Biuletyn CCMS 7-8/2016

Transkrypt

1 Biuletyn CCMS 7-8/2016 CX Customer Experience Wspieramy z zakresie: doboru efektywnych narzędzi do tworzenia aplikacji edukacyjnych realizacji różnych przedsięwzięć o charakterze edukacyjno- egzaminacyjnych skutecznego wykorzystania procesów nauczania umiejętności pracowniczych i menedżerskich, tworzenia materiałów edukacyjnych (bazy wiedzy) i weryfikacyjnych (testy, procesy i procedury). Instrumentalizacja procesów wdrożeniowych i szkoleniowych stała się faktem. E- learning wpisuje się w to wszystko CX (customer experience) - tylko moda czy konieczność? Praktycy biznesu, marketingowcy XXI wieku działają pytanie, jaką rolę spełnia klient w j ej strategii, aby w zupełnie innych r ealiach niż ich poprzednicy z połowy dowiedzieć się, j ak skutecznie się nią z arządza. Odpowiedzi ubiegłego wieku. T amten czas to była era produktu, nie są z estandaryzowane. W różnych pionach firmy, który należało sprzedać. Współczesność, to nieustanna w różny sposób rozumie się to zagadnienie. Nie ma batalia o zjednywanie sobie stałych odbiorców. T akie spójności pomiędzy menedżerami a pracownikami terminy jak customer support, customer service, liniowymi. Monitorowanie odnosi się głownie do starych, customer orientation zostały wzbogacone o termin mniej w spółcześnie w ażnych parametrów działania. customer experience, czyli najprościej mówiąc, o to coś, W wielu firmach (można powiedzieć śmiało, że co w ypływa w prost z zachowań i oczekiwań klientów. w większości) nadal panuje sales orientation. Dla wielu W dzisiejszych czasach korzyści wynikające klientocentryzm brzmi jak kiepski żart ale właśnie takie z pozostawania z klientem w określonych relacjach są postrzeganie tego z agadnienia jest bardzo groźne. To o w iele silniejsze niż dawniej, kiedy myślało się tylko klient, postrzeganie r ynku przez klienta oraz jego ocena i wyłącznie o pojedynczych transakcjach. Dzisiaj termin partnerów rynkowych decyduje o tym, czy i w jakim tempie life time value jest latarnią morska biznesu. W arto firma będzie się r ozwijać. N ależy też pamiętać, ż e dla zwrócić uwagę na pewną prawidłowość. T ak jak różnych poziomów zarządzania w firmie, z agadnienie w latach 60- tych i 70- tych ubiegłego w ieku każdy customer experience będzie z naczyć coś z upełnie innego. menedżer stawał się mistrzem marketingu, tak dzisiaj Generalnie wyróżniamy trzy główne poziomy: strategiczny, wszystkim wydaje się, ze rozumieją klienta. A tak nie operacyjny - menedżerski i liniowy - pracowniczy. Ciąg jest. W ystarczy zadać w dowolnie w ybranej firmie dalszy na str. 7. Strona 1 znakomicie. Łatwiej zapamiętuje się doświadczenia, a nie teorię. Lato 2016 Numer 7-8 (13), wydanie 1 CCMS (+48)

2 Customer Experience, jak go rozumieć i jak wykorzystywać? Po dwudziestu kilku latach działania w biznesie jako menedżer, konsultant i coach, dowiaduje się Pan, ż e w dzisiejszych czasach należy skupić się na zrozumieniu klienta i jego potrzeb. Czy nie złości Pana, że tak wiele firm i ich menedżerów nie potrafiło, i nadal nie potrafi, dostrzec znaczenia obsługi klienta i jej kluczowej r oli w strategii dobrze i skutecznie zarządzanych firm? Powiedzenia: Klient jest najważniejszy i klient ma zawsze racje były obecne w tzw. powszechnej świadomości od zawsze, co nie z naczy, że były rozumiane i traktowane na serio. W czasach słusznie minionych funkcjonowały one raczej jako puste hasła, które niewiele miały wspólnego z powszechną praktyką (zainteresowanych odsyłam do filmów klasyka gatunku S tanisława Barei Miś, Co mi zrobisz jak mnie złapiesz w arto obejrzeć). A le także w praktyce biznesowej lat 90- tych czy później z perspektywy klienta niewiele się z mieniło. Powiem w ięcej, dzisiaj ja sam jako Klient c zuję często ogromny dyskomfort w kontaktach z moimi Dostawcami, którzy oczywiście, jak wszyscy w koło, twierdzą, że są fajni i bardzo proklienccy. PIOTR MERKEL Absolwent Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego (1993). Pasjonat i praktyk zmian w organizacji. Od wielu lat działa aktywnie na rynku jako doradca i t rener, oraz uczestnik większych zespołów interdyscyplinarnych, przygotowujących analizy i wdrożenia z zakresu strategii biznesowej i zmiany organizacyjnej. Doradca zarządów i pionów biznesowych, m.in. w firmach Energa Obrót, Energa Obsługa i Sprzedaż, YDP, Alcatel, Telekomunikacja Polska S.A., CANAL+ Polska. Jako prelegent bierze czynny udział w licznych zagranicznych i k rajowych konferencjach z zakresu strategii biznesowej, organizacji s przedaży i obsługi klienta, CX, outsourcingu, zarządzania procesowego. Obecnie j est jednym z najbardziej cenionych praktyków i t eoretyków wdrażania w f irmach koncepcji określanych wspólnym t erminem Customer Experience. Latem 2016 roku został umieszczony na liście 25 najbardziej cenionych postaci branży customer care w Polsce ( ranking CCNews). We współpracy z Customized G roup prowadzi 1 - i 2- dniowe warsztaty szkoleniowe z zakresu Customer Experience. Strona 2 W moim odczuciu, nowoczesność i zmiany na lepsze w podejściu do klienta skupiały się raczej na obietnicy, czy ofercie dla nowych czyli w obszarze sprzedaży. Klient już pozyskany, związany umową, a nawet dosłownie związany szczegółowymi zapisami warunków promocyjnych i różnych dodatkowych klauzul, nie mógł liczyć na wiele, stąd zresztą powszechna praktyka zmiany dostawcy natychmiast po z akończeniu okresu promocyjnego. Co oznacza tak popularny dzisiaj termin C ustomer Experience? Pojęcie C ustomer Experience to dziś j eden z najgorętszych terminów w obszarze sprzedaży i obsługi klienta, a jednocześnie termin często nierozumiany. Dosłownie oznacza Doświadczenie Klienta odczuwane i tworzone w relacjach z daną firmą (marką). W przypadku firm - oznacza on świadomość firmy i gotowość, nastawienie, na budowę i pielęgnację dobrych, długotrwałych relacji z jej klientami. Perspektywa CX zakłada konieczność całościowego podejścia do doświadczenia klienta, analizowanie w pływu jakie mają doświadczenia klienta na skłonność do z akupu i lojalność. W w arstwie deklaracji CX to dziś biznesowa oczywistość. Zgodnie z duchem czasów klientocentryzmu (inne rozwinięcie terminu CX) obsługa klienta to już nie tylko czysta formalność. T o także, a może przede w szystkim, świadoma i przemyślana odpowiedź Firmy czy instytucji na potrzeby i oczekiwania - jej Klientów. W dodatku klientów w szerokim rozumieniu: odbiorców, konsumentów, beneficjentów, interesariuszy, itp. W optyce C ustomer Experience obsługa klienta w iąże się w sposób naturalny i nierozerwalny ze sprzedażą. A może należałoby powiedzieć: sprzedaż wiąże się naturalnie i nierozerwalnie z obsługą klienta!!!. Właściwe poznanie i zrozumienie perspektywy Klienta jest kluczem do zbudowania relacji, w r amach której klienci będą kochać Twoją markę i będą wobec niej lojalni, tzn. będą dalej kupować od Ciebie, a nie szukać ofert konkurencji. Czyli c hodzi o to, aby poznać potrzeby swoich klientów? W pewnym uproszczeniu: c hodzi o to, aby poznać potrzeby, zrozumieć motywy, i zapakować w odpowiednią ofertę propozycję produktu czy usługi. Wiedza i znajomość potrzeb to warunek konieczny, ale niewystarczający. Wiedzę i znajomość trzeba przełożyć na konkret konkretne decyzje, działania, usługi czy produkty. Trzeba przy tym pamiętać, że co jakiś czas potrzeby klientów z mieniają się. Więcej, z mieniają się motywy, z mienia się sposób zachowań, kryteria podejmowania decyzji. Firma, która nie chce w ypaść z biznesu, w którym działa, musi po prostu nadążać z a swoim Klientem. Firma, która c hce być liderem, musi takie potrzeby przewidywać czy wręcz kreować. N ależy jeszcze pamiętać, ż e tzw. doświadczenie klienta to suma j ego odczuć i doznań w r elacjach z firmą na każdym etapie, poziomie i miejscu styku, w każdym miejscu i czasie. A więc, uczucie (lub jego brak) względem marki, odczucia jakie budzi reklama, jej w ymowa czy przesłanie, zasłyszane opinie i rekomendacje innych na temat firmy czy konkretnych produktów (szczególnie, jeśli są negatywne), sposób dostarczenia i w ysokość faktury, odczucia związane z możliwością dodzwonienia się do konsultanta, subiektywna ocena sposobu odpowiedzi na reklamację to elementy bezpośrednio związane z obsługą klienta szczególnie w ujęciu organizacyjnym.

3 Ale c o zrobić, jeśli nie do końca wiemy c o i dlaczego czują klienci? I nie rozumiemy w j aki sposób te odczucia przekładają się na obecny lub przyszły biznes? Dlatego podkreślam znaczenie w iedzy i zrozumienia, w iedzy o potrzebach klienta, ale też wiedzy o możliwościach organizacji. C hodzi o w iedzę w miarę pełną, aktualną, praktyczną i możliwą do z astosowania. Problem polega na tym, ż e w tzw. kwestiach klienckich nie jest łatwo w ytłumaczyć, co trzeba robić, by było dobrze. Czasem ł atwiej i lepiej jest to pokazać, zilustrować przykładami i oddziaływać na w yobraźnię ludzi, którzy w firmie mogą mieć wpływ zarówno na kreowanie strategii, j ak i sposób jej r ealizacji w poszczególnych obszarach i komórkach. T ym bardziej, ż e w ielu z nawców tematu w skazuje na ogromne znaczenie i wpływ na CX czynnika emocjonalnego, a nie racjonalnego. I temu właśnie służą organizowane przez P ana szkolenia? Szkolenia i w arsztaty menedżerskie to sprawdzona metoda przekazywania praktycznej wiedzy. W tym konkretnym przypadku chodzi o szkolenia wprowadzające w tematykę CX, poruszające wiele kwestii, ale r aczej powierzchownie. Chodzi bowiem o to, aby przedstawić ogólny z arys i logikę, istniejące zależności i powiązania co, z czym i dlaczego. T o niestety kwestia ograniczonego czasu trudno w kilka, a nawet w kilkanaście godzin przekazać pełną i wyczerpującą w iedzę, raczej chodzi o pobudzenie myślenia i naszkicowanie dużego obrazka (helicopter view). Dopiero w dalszej kolejności proponujemy firmom coś bardziej sprofilowanego i dopasowanego, zarówno doradztwo biznesowe, jak i dedykowane programy szkoleniowe, przystosowane do potrzeb menedżerów czy pracowników wybranych poziomów i obszarów organizacyjnych, szczególnie tych obszarów które w konkretnym przypadku mają wyraźny i istotny związek z postrzeganiem firmy czy usługi przez Klienta. Wcześniej j ednak z alecamy prosty i krótki, ale bardzo pożyteczny audyt, który pozwoli określić na jakim poziomie rozwoju jest firma w obszarze klientocentryzmu. Bo każda firma mająca do czynienia z klientem i j ego obsługą, chcąc nie chcąc, nawet nieświadomie jest w jakimś sensie klientocentryczna. C hcąc się rozwijać, doskonalić i coś zmieniać, trzeba najpierw określić na jakim poziomie z aawansowania jest ten klientocentryzm w r óżnych obszarach (gdzieniegdzie może go nie być w ogóle), co i gdzie funkcjonuje dobrze, a na co należy zwrócić uwagę w pierwszej kolejności (obszary, narzędzia, kompetencje) by z miana się r ozpoczęła i była widoczna. K ażda firma jest trochę inna i dobrze. To tak jak w przypadku nauki języków, należy zorientować się c o już wiemy i umiemy, a czego nam brakuje Taki test pozycjonujący. Do kogo adresowane są szkolenia? W naturalny sposób szkolenie, które oferujemy skierowane jest do osób i firm, które w swym modelu działania zmuszone są do bezpośredniego kontaktu z klientami i budowania takich relacji w sposób modelowy, masowy, w oparciu o tzw. statystycznego klienta (typowego przedstawiciela segmentu). S ą to osoby funkcjonujące na r óżnych poziomach z arządzania, reprezentujące r óżne funkcje, obszary i komórki organizacyjne, które ł ączy szeroki termin organizacja obsługi klienta. O dziwo, poza kierownikami i pracownikami tzw. frontline u, trafiają się także, z czego się zresztą cieszę, przedstawiciele działów wsparcia, a także, co też jest dobrym prognostykiem, przedstawiciele sklepów internetowych (szeroko pojęty e- commerce) czy pracownicy agencji marketingowych. Strona 3 Lato 2016 Numer 7-8 (13), wydanie 1 CCMS (+48)

4 Póki co, skupiamy się na tzw. średnim szczeblu zarządzania. Top management raczej się nie angażuje, raczej obserwuje co z tego wyjdzie. To nie jest złe podejście, niemniej, jako praktyk organizacji, mogę powiedzieć jedno: bez zaangażowania zarządu żadna z firm nie zbuduje trwalej kultury proklienckiej. Żaden projekt zmian organizacyjnych a takie są w swej istocie projekty w obszarze CX - nie powiedzie się bez poparcia prawdziwych decydentów. przyszłym miesiącu rozmowa z Patrycją Hackiewicz Customized Group W A czy takie szkolenia są przydatne? Moim zdaniem, z perspektywy firm, które na takie szkolenia kierują, są to dobrze zainwestowane pieniądze. Po uczestnikach widać jak bardzo pozyskana w trakcie szkolenia wiedza pobudza do samodzielnego myślenia i twórczego rozwiązywania problemów i wyzwań zidentyfikowanych na co dzień w swojej własnej organizacji. Tacy pracownicy stają się naturalnymi pionierami i ambasadorami CX we własnych firmach. Nasze szkolenia wyposażają ich w odpowiednie argumenty i narzędzia szerzenia wiedzy. Oczywiście, aby dana firma w pełni wykorzystała potencjał, to warto, aby z warsztatów i szkoleń korzystały także osoby zarządzające firmą, odpowiedzialne za kreowanie strategii, osoby odpowiedzialne za przygotowanie i wdrożenie modelu obsługi klienta. Jak wspominałem, bez ich udziału w projekcie, żadna trwała zmiana organizacyjna się nie powiedzie - zabraknie i całościowej wizji, i dobrego, realnego planu wdrożenia, zabraknie też skutecznej egzekucji. Co konkretnie oznacza szkolenie z CX? Jaką tematykę poruszacie? W pierwszej kolejności skupiamy się na aspekcie ekonomicznym. To bardzo proste biznes to ekonomia, osiąganie wymiernych korzyści, korzyści odczuwalnych zarówno po stronie (rosnących) przychodów, jak i (ograniczanych) kosztów. Sam temat warsztatów i myśl przewodnia to pokazanie, że Customer Experience się opłaca. Pokazanie, czy wyjaśnienie, gdzie, jak i dlaczego w danej organizacji należy wykorzystać czy uwzględniać elementy CX. Przede wszystkim staramy się przekonać i udowodnić uczestnikom, że należy zrozumieć jaką wartość czerpie firma ze swoich klientów, umieć wyliczyć tą wartość (choćby szacunkowo, ale konkretnie!!!) i zrozumieć, jak taką wartością można zarządzać. Albo przynajmniej jakie działania i w jakim stopniu mają na tę wartość wpływ. Patrycja Hackiewicz Założycielka Customized Group. Dyplomowany trener biznesu, konsultant i praktyk koncepcji Customer Experience Management (CEM). Manager z 15 letnim doświadczeniem w bankowości. Absolwentka studiów Executive MBA w Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie; Autorka unikatowych, jednych z pierwszych na polskim rynku, interaktywnych warsztatów z zakresu CEM. Członek Customer Experience Professionals Association (CXPA). Dodatkowo oferujemy 2- dniowy warsztat z podstaw zarządzania doświadczeniem klienta. To także pewnego rodzaju kurs przygotowawczy przybliżający konkretne obszary i omawiający przykłady rozwiązań budujących kompetencje przydatne przy tworzeniu systemowych rozwiązań na poziomie organizacji a przynajmniej tej jej części, która bezpośrednio styka się z klientem (choć tu zresztą trudno o dobrą definicję gdzie i w jakim stopniu ktoś styka się z klientem lub nie ;- ). W tym module szkoleniowym dużo czasu poświęcamy kwestiom miękkim zarówno w obszarze organizacyjnym (np. przywództwo, budowanie zespołu), jak i w obszarze klienckim(np. kreowanie doświadczeń klienckich). Ale także pokazujemy przykłady konkretnych technik i narzędzi, które stosuje się w codziennej praktyce tworzenie person, mapowanie ścieżki klienta, badania i pomiar doświadczeń, wycena wartości klienta. Osoby przychodzące na szkolenia z reguły mają swoje oczekiwania i konkretne potrzeby. Najczęściej chciałyby, aby zaraz po szkoleniu wiedzieć jak. Czy wasze szkolenie sprosta takim konkretnym oczekiwaniom? Szkolenia maja zmienić perspektywę myślenia ludzi wyznaczonych w firmach do konkretnych działań. Mają pokazać im to, w jaki sposób i dlaczego właśnie tak działają najlepsze firmy na światowym rynku. Mają pomóc tworzyć zarys modelu biznesowego, który będzie trzeba wdrożyć wkrótce w ich firmach. Nie sposób przekazać uczestnikom szkoleń pełni wiedzy, ani nauczyć konkretnych zachowań w czasie 6 czy 12 godzin zajęć o charakterze seminaryjno- warsztatowym. Ale można zmienić ich sposób patrzenia na istniejące problemy. Oczywiście, typowy uczestnik szkoleń przychodzi na warsztaty głownie z ciekawości - zaintrygowany jest tematyką CX. Z reguły coś już słyszał o CX, często nawet całkiem dużo, czasem jednak ta wiedza jest dosyć fragmentaryczna i pozbawiona solidnych podstaw. Większość osób podkreśla, że po warsztatach budzi się w nich świadomość na temat tego, co jest co, co z czym się łączy i co na co oddziałuje. Jak mówiłem, szkolenie ma charakter przede wszystkim uświadamiający i wprowadzający. Pozwala zrozumieć czym jest (i czym nie jest) Customer Experience, dlaczego i w jakim stopniu wpływa na konkretny biznes czy branżę. Co więcej cała ta wiedza i związane z nią przesłanie podawane są z wykorzystaniem jak najbardziej konkretnych przykładów, także z polskiego rynku. Pamiętajmy, że i na naszym rynku nie brak firm, które mają już własne doświadczenia i osiągnięcia z tworzenia kultury klientocentryzmu. Strona 4 Lato 2016 Numer 7-8 (13), wydanie 1 CCMS (+48)

5 To z czym wychodzi taki człowiek po szkoleniu? Co dla niego stanowi tą wartość, dzięki której będzie w stanie rozpocząć budowę nowego modelu działania dla swojej organizacji? Posłużę się kilkoma cytatami, zaczerpniętymi z opinii uczestników szkoleń. Są one bardzo bezpośrednie, emocjonalne i bardzo obrazowe. Można je pogrupować co najmniej w 3 kategorie. Po pierwsze, jest to uświadomienie sobie: o co chodzi z całym tym CXem, jak i dlaczego wiąże się to z biznesem, strategią i codzienna praktyką. Bardzo spodobało mi się stwierdzenie: szkolenie otwierające oczy. Po drugie, jest to inspiracja do poszukiwania różnych rozwiązań lub zastosowania metod i narzędzi, z których korzystają inni. Czasem chodzi o twórcze wykorzystanie, czasem o kopiowanie 1:1, ale zawsze to czerpanie ze sprawdzonych wzorców. Mnie osobiście bardzo utkwiło stwierdzenie jednego z uczestników: jak się okazuje istotne znaczenie dla tego, co robimy ma obserwacja i analiza wskaźnika CHURN. Teraz muszę wprowadzić to w swojej firmie. Po trzecie, w końcu, są to deklaracje uczestników, że dzięki szkoleniu wymyślili rozwiązanie lub znaleźli odpowiedź na konkretne wyzwanie nurtujące ich w bieżącej pracy. Póki co, nawet jeśli uczestnicy nie byli w pełni usatysfakcjonowani lub rzeczywistość nie sprostała w pełni oczekiwaniom, to końcowe oceny plasują się powyżej 7 na 10 punktowej skali. Może wynika to z faktu, że sami jesteśmy praktykami? Staramy się przekazać wiedzę w sposób usystematyzowany, ale poparty własnym organizacyjnym doświadczeniem. Po prostu to, o czym mówimy było i nadal jest dla nas chlebem powszednim. Mając świadomość ograniczeń czasowych i spiętrzenia przekazywanej informacji i wiedzy, każdemu z uczestników oferujemy dodatkowo 1 godzinę indywidualnych konsultacji, po zakończeniu warsztatu. To taka okazja pogłębienia wiedzy z dystansu i na chłodno. Nie ukrywamy też, że jesteśmy pasjonatami klientocentryzmu. Ja np. od ponad roku realizuję się jako Klientomaniak (przy okazji zapraszam do wysłuchania podcastu, który produkujemy co 2 tygodnie wraz z Maciejem Busiem, pod szyldem Klientomania: 2). Jako pasjonaci staramy się, aby same materiały szkoleniowe były aktualne i poparte najnowszą wiedzą z szerokiego świata. Chętnie dzielimy się własnymi przemyśleniami i inspiracjami, ciekawymi linkami, czy literaturą. Zachęcamy do networkingu i wymiany doświadczeń także po zakończeniu szkoleń. I pytanie na koniec. To wszystko, o czym rozmawiamy jest niewątpliwie interesujące i intrygujące. Ale czy sam obszar doświadczeń klienta (a może doświadczeń z klientem?) należy traktować z takim pietyzmem? Czy korzyści są rzeczywiście aż tak duże? Znowu odwołam się do konkretnego przykładu. W trakcie szkoleń chętnie wykorzystuję slajd porównujący wycenę firm w podziale na tzw. liderów i opóźnionych w obszarze CX. Nie ważne, kto i kiedy takie badania robi, i na jakiej próbie - liczby nie kłamią. Bez względu na to, co porównujemy: rentowność, zyskowność, wycenę rynkową - firmy zakręcone na punkcie klienta w perspektywie kilku lat radzą sobie lepiej niż średnia w danej grupie i o wiele lepiej, niż te, które delikatnie ujmując klienta nie uważają. Wytłumaczenie przynajmniej dla mnie jest dosyć proste: pieniądze w firmie pojawiają się wraz z klientami. Im tych klientów jest więcej, im bardziej są oni zadowoleni, tym chętniej i więcej kupują i jeszcze zachęcają innych do zakupów. A obsługa i utrzymanie zadowolonego klienta to wiem z własnej praktyki i doświadczenia jest zawsze tańsza i prostsza. Mając na uwadze taką perspektywę, jak najbardziej biznesową, wystarczy teraz tylko przemyśleć i zdefiniować strategię, określić sposób jej wdrożenia i sposób pomiaru postępów w jej realizacji, i przygotować organizację. Ogólnie jest to proste, a w szczegółach różnie bywa. Nie jest łatwo, ale chętnie pomożemy ;- ) (Piotr Merkel i Jakub Trochim) Strona 5 Lato 2016 Numer 7-8 (13), wydanie 1 CCMS (+48)

6 Jak i kogo można szkolić w obszarze około klientowskim? Sylwester Kućmierowski Narzędzia skutecznego oddziaływania na klienta Przeznaczone dla: kadry zarządzającej działów obsługi klienta, specjalistów, ekspertów i pracowników liniowych, mających kontakt z obsługą klienta Poziomy umiejętności: podstawowy ogólna wiedza o mechanizmach i technikach oddziaływania na klienta, średniozaawansowany i zaawansowany dla kadry tworzącej model skutecznego oddziaływania na klientów Czas trwania od 6 do 24 godzin, zajęcia warsztatowe i seminaryjne Praktyczne aspekty wykorzystywania organizacji typu Contact Center Przeznaczone dla: kadry zarządzającej działów obsługi klienta, specjalistów, ekspertów odpowiedzialnych za skuteczne wykorzystywanie współczesnych narzędzi oddziaływania na klienta Poziomy umiejętności: podstawowy ogólna wiedza o aplikacjach i systemach dostępnych na runku Czas trwania od 6, 12 do 18 godzin, zajęcia warsztatowe i seminaryjne Skuteczne zarządzanie Działem Obsługi Klienta Przeznaczone dla: kadry zarządzającej działów obsługi klienta (menedżerów, kierowników, superwizorów) Poziomy umiejętności: podstawowy ogólna wiedza o węzłach skutecznego zarządzania oraz monitorowaniu pracy podległych zespołów Działania w obszarze około klientowskim to dokładne określenie celu działania konkretnych komórek organizacyjnych, to zdefiniowanie standardów, właściwe określenie i opisanie potrzeb klienta, nieustanne podnoszenie własnych kwalifikacji obsługi klienta, zarówno w obszarze komunikacyjnym jak i procesowym, uwzględnianie sugestii, skarg i reklamacji. To nie jest prosty obszar działania. To nie jest tak łatwe, że przyjmując człowieka do pracy wystarczy mu powiedzieć bądź miły i grzeczny dla rozmówcy. To obszar, który musi być dobrze zdiagnozowany, opisany i wdrożony. To także obszar, który w sposób dynamiczny musi uwzględniać modyfikacje wynikające z bieżących, niezidentyfikowanych uprzednio potrzeb zarówno klienta, jak i firmy. Szkolenia z obsługi klienta można znaleźć w ofercie każdej w zasadzie firmy szkoleniowej. Jak robić to coś to standardowa oferta szkoleniowa dla? No właśnie, dla kogo? Część z tych firm powiela jedynie jakieś wzorce, ale nie potrafi wnieść do biznesu żadnych nowych wartości. Najczęściej dzieje się tak dlatego, że trener nie uczestniczy w biznesie, z którego szkoli, że szkolenia nie są kompleksowe, a jedynie dotyczą jakiegoś małego wycinka. Poprawne podejście do zagadnień szkoleniowych to zidentyfikowanie problemów, późniejszy dobór narzędzi i metod, wdrożenia i szkolenia, monitorowanie pracy i usprawnienie procesów i, w końcu, systematyczna ocena personelu uczestniczącego w procesach. W zasadzie każda firma, z którą rozpoczyna się współpracę, twierdzi, ze wszystko ma ustalone i opisane, a nie udostępnia tego trenerom ponieważ są to materiały wewnętrzne, czyli tajne. Ale kłamstwo tego typu łatwo jest obnażyć. Wystarczy zrobić ankietę, a otrzymane odpowiedzi dobitnie potwierdzą, że pracownicy i menedżerowie mają zupełnie inne, nie opisane nigdzie cele. Że wszyscy oni zupełnie inaczej rozumieją potrzebę wykorzystywania dostępnych (o ile w ogóle są) narzędzi, że nie wiadomo nic na temat tego, kto i w jaki sposób ocenia jakość wykonanej pracy. Pierwsze szkolenie personelu powinno doprowadzić do sytuacji, w której cele i metody staną się jednorodne dla wszystkich. Tak samo interpretowane i tak samo realizowane. A to rzadkość, by tak było w dzisiejszych organizacjach. Mało tego, bardzo trudno jest to zrobić bez niezależnego, zewnętrznego konsultanta. W firmie zawsze ktoś jest najważniejszy ale często nikt nie chce brać odpowiedzialności za właściwe zdefiniowanie i wdrożenie tego wszystkiego. Z drugiej zaś strony, narzucanie niezrozumiałych standardów też do niczego dobrego nie prowadzi. Wszystko, absolutnie wszystko należy wspólnie wypracować, sprawdzić poprawność i zaakceptować. W innym przypadku będzie panował większy lub mniejszy chaos, bardziej lub mniej widoczny. Ale zawsze uciążliwy do tego stopnia, ze firma nie będzie potrafiła wykorzystywać swojego własnego potencjału. Dopiero kiedy wiemy, czego chcemy, możemy zacząć się zastanawiać nad tym, za pomocą jakich narzędzi (w tym szkoleniowych) można próbować to osiągnąć... Czas trwania od 6, 12 lub 18 godzin, zajęcia warsztatowe i seminaryjne Monitorowanie i parametryzowanie obsługi klienta Przeznaczone dla: kadry zarządzającej działów obsługi klienta, specjalistów, ekspertów odpowiedzialnych za skuteczne wykorzystywanie współczesnych narzędzi zarzadzania i kontroli. (więcej w następnym numerze 9/2016) Poziomy umiejętności: podstawowy ogólna wiedza o aplikacjach i systemach dostępnych na runku i zaawansowany nauka skutecznego interpretowania zarchiwizowanej informacji Czas trwania od 12 do 16 godzin, zajęcia warsztatowe i seminaryjne Strona 6 Lato 2016 Numer 7-8 (13), wydanie 1 CCMS (+48)

7 Klientocentryzm i klientomaniactwo w XXI wieku (c.d. ze strony 1) XXI wiek sprawił, że klienta z aczęto obserwować nie tylko pod kątem źródła zysku firmy, ale r ównież dostarczania wiedzy o rynku, decydentów zakupowych i użytkowników finalnych. T ak bardzo długo zaniedbywany obszar działania firm został w spółcześnie należycie doceniony i coraz więcej firm osiąga korzyści z właściwego postępowania wobec klienta i z r elacji jakie przy okazji dokonywania rozmaitych dokonywanych transakcji się tworzą. Marki produktów z aczynają odgrywać r olę symbolu jakości, natomiast nazwy sieci handlowych lub przedsiębiorstw określają potencjał możliwego do osiągnięcia zysku z przyjaznej dystrybucji. Zysku który nie tworzy się przez akwizycyjne w ymuszenia, ale dzięki rzetelności i zaufaniu, którym kupujący obdarza sprzedawcę. Obydwa z wymienionych w tytule terminów W codziennym życiu bardzo często występuje określają kierunek działań w iększości sytuacja, w której pracownik liniowy, ten nowoczesnych przedsiębiorstw. Nie oznacza to, stykający się na c o dzień z klientami, niewiele że wszystkie pozostałe dziedziny/obszary stają wie na temat tego, jak funkcjonuje jego firma. się mniej istotne. I marketing i logistyka, HR, Nie w ie bowiem, który klient i w jakiej sytuacji sprzedaż, użyta technologia i wsparcie generuje w ysoki dochód (a nie obrót), a kiedy technologiczne też są nieprawdopodobnie przysparza firmie j edynie niepotrzebne koszty. ważne. A le obszar obsługi klienta, niezależnie od tego jak jest indywidualnie definiowany Pracownik w ie tyle, ile mu się powie, r ozumie przez firmę, nie jest już działem nie mającym tyle ile mu się w sposób j asny wytłumaczy. znaczenia w rozwoju firmy. Dzisiaj jest to dział Teoria robienia w szystkiego przez te same najbardziej profitogenny. To dzięki niemu firma osoby, skumulowanie pracy w maksymalnie może spokojnie się rozwijać. C ałe szczęście możliwy sposób jest wynikiem postępowania, pojawiają się już pierwsze jaskółki - firmy dzięki któremu zysk generuje się przy okazji i środowiska, które poświęcają temu obszarowi innych rzeczy. Zysk nie jest c elem, a jedynie swoją uwagę w stopniu w ysoce eksperckim. skutkiem. Celem jest satysfakcja klienta i jego Uczestniczenie w ż yciu środowisk zaufanie do firmy w przyszłości. klientocentrycznych to nieustanna inspiracja KLIENTOMANIACTWO to obserwowanie rynku i styczność z w szystkim tym, co na świecie i wykorzystywanie w praktyce tego w szystkiego, sprawdza się w działaniu i prowadzi do co dzieje się wokół klienta. szybkiego i trwałego sukcesu.

8 Realizacja szkoleń CX przez internet Pisaliśmy już niejednokrotnie o e- learningu i możliwości/potrzebie wykorzystywania go w codziennej pracy. Wszystkim hasło e- learning kojarzy się z potrzebą tworzenia bardzo rozbudowanych narzędzi informatycznych, a praktyka jest zgoła inna. E- learning to po prostu odmiejscowienie pewnych aktywności. Najprostsza jego forma polega na tworzeniu i wykorzystywaniu prezentacji służących, po pierwsze, nauce nowego obszaru wiedzy, a po drugie dająca możliwość bardzo szybkiego weryfikowania wiedzy posiadanej przez pracowników. To możliwość sprawdzania czy komunikat przekazywany klientowi jest właściwy oraz z czego wynika jego treść. To również możliwość szybkiego przygotowywania testów lub ankiet, dzięki którym monitorowanie stanu wiedzy grupy pracowniczej będzie wiarygodne i szybkie. To kolejne prezentacje wariantowe, pokazujące powody i skutki złego działania. E- learning nie jest trudny do wykorzystania, ale wymaga dużej wiedzy przy niezbędnej do tworzenia obiektywnych baz wiedzy w firmie. Wykorzystując dobrego interim managera przez 6 do 12 miesięcy w firmie, można nauczyć każdą służbę e- learningową w firmie, efektywnego wykorzystywania tych narzędzi. Pracuj z profesjonalistami. Bez nich twoje starania mogą nie zostać właściwie zrozumiane i docenione. Mówienie: Zrobię to wszystko sam bo już wiem, na co mam położyć nacisk, nie jest rozsądne. Ilość możliwych do popełnienia błędów jest przeogromna. IQ mart Customer Care Management & Solutions tel e- mail: biuro@ccms.com.pl Strona 8 Lato 2016 Numer 7-8 (13), wydanie 1 CCMS (+48)