiedzy pracowników. Tak więc warunkiem powiększania wiedzy organizacji jest powiększanie wiedzy pracowników. Rozwój wiedzy służy nie tylko uzupełnianiu wiedzy pracownika z punktu widzenia wymagań, jakie stawia przed nim zajmowane stanowisko pracy, ale też pobudzaniu kreatywności, zmiany mentalności i postaw. Jeśli organizacja chce zwiększyć swoją konkurencyjność, tempo przyswajania wiedzy i gromadzenia doświadczeń przez poszczególnych pracowników powinno być większe w danej organizacji, niż w innych (Miś, 2004, s. 215). BIBLIOGRAFIA: 1. Andrzejczak A., (2004), Od szkolenia do organizacyjnego uczenia się, w: Zarządzanie zasobami ludzkimi w warunkach nowej gospodarki, red. Z. Wiśniewski, A. Pocztowski, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. 2. Bochniarz P., Gugała K., (2005), Budowanie i pomiar kapitału ludzkiego w firmie, Wydawnictwo Poltext, Warszawa.

9 Rozwijanie wiedzy pracowników w organizacji w teorii i praktyce Encyklopedia Popularna PWN, (1999), Warszawa. 4. Evans Ch., (2005), Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa. 5. Figurska I., (2006), Dzielenie się wiedzą jako warunek rozwoju nowoczesnej gospodarki, w: Procesy kształtowania nowoczesnej gospodarki, red. D. Fatuła, Wydawnictwo KSW im. A. Frycza Modrzewskiego, Kraków. 6. Głuszek E., (2004), Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa, Wydawnictwo AE im. O. Lange, Wrocław. 7. Kostera M., (2006), Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa. 8. Lipka A., (2005), W stronę kwalitologii zasobów ludzkich, Wydawnictwo Difin, Warszawa. 9. Listwan T. red., (2006), Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa. 10. Lundy O., Bowling A., (2000), Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. 11. Miś A., (2004), Wiedza jako instrument kariery w organizacji nowego typu, w: Zarządzanie zasobami ludzkimi w warunkach nowej gospodarki, red. Z. Wiśniewski, A. Pocztowski, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. 12. Parsloe E., Wray M., (2003) Trener i mentor. Udział coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu uczenia się, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. 13. Pocztowski A., (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa. 14. Pocztowski A., Miś A., (2000), Modelowanie kompetencji kierowniczych w aspekcie kreowania kapitału ludzkiego w organizacji, w: Kształtowanie kapitału ludzkiego firmy, red. B. Kożuch, Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok. 15. Probst G., Raub S., Romhardt K., (2002), Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. 16. Rybak M., (2004), Zintegrowane uczenie się organizacji a zarządzanie zasobami ludzkimi, w: Zarządzanie zasobami ludzkimi w warunkach nowej gospodarki, red. Z. Wiśniewski, A. Pocztowski, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.