OŚRODKI ODPOWIEDZIALNOŚCI W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Transkrypt

1 OŚRODKI ODPOWIEDZIALNOŚCI W PRZEDSIĘBIORSTWIE Controlling w ośrodkach odpowiedzialności przedsiębiorstwa Właściwe zastosowanie controllingu w przedsiębiorstwie wymaga przekazania części uprawnień i odpowiedzialności na poszczególne szczeble zarządzania znajdujące się w strukturze organizacyjnej jednostki gospodarczej. Dotyczy to głównie niższych szczebli struktury. Przekazywanie przez centralne organa przedsiębiorstwa określonych uprawnień i zwiększanie odpowiedzialności za podejmowane decyzje niższym nazywane jest decentralizacją. Decentralizacja pozwala na zmniejszenie liczby podejmowanych decyzji przez zarządy jednostek gospodarczych. Podstawowymi zaletami decentralizacji są: przyspieszenie reakcji na zmiany zachodzące wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa, zwiększenie skuteczności podejmowanych decyzji strategicznych, zwiększenie zaangażowania menedżerów niższych szczebli organizacyjnych w proces zarządzania przedsiębiorstwem. Decentralizacja powinna: skrócić proces decyzyjny, eliminować pasywne zachowania pracowników, promować podejmowanie ryzyka, przyspieszyć rozwiązywanie problemów, umożliwić szybką ocenę efektów działania, stworzyć warunki silnej motywacji, umożliwić weryfikację kadry kierowniczej za osiągane wyniki. Decentralizacja nie powinna: zrywać związków technologiczno-operacyjnych, burzyć logistyki wspólnego organizmu, zakłócać systemów informacyjnych, hamować rozwoju, obniżać skuteczności marketingu, osłabiać image u przedsiębiorstwa. Efektem decentralizacji władzy w przedsiębiorstwie jest wyodrębnienie ośrodków odpowiedzialności. Ośrodek odpowiedzialności można definiować jako segment podmiotu gospodarczego, którego kierownik odpowiada za wykonanie przyjętych zadań zarówno rzeczowych, jak i finansowych. Ośrodek odpowiedzialności można także definiować jako obszar odpowiedzialności wyodrębniony zgodnie z przyjętą strukturą organizacyjną oraz jako segment organizacji, w którym konkretny kierownik jest odpowiedzialny za osiągane wyniki danego segmentu. Inną definicją ośrodka odpowiedzialności jest ogólne pojęcie ośrodka odpowiedzialności jako części składowej przedsiębiorstwa, za działalność której odpowiada indywidualny kierownik. Główne korzyści, jakie osiąga przedsiębiorstwo w wyniku wyodrębnienia ośrodków odpowiedzialności: 1

2 proefektywnościowe i prorynkowe zachowania kierownika wskutek przeniesienia mechanizmów rynkowych do wnętrza przedsiębiorstwa, rozwinięcia u kierowników cech przedsiębiorcy oraz wzrostu motywacji w wyniku bezpośredniego uczestnictwa w procesie decyzyjnym, przyspieszenie procesu decyzyjnego i poprawa elastyczności działania, obciążenie kierownictwa naczelnego od spraw bieżących i umożliwienie skoncentrowania się na problemach długofalowych i strategicznych, wspieranie innowacyjności produktowej i organizacyjnej oraz wspomaganie procesu restrukturyzacji. Wady związane z wyodrębnieniem ośrodków odpowiedzialności: zwiększenie oczekiwania kierowników co do przyznawanych im środków w ramach budżetów, co prowadzi do nieuzasadnionego wzrostu kosztów lub spadku przychodów, a więc i spadku wyniku finansowego, występowanie braku spójności i zharmonizowania działań między poszczególnymi ośrodkami oraz między celami ośrodków a misją i celami przedsiębiorstwa jako całości, gdy powiązania są luźne, słabe lub gdy występują sprzeczności celów, możliwość występowania konfliktów między kierownikami poszczególnych ośrodków Typy ośrodków odpowiedzialności Podstawowymi typami ośrodków odpowiedzialności, które wyodrębnia się w przedsiębiorstwie są: Ośrodki odpowiedzialności za koszty (costs centres) definiuje się jako te wyodrębnione segmenty organizacji, w których kierownik podejmuje w zakresie zarządzania jedynie kosztami i odpowiada za ich racjonalny poziom. Poziom ten kontrolowany jest poprzez porównywanie przez kierownika rzeczywistej wysokości kosztów z przygotowanymi przez niego planami Ośrodki odpowiedzialności za wynik finansowy (profit centres) kierownik ma uprawnienia powiększone o odpowiedzialność za ponoszone nie tylko koszty, ale również przychody. W efekcie odpowiada za wynik finansowy Ośrodki odpowiedzialności za inwestycje (investment centres) oprócz odpowiedzialności za wynik finansowy, kierownik odpowiada także za ponoszone nakłady inwestycyjne. W ośrodku tego typu podejmuje się decyzje związane z realizacją projektów inwestycyjnych. Ponadto w podmiotach gospodarczych można wyróżnić: Ośrodki odpowiedzialności za przychody (reveneus centres) są rzadziej wyodrębniane w przedsiębiorstwach i obejmują dział marketingu czy też dział sprzedaży. Wynika to z tego, że kierownicy tych ośrodków wpływając na ceny produktów oraz ic planowaną i rzeczywistą ilość sprzedaży, kreują przychody ze sprzedaży. Odpowiedzialność ta jest z racji podejmowanych decyzji ograniczona jedynie do przychodów ze sprzedaży z działalności podstawowej. 2

3 Ośrodki odpowiedzialności za wydatki (expenses centres) kierownik odpowiada za wydatkowanie środków pieniężnych do pewnego limitu akceptowanego przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Przekroczenie tego limitu wymaga najczęściej zgody zarządu jednostki gospodarczej. Ośrodki takie występują głównie w obszarze ponoszonych wydatków o charakterze administracyjnym, czy też ogólnogospodarczym. Ośrodki odpowiedzialności produkcyjne (production centres) w tych ośrodkach występuje najmniejszy zakres uprawnień. Kierownik odpowiada za realizację planów ilościowych oraz terminowe wykonanie powierzonych zadań produkcyjnych. Zakres odpowiedzialności w podstawowych ośrodkach odpowiedzialności CENTRUM Typ centrum KOSZTÓW ZYSKÓW INWESTYCJI Odpowiedzialność za KOSZTY PRZYCHODY ZYSKI INWESTYCJE Innym podziałem w organizacjach zdecentralizowanych wyróżnia się pięć typów ośrodków odpowiedzialności według kryterium zakresu i autonomii działania oraz sposobu pomiaru wykonania zadań finansowych: ośrodki odpowiedzialności za koszty, ośrodki odpowiedzialności za limit wyników, ośrodki odpowiedzialności za przychody, ośrodki odpowiedzialności za zysk, ośrodki odpowiedzialności za inwestycje. Zasady oceny ośrodków odpowiedzialności Tworzeniu ośrodków odpowiedzialności powinno towarzyszyć ustalenie zasad i mierników oceny ich funkcjonowania. Służą one analizie postępów w realizacji zadań i dostarczają menedżerom i innym pracownikom motywacji do ich realizacji. Systemy pomiaru wyników mogą przy wdrażaniu controllingu wymagać od firmy znacznych zmian. Pomiar wyników musi być rozpatrywany z punktu widzenia zarządzania, a nie jak 3

4 dotychczas księgowości. Oznacza to, że musi on uwzględniać zróżnicowany status poszczególnych ośrodków odpowiedzialności. Nie można w związku z tym mówić o uniwersalnym systemie oceny, bo taki nie istnieje. Jego zakres i funkcje mają charakter względny, zależny od celu, jakiemu ma on służyć. System oceny rozumiany jest najczęściej jako celowo określony zbiór elementów i relacji zachodzących między tymi elementami służącymi do sformułowania sądów wartościujących na temat działalności i stanu ekonomicznego ocenianej jednostki. System oceny ośrodków odpowiedzialności będzie służył do wartościowania ich działalności z punktu widzenia stopnia realizacji wyznaczonego im celu. Istotne jest przy tym, z jakiej pozycji wartościujemy ową działalność i czemu ma to służyć. Rozstrzygnięcie tych dwóch kwestii powinno stanowić punkt wyjścia konstruowania systemu oceny. System ten powinien dać odpowiedź na pytania, kto ocenia, jakimi narzędziami oceny należy się posłużyć oraz w jakim celu dokonuje się oceny. W literaturze do podstawowych zasad budowania właściwego systemu oceny realizacji zadań zalicza się pięć zasad: 1. Pomiar wyniku powinien być dostosowany do specyfiki ocenianej jednostki. Oznacza to, że każda jednostka może mieć inne mierniki efektywności, takie, na które może wpływać. 2. Pomiar wyników powinien być połączony z celami krótkoterminowymi i długoterminowymi jednostki gospodarczej i nie może być oparty tylko na danych księgowych. 3. Należy łączyć mierniki finansowe z operacyjnymi. Mierniki finansowe nie zawsze prawidłowo informują menedżerów wyższego szczebla, co naprawdę dzieje się w centrum odpowiedzialności. Ponadto mierniki te mogą nie nadawać się do porównania wyników poszczególnych centrów. 4. Należy znaleźć takie mierniki, które spełnią funkcję ostrzegawczą. Wskaźniki finansowe mierzą tylko to, co się już zdarzyło, kiedy jest już za późno na przeciwdziałanie. 5. Działalność menedżerów powinna być oceniana za pomocą mierników, które są dopasowane zarówno do ich odpowiedzialności organizacyjnej, jak i do zakresu ich kontroli nad zasobami. Mierniki oceny ośrodków odpowiedzialności Podział przedsiębiorstwa na ośrodki odpowiedzialności pozwala na ocenę dokonań poszczególnych kierowników. Każdemu z ośrodków, w zależności od tego, jakiego jest typu można przypisać odpowiednie mierniki dokonań, właściwe jego charakterowi. Miary dokonań działalności ośrodka powinny: być powiązane z celami przedsiębiorstwa, pozwalać na ocenę zadań postawionych przed kierownikami ośrodków, 4

5 być mierzalne, tzn. być wyrażone ilościowo lub wartościowo, pozwalać na porównywanie efektywności poszczególnych ośrodków wewnątrz jednostki, pozwalać na porównywalność dokonań ośrodka w czasie, pozwalać na ich jednoznaczną interpretację, być obiektywne, być jasne w swojej konstrukcji. W praktyce najważniejsza jest realizacja celów wyznaczonych przez zarząd przedsiębiorstwa. Cele te stanowią wytyczne do tworzenia budżetów przez kierowników poszczególnych ośrodków odpowiedzialności. Ocena więc sprowadza się porównania rzeczywistych wartości uzyskanych w ośrodku z ich zaplanowanymi wielkościami. Do tej oceny mogą być wykorzystane syntetyczne mierniki, jak i cała gama różnych, szczegółowych mierników. W ocenie ośrodków odpowiedzialności za wyniki w zależności od ich rodzaju i zakresu działania wykorzystuje się szereg mierników. Mogą to być zarówno mierniki bezwzględne, jak i względne. Te pierwsze przedstawiają absolutne rozmiary określonych zjawisk ekonomicznych. Natomiast mierniki względne prezentują jakościowe cechy tych zjawisk i pozwalają określić relacje pomiędzy nimi. Mierniki oceny funkcjonowania tych ośrodków, podobne jak mierniki oceny przedsiębiorstwa, powinny spełniać szereg kryteriów. W literaturze najczęściej wymienia się: adekwatność oznaczają, że miernik dobrze opisuje odpowiednie zdarzenia i procesy, a ponadto jest mało wrażliwy na zmiany czynników zewnętrznych, determinujących pracę ocenianych jednostek, siłę co w tym przypadku oznacza, że miernik jest rozumiany jednolicie i porównywalny w czasie i przestrzeni, użyteczność ujmowaną z punktu widzenia decydentów (łatwość interpretacji i zawartość istotnych treści), pojemność która oznacza, że miernik pozwala ocenić istotne aspekty zjawiska i ułatwia rozpatrywanie zagadnień kooperacji funkcji i komórek organizacyjnych, efektywność związaną z relacją między efektami stosowania miernika a kosztami jego obliczania lub uzyskania, zgodność jako cechę odnoszącą się do relacji miernika do wszelkich innych informacji w firmie, poziom agregacji rozpatrywany w stosunku do potrzeb związanych ze stosowanymi metodami analitycznymi i sposobem podejmowania decyzji, odporność na oportunizm wiążący się ze znanymi zjawiskami działań pozornych i gdy w odniesieniu do mierników, które służą do oceny czyjejś pracy. Po wprowadzeniu określonego systemu mierników menedżerowie muszą się nauczyć nimi posługiwać, określać czynniki wpływające na poziom tych mierników i czynniki niezależne od ich pracy. Dopiero później można powiązać go z systemem wynagrodzeń. Mierniki w takim układzie powinny zapewniać bodźce do realizacji wyznaczonych celów. Przyjęte do oceny ośrodków mierniki, zarówno oparte na zmianach wielkości bezwzględnych, 5

6 jak i zbudowane na ich wzajemnych relacjach, powinny pozwolić na obiektywny pomiar efektywności pracy tych ośrodków. Spośród relacji najczęściej wykorzystuje się: mierniki produktywności ustalone jako relacja rzeczywistego efektu do rzeczywistego nakładu określonych zasobów (np. wartość dodana do liczby roboczogodzin, koszty przewozów do tonokilometrów); relacje planowane porównuje się z osiągniętymi, mierniki wykorzystania zasobów będące stosunkiem rzeczywistego nakładu do normy bądź wzorca związanego z danym zasobem (np. rzeczywiste zużycie zasobów odnosi się do norm ich zużycia, co obrazuje stopień przekroczenia norm lub oszczędności materiałów w relacji do norm, zużycie paliw odnosi się do norm zużycia przyjętych dla danego pojazdu), mierniki skuteczności są stosunkiem rzeczywistego efektu do przyjętego wzorca w postaci normy lub standardu (np. w kontroli pracy działu sprzedaży można ustalić relację liczby dobrze wypełnionych faktur do liczby faktur rzeczywiście wysłanych); przydatność tych mierników zależy od trafności przyjętej w mianowniku normy. Idea centrum odpowiedzialności za koszty Centrum kosztów jest najmniejszym segmentem zakresu odpowiedzialności. Tworzy się je w celu dostarczenia informacji potrzebnej do sterowania gospodarnością pojedynczego miejsca powstawania kosztów (MPK) lub grupy tych miejsc. Jego istotą jest ponoszenie odpowiedzialności za koszty, a nie tylko ewidencja według miejsc powstawania. Kolejną przyczyną budowania centrów kosztów jest możliwość szacowania wielkości kosztów, które niekoniecznie dadzą się planować na podstawie wielkości sprzedaży czy produkcji wyrobów (np. koszty remontów). Centra kosztów stają się ośrodkami planowania, kontroli i odpowiedzialności. Do podstawowych kryteriów wyodrębniania centrów kosztów należą: Miejsca powstawania kosztów jeśli głównym celem ich tworzenia jest sterowanie gospodarnością, a nie rachunkowe przeliczanie kosztów wspólnych, koszty kontroluje się tam, gdzie one powstają. Osoba odpowiedzialna za dane centrum, a następnie reaguje na odchylenie rzeczywiście poniesionych kosztów od kosztów planowanych. Jedno centrum kosztów powinno podlegać jednej osobie, a nie kilku. Odpowiedzialność np. za wydział oznacza także odpowiedzialność za koszty tego wydziału. Dla potrzeb planowania i kontroli centrum kosztów może składać się także z kilku MPK, choć w skrajnym przypadku każde MPK może mieć własnego przełożonego. Funkcje przedsiębiorstwa chodzi tu o połączenie takich samych czynności w jedno centrum kosztów; te same typy czynności generują bowiem podobne koszty bezpośrednie i pośrednie. Organizacja przestrzenna nie jest możliwa do wzięcia pod uwagę, jeżeli różne czynności wykonywane są w jednym pomieszczeniu (spawanie, 6

7 wiercenie, montaż i kilka innych czynności w jednej hali fabrycznej różnorodna kombinacja pracowników i maszyn o różnym poziomie technicznym wywołuje różnorodne koszty pośrednie, które ukrywa taka kombinacja). Wymagania techniczno- obrachunkowe produkty generujące jednolitą strukturę kosztów wymagają mniejszej liczby centrów niż produkty o zmiennej strukturze kosztów (analogia od wpływu typu produkcji na liczbę i rodzaj centrów). Przekłada się to później na nakład obrachunkowy relacji pomiędzy centrami, który może być kryterium dokładności przypisania kosztów. Tworzenie centra kosztów muszą ponadto spełniać trzy kryteria: 1. Umożliwiać wyrażenie efektu rzeczywistego (rezultatu) centrum w postaci miernika, odzwierciedlającego powstawanie kosztów w centrum (pomiar input-output). 2. Być wyraźnie wyodrębnionymi obszarami odpowiedzialności. 3. Ułatwiać sporządzanie dowodów księgowych (a przynajmniej nie utrudniać). Na tworzenie centrów ma także wpływ typ produkcji wykorzystywany w danym przedsiębiorstwie. W organizacji produkcji wykonywanej w warsztatach one same mogą stanowić podstawę ich wyodrębnienia. Jeśli zaś na warsztat składają się różnorodne czynności obróbcze, to można je na podstawie tych czynności podzielić na kolejne centra, (kolejne MPK). W przypadku produkcji taśmowej tworzy się centra, wykorzystując przestrzenne rozmieszczenie; polega to na tym, że jeśli produkty stanowiące nośnik kosztów w jednakowym stopniu przyczyniają się do powstawania kosztów wzdłuż taśmy, to wówczas ta linia produkcyjna może stanowić jedno centrum kosztów. W przypadku gniazda produkcyjnego (elastyczny system wytwórczy), na którym wytwarzany jest produkt, nośnik kosztów i miejsce powstania kosztów są jednością gniazdo staje się centrum kosztów. Należy dodać, że im więcej rodzajów produktów i im więcej stopni ich produkcji, tym większa liczba centrów kosztów i MPK. Wielkość przedsiębiorstwa nie jest decydującym kryterium liczby centrów. Liczba centrów kosztów wynika ze znalezienia optimum pomiędzy jednym centrum kosztów w postaci całego przedsiębiorstwa a tyloma centrami, ilu jest w nim np. pracowników. Liczba centrów kosztów zależna jest według H. Vollmutha od: wielkość danej gałęzi gospodarki, programu produkcji, rozgraniczenia obszarów odpowiedzialności, dokładności ujęcia kosztów, możliwości kontroli kosztów. 7

8 Wyodrębnienie i funkcja centrum kosztów. W dużych przedsiębiorstwach możliwe jest w celu uzyskania większej przejrzystości, ujmowanie centrów kosztów w grupy, a nawet w obszary kosztów. Najczęściej centra te grupuje się według kryterium przynależności do poszczególnych stopni procesu wytwórczego. Wyróżnia się zatem: centra kosztów ogólnych całą swą produkcję przekazują innym centrom kosztów, centra kosztów produkcji podstawowej odbywa się w nich produkcja podstawowych produktów, centra kosztów produkcji pomocniczej najczęściej cała ich produkcja trafia do centrów produkcji podstawowej, centra materiałowe centra kosztów zakupów, magazynowania, wydawania materiałów i ich kontroli, centra kosztów zarządu centra kosztów administracji służące kierowaniu przedsiębiorstwem, centra kosztów sprzedaży centra kosztów związanych ze zbytem produktów, centra kosztów badań i rozwoju centra kosztów ponoszonych na zapewnienie przyszłej egzystencji przedsiębiorstwa. 8

9 Idea centrum odpowiedzialności za przychody Na poziomie centrów przychodów jest przypisana odpowiedzialność za uzyskanie przychodów i za koszty związane z ich pozyskaniem. Często w przedsiębiorstwie występują dalej tylko kolejne koszty pomniejszające przychód i kształtujące ostatecznie wynik. Centrum przychodów wyodrębnia się w organizacjach dążących do zwiększania udziału w rynku. Koszty działalności centrum są tu wówczas, do pewnego stopnia, czynnikiem drugorzędnym, ale właśnie różnica przychodów i kosztów sprzedaży daje marżę, dzięki której istnieje reszta przedsiębiorstwa. Za podstawę wyodrębnienia centrum przychodów może być przyjęty region geograficzny, produkt lub grupa produktów, klient lub grupa klientów, branża czy segment rynku. Kryterium wyodrębnienia musi być na tyle wyraźne, aby nie doszło do bratobójczych walk pomiędzy centrami w postaci składania konkurencyjnych ofert temu samemu klientowi muszą istnieć mechanizmy koordynujące działania. Przy terytorialnym wyodrębnieniu centrów, ich liczbę można określić, biorąc pod uwagę jednakowy potencjał rynku dla każdego z nich, jednakowy zakres zadań, jednakowy wkład pracy w sprzedaż, lub założyć różnorodność każdego z wymienionych czynników i wprowadzić sposoby nagradzania, w zależności od atrakcyjności terytorium. Centrum przychodów to zazwyczaj jednostka zajmująca się sprzedażą produktów wytworzonych przez inne jednostki. Jego kierownik nie ma więc wpływu na koszty wytworzenia produktów będących przedmiotem sprzedaży. Gdyby jednak taki wpływ posiadał, wówczas będziemy mieli do czynienia raczej z centrum zysku niż z centrum przychodów. W typowym przedsiębiorstwie centrum przychodów może stanowić dział sprzedaży czy dział marketingu. Oprócz odpowiedzialności za wielkość przychodów, kierownik takiego centrum odpowiada za koszty związane z procesem sprzedaży, w tym koszty promocji i reklamy oraz stałe koszty własne generowane przez dział sprzedaży. Zadaniem centrum przychodów jest maksymalizacja przychodów, zwiększenie udziału w rynku, a w warunkach silnej konkurencji i dekoniunktury w branży utrzymanie dotychczasowego poziomu obrotów. Menedżarowie centrum przychodów oceniani są jednak na podstawie różnicy pomiędzy przychodami ze sprzedanych produktów a planowanymi kosztami zmiennymi tych produktów oraz rzeczywistymi kosztami sprzedaży, które generują. Jednak nieuwzględnienie kosztów wytworzenia produktów bądź ich pozyskania (zakupu) mogłoby przy dążeniu do maksymalizacji przychodów prowadzić do ustalenia ceny sprzedaży poniżej kosztów zmiennych produktów lub ceny, która nie pokrywałaby kosztów zakupu tych produktów od innej jednostki organizacyjnej. Idea centrum odpowiedzialności za wyniki Pojęciem centrum odpowiedzialności za wynik (profit center, centrum zysku) określa się obszar przedsiębiorstwa, którego zadania są budowane z uwzględnieniem obiektów sterowania, a odpowiedzialność zorientowana jest na wynik. Profit center, zwane także obszarem zysku czy obszarem biznesu, jest więc zorganizowaną jednostką przedsiębiorstwa, 9

10 która odpowiedzialna jest zarówno za stronę przychodów, jak i za dużą część kosztów, których to różnica określa wynik tej jednostki. Pojęcie dywizja lub dziedzina (branża), jest określeniem większym w stosunku do profit center, choć często używanym zamiennie, gdyż określa obszar przedsiębiorstwa związany z grupą jego wyrobów. W literaturze określone są trzy niezbędne wymagania warunkujące utworzenie profit center na podstawie wyrobów, tj.: 1. Asortyment wyrobów musi być zbywany bezpośrednio na rynku i być technicznie oddzielony od innego asortymentu. 2. Sprzedaż produktów wymaga specyficznego technicznego know-how lub klienci nie mogą być identyczni; muszą istnieć oddzielne kanały dystrybucji dla poszczególnych profit centres. 3. Produkcja, przynajmniej ważniejszych części, musi i odbywać się w oddzielnych wydziałach, a nawet zakładach. Odpowiedzialność centrum zysku dotyczy kształtowania się wyniku finansowego obserwuje się zarówno poziomy przychodów, jaki i kosztów. Centrum to jest miniaturowym przedsiębiorstwem wydzielonym z organizacji. W centrach zysków przejawiają się wszelkie zalety delegowania uprawnień na niższe szczeble zarządzania, takie jak: odciążenie zarządu od spraw operacyjnych, jednoznaczne podstawy oceny wyników pracy kierowników, na które mają bezpośredni wpływ, satysfakcja kierowników centrów zysków, wynikająca z przełożenia podjętych przez nich decyzji na wyniki finansowe przedsiębiorstwa, lepsze motywowanie kierowników przez zwiększenie samodzielności w zarządzaniu, szkolenie przyszłych następców generalnych menedżerów. Do najczęstszych kryteriów wyodrębniania profit centres zalicza się: grupy produktów, obszary geograficzne (region, kraj, zagranica), kanały dystrybucji (hurt, przedstawiciele handlowi), grupy klientów (przemysł, handel). W ośrodkach odpowiedzialności za wyniki kierownik powinien: mieć możliwość wpływu na to, za realizację czego będzie odpowiadał (odpowiedzialność wynika z uprawnień); mieć zdefiniowany zakres swobody działania (zdefiniowane granice tolerancji odchyleń wyniku); być ocenianym według możliwości wykonania przez niego planowanych zadań (w przypadku odebrania mu zasobów umożliwiających wykonanie zamierzonych działań nie może być za nie odpowiedzialny); być wyłącznie odpowiedzialnym za tę część funkcjonowania centrum, która mu bezpośrednio podlega. Słabą stroną centrum zysku jest traktowanie zysku jako parametru podlegającego sterowaniu niekoniecznie za pełną wiedzą zarządu. Ponadto centrum zysku nie jest zainteresowane zarządzaniem powierzonym mu majątkiem (kapitałem) w dłuższej 10

11 pespektywie czasowej. Naturalnym rozwiązaniem jest więc przydzielenie kierownictwu profit center odpowiedzialności za powierzony majątek. Rozwiązanie to przybiera postać centrum inwestycji. Idea centrum odpowiedzialności za inwestycje Ideą przewodnią centrum inwestycji jest generowanie zysków przez posiadane aktywa. Decentralizacja odpowiedzialności za zyski wymaga decentralizacji kontroli większości aktywów organizacji. H. Buk definiuje centrum inwestycji jako segment organizacji odpowiedzialny za większą liczbę parametrów finansowych niż centra zysków, które sterują tylko wynikami finansowymi. Centra inwestycji odpowiadają dodatkowo za relację tych wyników do zainwestowanego kapitału. D. Sołtys centra inwestycji określa jako wyodrębnione segmenty działalności przedsiębiorstwa, których kierownictwa mają uprawnienia do podejmowania decyzji (i ponoszą w tym zakresie odpowiedzialność) w obszarze kosztów, przychodów i przedsięwzięć inwestycyjnych. Centrum inwestycji określane jest jako centrum zysków, w którym zarząd jest w stanie określić koszt otrzymanego kapitału bądź koszt korzystania z aktywów operacyjnych centrum. Nie wszystkie centra zysków mogą stanowić bazę dla centrów inwestycyjnych. Jeśli profit center współużytkuje aktywa z innym centrum, to trudno jest ustalić, jaką część aktywów zainwestowano w dane centrum zysków. Rozpatrując szerzej centrum inwestycji może stanowić zarówno wyodrębniona organizacyjnie część przedsiębiorstwa, której kierownik odpowiedzialny jest za wyniki i inwestycje, jak i podmiot gospodarczy, bądź to samodzielnie funkcjonujący na rynku, bądź też pozostający przez powiązania kapitałowe w określonej strukturze dużego podmiotu (koncerny, holdingi). Menedżer centrum inwestycji ma uprawnienia do podejmowania decyzji inwestycyjnych. W dużych strukturach przemysłowych na szczeblu centrali odpowiada on zazwyczaj za inwestycje strategiczne, rozwojowe (tworzenie filii w różnych krajach, fuzje). Będzie więc ponosić odpowiedzialność nie tylko za poziom wyników korporacji, ale i za trafność decyzji rozwojowych, których rezultatem jest określony poziom aktywów i zaangażowanych kapitałów kształtujący stopę zwrotu z tych aktywów. Miernikiem tym posługują się inwestorzy przy podejmowaniu decyzji dotyczących angażowania kapitału w daną firmę. Na szczeblu oddziałów dużych korporacji bądź ich filii w różnych krajach mogą zostać ulokowane decyzje o inwestycjach odtworzeniowo-modernizacyjnych. Menedżerowie tych ośrodków ponoszą mniejszą odpowiedzialność za trafność decyzji inwestycyjnych, niemniej właśnie od nich zależy poziom aktywów operacyjnych zaangażowanych w procesy danego centrum. Ocena pracy tych menedżerów będzie musiała dotyczyć stopnia wykorzystania wspomnianych aktywów. Podobnie jak w przypadku centrum zysków, również przy tworzenie centrum inwestycji można utworzyć ośrodki o ograniczonej odpowiedzialności. Jeśli wraz z odpowiedzialnością za generowane koszty przekaże się centrom kosztów także odpowiedzialność za utrzymywanie w należytym stanie posiadanego majątku, to mamy do czynienia z quasi-centrum inwestycyjnym. W dotychczasowych rozważaniach zakładano, 11

12 że warunkiem koniecznym zaistnienia centrum inwestycyjnego było posiadanie przez dane centrum samodzielnych przychodów gwarantujących zwrot dokonanych inwestycji. Warunek ten jest także spełniony, jeśli przychody zostaną zastąpione oszczędnościami kosztów. Wówczas poczynione przez centrum kosztów nakłady na zastąpienie mało wydajnej maszyny nową, wydajniejszą, zostaną zwrócone przez zwiększenie wydajności lub zmniejszenie kosztów jednostkowych wyrobu. Nie oznacza to jednak, że odpowiedzialność za odtwarzanie posiadanego majątku spoczywa na kierowniku każdego z centrum kosztów. W praktyce odpowiedzialność taką przyznaje się pewnej grupie centrów kosztów w wspólnej lokalizacji zakładom produkcyjnym, jeśli nie stanowią centrów zysków lub mają wspólny proces technologiczny itp. Również prawo ponoszenia nakładów inwestycyjnych ograniczone jest do dosyć niskiej kwoty, odpowiadającej np. całości lub części wartości amortyzacji majątku posiadanego przez grupę centrów. Dla oceny efektywności dokonywanych inwestycji odtworzeniowych wykorzystuje się standardowy dynamiczny i statyczny rachunek inwestycyjny, w którym jedyną zmianą jest zastąpienie przychodów oszczędnościami. 12