WYKORZYSTANIE NARZĘDZI LEAN MANUFACTURING W LOGISTYCE PRODUKCJI

Transkrypt

1 PRACE NAUKOWE POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ z. 64 Transport 2008 Mariusz KRUCZEK, Zbigniew ŻEBRUCKI Politechnika Śląska Wydział Organizacji i Zarządzania Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem i Organizacji Produkcji Zabrze, ul. Roosevelta mkruczek@polsl.pl; zzebrucki@polsl.pl WYKORZYSTANIE NARZĘDZI LEAN MANUFACTURING W LOGISTYCE PRODUKCJI Streszczenie Artykuł przedstawia koncepcję lean manufacturing, która jest systematycznym podejściem do identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa poprzez ciągłe usprawniane procesów logistycznych w systemach produkcyjnych związanych z dostarczaniem produktu zgodnie z wymogami klienta. Lean manufacturing może być wykorzystywane w modelowaniu operacji w logistyce produkcji i procesach zarządzania magazynem. Koncepcja ta pomaga w rozwiązaniu problemów pomiędzy różnymi celami logistycznymi i stwarza możliwość uwolnienia ukrytych potencjałów w systemach produkcyjnych. Jako narzędzie pomocne w zrozumieniu przebiegu procesów przedstawiono w artykule mapowanie strumienia wartości. Słowa kluczowe: logistyka produkcji, lean manufacturing, mapowanie strumienia wartości 1. WPROWADZENIE Obecnie tylko przedsiębiorstwa, w których umiejętnie organizowane i optymalizowane są procesy biznesowe, mogą sprostać wymogom rynku i przeciwstawić się konkurencji. Wykorzystanie różnych metod zarządzania procesami biznesowymi daje możliwość poprawy tych procesów, które są dla przedsiębiorstwa strategicznie istotne. Zaniedbywaną sferą oddziaływania w przedsiębiorstwach stały się systemy produkcyjne, gdyż często uważa się, że wyczerpane zostały możliwości doskonalenia ich organizacji. Orientacja logistyczna w organizacjach pozwoliła inaczej spojrzeć na realizowane procesy. Problemami realizacji procesów logistycznych, zwłaszcza magazynowo transportowych w systemach produkcyjnych zajmuje się logistyka produkcji, która wpisuje się w obszar zainteresowania logistyki stosowanej [1]. Efektywność procesów logistycznych w systemie produkcyjnym zależy od wykorzystania metod i technik, które usprawniają przepływy materiałów i informacji. Celem artykułu jest przedstawienie istoty lean manufacturingu oraz charakterystyka wybranych narzędzi wpływających na organizację procesu wytwarzania. 2. LEAN MANUFACTURING JAKO KONCEPCJA USPRAWNIANA PROCESÓW W literaturze przedmiotu [12] można spotkać się z dwoma sposobami usprawniania procesów:

2 88 Mariusz Kruczek, Zbigniew Żebrucki radykalne, które prowadzą do przebudowy lub rekonstrukcji procesów w organizacji, ciągłe, które nie polegają na wprowadzaniu radykalnych zmian, ale polegają na stopniowej poprawie procesów. Radykalne sposoby usprawniania procesów polegają zazwyczaj na projektowaniu ich od nowa. Do metod przeprojektowywania procesów organizacji zalicza się Business Process Reengineering (BPR) opracowany przez M. Hammera i J. Champy. Celem tej metody jest gruntowna zmiana procesów o kluczowym znaczeniu dla przedsiębiorstwa, tak by zapewnić konkurencyjność w zakresie kosztów, czasu i jakości. Drugi sposób usprawniania procesów polega na ich ciągłym doskonaleniu. Celem takiej metody jest zwiększanie efektywności procesów poprzez stopniowe i nieprzerwane działania, których charakter nie jest tak rewolucyjny jak w przypadku BPR. Rysunek 2.1 przedstawia etapy redukowania przyczyn nieefektywnych i niesprawnych procesów. Ciągłe wykonywanie przedstawionych pięciu kroków prowadzi do stopniowego usprawnienia procesów. 1. Identyfikacja problemu 5. Standaryzacja rozwiązań 2. Analiza problemu 4. Sprawdzenie środków zaradczych 3. Usunięcie przyczyn Źródło: opracowanie własne na podstawie [12] Rys Etapy usprawniania procesów Narzędzia wykorzystywane w stopniowej poprawie procesów organizacyjnych skupiają się wokół koncepcji lean manufacturing (LM) wyszczuplonego lub odchudzonego wytwarzania. Koncepcja lean jest jedną z najbardziej popularnych koncepcji zarządzania, która nie polega na jednorazowym działaniu związanym z usunięciem wszelkiego rodzaju marnotrawstwa przejawiającego się przykładowo w nadmiernych zapasach, zbyt dużej liczbie maszyn i urządzeń, nadmiaru operacji transportowych itp. Myślą przewodnią koncepcji jest unikanie wszelkich form marnotrawstwa za pomocą niekończącego się usprawniania przedsiębiorstwa oraz jego relacji z otoczeniem [3, s.16]. Cechy charakterystyczne koncepcji lean management są [9, s.13]: orientacja na klienta, redukcja hierarchii organizacyjnej, praca zespołowa, wysokie wymagania dotyczące umiejętności pracowników, odpowiedzialność pracowników za podjęte decyzje,

3 Wykorzystanie narzędzi lean manufacturing w logistyce produkcji 89 rotacja pracy. LM opiera się na pięcioetapowej metodyce usprawniania procesów produkcyjnych, która wzorowana jest na systemach produkcyjnych Toyoty. Na rysunku 2.2 przedstawiono współzależne fazy lean. Źródło: opracowanie na podstawie [13] Rys Współzależne fazy lean Ciągłe doskonalenie warunkujące realizację koncepcji LM oznacza cykliczny przegląd i odnawianie definicji wartości, którą określa klienta. Wartość opisywana jest przez skłonność klienta do zapłacenia za dany produkt. Jeżeli klient będzie gotów zapłacić więcej za oferowany przez przedsiębiorstwo produkt to znaczy, że dostarcza mu większej wartości. Definiowanie wartości dodanej z perspektywy klienta jest charakterystycze przede wszystkim dla logistyki [13]. Nowa definicja wartości wpływa również na pozostałe fazy LM. Tworzenie wartości jest w logistyce traktowane jako właściwy proces transformacji [2], którego zasadniczym celem jest osiągnięcie rynkowej wartości dodanej. Łańcuch tworzenia wartości dodanej spaja ogniwa lub fazy procesu transformacji, w którym realizowany jest produkt od punktu wejścia do ostatecznego użytkownika. W tym zakresie łańcuch tworzenia wartości pozwala na wyodrębnienie strumieni wartości, które można analizować z punktu widzenia ich wpływu na proces tworzenia wartości. P. Schuderer [2] dokonuje kategoryzacji procesów tworzenia wartości koncentrując się na ich związku z klientem. Wyróżnia on następujące rodzaje procesów: pierwotne, bezpośrednio związane z klientem i bezpośrednio tworzące wartość dodaną, wtórne, pośrednio związane z klientami i pośrednio tworzące wartość dodaną, trzeciorzędne, o ogólnym i relatywnym związku z klientem i tworzeniem wartości dodanej,

4 90 Mariusz Kruczek, Zbigniew Żebrucki nie mające związku z klientem oraz nie wywierające pozytywnego wpływu na wzrost wartości dodanej. Badanie organizacji polega na tworzeniu dla każdego produktu mapy procesu i identyfikowaniu wszystkich rodzajów procesów a następnie eliminacji lub usprawnianiu tych, które są przyczyną strat. Dostarczanie produktu do klienta wymaga zachowania ciągłości strumienia wartości. Każda pojawiająca się nieciągłość strumienia wartości jest źródłem marnotrawstwa. Utrzymanie ciągłości przepływów od dostawcy do odbiorcy zależy nie tylko od przedsiębiorstwa, które wytwarza produkt, ale również od dostawców, klientów i partnerów. Budowa relacji partnerskich w trakcie wdrażania LM wpływa na tworzenie harmonijnego przepływu, to znaczy dostosowanego do zapotrzebowania rynku i klientów. Analiza strumienia wartości jest etapem wstępnym usprawniania organizacji. Kolejne działania skierowane są na szybkie i płynne dostarczanie produktu klientowi. Cykl realizacji zamówienia powinien być krótszy niż akceptowalny czas oczekiwania przez klienta. Często pojawiające się zakłócenia dotyczą harmonizacji przepływu produktu przez różne fazy procesu produkcyjnego, prowadząc tym samymdo wydłużenia cyklu realizacji zamówienia, który powinien być skracany. Przekazanie klientom informacji o możliwości skrócenia cyklu realizacji zamówienia, może mieć decydujące znaczenie dla pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa [4, s. 530]. Harmonijny przepływ osiągany jest dzięki reorganizacji zasobów oraz uczestnictwie ludzi. W ramach koncepcji LM w sferze produkcji dokonuje się minimalizacji zaangażowania wysiłku ludzi, czasu przeznaczonego na przygotowanie produkcji i czasu reakcji na zamówienie klienta [5] poprzez wykorzystanie przykładowo metody 5S, która pozwala na likwidację strat powstałych na skutek złej organizacji stanowisk pracy. Następstwem przyjętych w koncepcji LM rozwiązań jest całkowita redukcja zapasów, gdyż uważa się je za marnotrawstwo. Wytwarzanie produktu powinno zatem rozpocząć się dopiero z chwilą zgłoszenia zapotrzebowania przez klienta. Podejście takie kształtuje system produkcyjny w którym dominuje zasada ssania (pull). Podejście to jest istotnym sposobem tworzenia przewagi konkurencyjnej. Uzupełnieniem tego podejścia jest filozofia Just in Time oraz zastosowanie systemu Kanban, który pozwala na eliminację przestojów. W ten sposób dochodzi do minimalizacji zapasów w całym systemie produkcyjnym, w którym przeprowadza się bilansowanie linii produkcyjnych i związane z tym wyznaczenie taktu produkcji. Uzyskane w wyniku analizy strumienia wartości oraz harmonizacji przepływów rozwiązania pozwalają na takie kształtowanie systemu produkcyjnego, by dostosować realizowane w nim czynności do zasady ssania. Realizowany jest w ten sposób podstawowy postulat LM, który związany jest z redukcją i eliminacją strat i marnotrawstwa. Realizowane są również wymogi logistycznej obsługi klienta, dzięki wzrostowi wartości dodanej oferowanych produktów. Przeprowadzane w systemach produkcyjnych zmiany wymagają jednakże podjęcia działań umożliwiających ich utrzymanie i dalsze doskonalenie procesów. Wskazuje się tutaj na możliwości zastosowania rozwiązań opartych na Kazein oraz Six Sigma. Koncepcja lean jako połączenie różnych narzędzi staje się rozwiązaniem umożliwiającym stworzenie elastycznej organizacji, która będzie w stanie reagować w czasie rzeczywistym na zachodzące zmiany wewnątrz organizacji oraz w jej otoczeniu [6, s. 145]. W tablicy 2.1 przedstawiono porównanie tradycyjne zarządzanej organizacji i organizacji zarządzanej zgodnie z koncepcją lean.

5 Wykorzystanie narzędzi lean manufacturing w logistyce produkcji 91 Tablica 2.1. Porównanie dwóch koncepcji zarządzania organizacją Wyszczególnienie Przedsiębiorstwo zarządzane tradycyjnie Przedsiębiorstwo zarządzane zgodnie z koncepcją LM Integracja procesów Ograniczona Zaawansowana/wysoka Zespołowość i rotacja Spotykana w niektórych Powszechna pracy jednostkach Rozbudowana, wysoce Płaska struktura, niska Hierarchia organizacyjna sformalizowana i formalizacja i hierarchizacja scentralizowana Ludzie w organizacji Traktowani przedmiotowo, jeden z zasobów organizacji Wielu przypadkowych Współpraca z dostawcami dostawców, egzekwowanie zawieranych umów Ograniczony wpływ na Wpływ klienta na procesy wytwarzane produkty i innowacje Źródło: opracowanie własne na podstawie [7] Traktowani podmiotowo, stanowią istotny element organizacji, ciągłe szkolenia, dokształcanie i podnoszenie kwalifikacji Długoletnia współpraca partnerska, ograniczona liczba dostawców Włączenie klienta w proces wywarzania i innowacje 3. ZASTOSOWANIE METODY MAPOWANIA STRUMIENIA WARTOŚCI W LOGISTYCE PRODUKCJI Przyśpieszenie przepływu materiałów i informacji odgrywa istotną rolę w logistyce, zwłaszcza w sferze produkcji. Logistyka produkcji obejmuje obszary działalności przedsiębiorstwa, od których zależy sprawna realizacja procesu wytwórczego. Do obszarów tych zalicza się [1]: zapasy materiałów, surowców i półproduktów, transport wewnątrzzakładowy, ewidencję materiałową, utylizację odpadów. Marnotrawstwo wiąże się w koncepcji LM z wszelką działalnością, która wpływa na wzrost kosztów produkcji, czyli występowaniem usterek, wzrostem zapasów, zbędnymi procesami produkcyjnymi, wykonywaniem zbędnych ruchów przez pracowników, oczekiwaniem, wytwarzaniem produktów nie spełniających oczekiwań klientów. Wymienione przejawy marnotrawstwa można umiejscowić w obszarach zainteresowania logistyki produkcji. Dla zidentyfikowania miejsc usprawniających procesy w systemie produkcyjnym zarówno logistyka jak i lean manufacturing posługują się narzędziami umożliwiającymi badanie struktury procesu. Dla potrzeb badania struktur procesów i powiązań między nimi przedstawiona zostanie metoda mapowania strumienia wartości. Istotą metody jest identyfikacja operacji tworzących strukturę procesu, a w szczególności tych operacji, które sterują tworzeniem wartości dodanej i operacji wartości nie tworzących. Operacje nie dodające wartości mogą być zbędne i wtedy powinny być eliminowane, natomiast czas tych operacji, które wartości nie dodają, ale są konieczne powinien być minimalizowany [10]. Zaletą metody mapowania strumienia wartości jest nie tylko wgląd w procesy realizowane

6 92 Mariusz Kruczek, Zbigniew Żebrucki w przedsiębiorstwie, ale również analiza procesu począwszy od dostawy surowców do realizacji dostawy na rzecz klienta. Powoduje to konieczność prześledzenia całego procesu a nie tylko poszczególnych jego elementów składowych i jego optymalizację [11]. W procesie produkcyjnym poza przepływami materiałów występuje również przepływ informacji. Informacje określają rodzaj i kolejność czynności jakie powinny być wykonywane. Zarówno przepływ materiałów jak i informacji mają odzwierciedlenie na mapie. Konstrukcję mapy strumienia wartości rozpoczyna się od wyboru rodziny produktów dla których zostanie ona opracowana. Kolejne etapy opracowania mapy przedstawia rysunek 3.1. Wybór rodziny produktów Mapa stanu obecnego Mapa stanu przyszłego Planowanie i wdrożenie Źródło: [10, s. 9] Rys Etapy mapowania strumienia wartości Najistotniejszym etapem w trakcie mapowania strumienia wartości jest opracowanie mapy stanu przyszłego, która pozwala na dokonanie porównania z aktualnym stanem i identyfikację możliwych usprawnień [11]. Mapa stanu aktualnego powstaje podczas obserwacji fizycznego przepływu procesu, podczas którego ustala się czas realizacji poszczególnych zadań i czas oczekiwania pomiędzy poszczególnymi operacjami. Mapowanie strumienia wartości wykonywane jest przez zespół, który po opracowaniu mapy stanu obecnego przystępuje do zbierania pomysłów wskazujących na możliwe usprawnienia procesów. Po ocenie zebranych pomysłów, pod katem osiągnięcia założonych celów, powstaje mapa stanu przyszłego. W mapie stanu przyszłego dokonuje się szacowania czasu wykonania czynności i czasu oczekiwania po wprowadzeniu usprawnień. Następnie dokonuje się oceny uzyskanych wyników za pomocą odpowiednio dobranych mierników i wskaźników. Osiągnięcie stanu przyszłego nie kończy pracy nad mapowaniem strumienia wartości, gdyż osiągnięte wyniki powinny być punktem wyjścia do dalszego doskonalenia procesów. Do opracowania map strumienia wartości wykorzystywany jest zestaw symboli obrazujących przepływy materiałowe i informacyjne. Zestaw ten nie stanowi zamkniętego zbioru i w miarę potrzeb może być powiększany o dodatkowe symbole. Na rysunku 3.2. przedstawiona została przykładowa mapa strumienia wartości wykonana w przedsiębiorstwie branży motoryzacyjnej.

7 Wykorzystanie narzędzi lean manufacturing w logistyce produkcji 93 PRACE NAUKOWE POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ z. 64 Transport 2008 Prognozy długoterminowe Plan tygodniowy Zapotrzebowanie dzienne A B Planowanie potrzeb materiałowych Plan produkcji Braki Prognozy długoterminowe Plan tygodniowy Karta sekwencyjna Klient Stała ilość 4 wózki po 8 zderzaków co 1,5 godziny 16 dostaw dziennie (Różne wersje) Dostawca Wielkość dostaw : - zapas tygodniowy I Braki Niedobory Nadzór nad dziennym harmonogramem produkcji. Zapas półtoragodzinny Częstotliwość dostaw: - raz w tygodniu Q I Q Q I Q Q I Q Przyjęcie Zwolnienie Przygotowa Proces Obróbka po Transport Transport Proces Montaż Transport Montaż Kontrola Wysyłka materiału dostawy nie procesu wtrysku wtrysku i na magazyn na lakiernie lakierowania podstawowy na SILS komponentów finalna + wtrysku pakowanie półproduktu zderzaków przy tej samej pakowanie detali sekwencji na wózek 2 godz. 2 godz. 1,3 godz. 1,4 godz. 1,4 godz.. 15 min 25 min 1 godz. 1godz. 1 godz. 2,6godz. 2,6godz. 4,5godz. Termin Zwolnienia na Wymiana Czas cyklu Dwóch dostawy podstawie formy 45 60sec/szt. operatorów dostarczonego ustalony w certyfikatu minut trakcie 3% odrzutu 60 zamówienia Przygotowa zderzaków nie na godzinę materiału 20min 20 zderzaków Stabilizacja na raku procesu 25 min 14,28min Wózek Wózek Załadunek Czas Wózek Trzech Wysyłka co widłowy widłowy detali montażu widłowy operatorów kontroler 1,5 godziny 1,2min=2 jedne zderzaki zderzaka 2min Tc= 1,36min 8 sztuk na Transport operator operator operator wózku własny Rozładunek Trzech detali co operatorów 2% odrzutu ładunek - 2 ładunek 1,2min 2 ładunek - 2 raki= 40szt. 1rak= 20szt. zderzaki raki= 40szt. 2% odrzutu 1,5% 20 minut odrzutu jeden kurs 1 H 20 min 15min 25min 12min 5min 1 H 17 min 1,2H Źródło: [8] Rys Przykładowa mapa strumienia wartości

8 94 Mariusz Kruczek, Zbigniew Żebrucki Przedstawiony na rysunku 3.2. przykład dotyczy analizy procesu produkcji partii 100 zderzaków w jednym kolorze i w jednej wersji montażowej. Czas produkcji będący podstawą do ustalenia wartości dodanej dla partii 100 zderzaków wynosił 14 godzin 28 minut, przy założeniu, że nie doszło do awarii żadnej z maszyn na linii produkcyjnej. Analiza pozwoliła na zidentyfikowanie głównych operacji, które nie dodają wartości wyrobom, należą do nich: przygotowanie procesu wtrysku (1 godzina), obróbka po wtrysku i pakowanie detali (20 minut), proces lakierowania zderzaków (20 minut), montaż (22 minuty), kontrola finalna i pakowanie (1 godzina 20 minut) oraz operacje transportowe (1 godzina 40 minut). Czas trwania operacji transportowych jest wynikiem braku synchronizacji i mógłby na podstawie przeprowadzonych analiz ulec skróceniu do 20 minut dzięki zastosowaniu automatycznego transportu [8]. Wykorzystanie metody mapowania strumienia wartości daje przede wszystkim pozytywne wyniki przy wprowadzaniu reguł szczupłego wytwarzania. W przedsiębiorstwach powołuje się często menedżerów strumienia wartości, którzy kierują zespołem ludzkim w procesie produkcyjnym w trakcie wdrażania usprawnień i przekonują zespoły do zastosowania metod wyszczuplonego zarządzania. Istotnym aspektem jest również komunikowanie o wynikach, jakie są osiągane w związku z wprowadzeniem mapowania strumienia wartości, co daje możliwość na przekonanie kierownictwa i pracowników do stosowania narzędzi lean w procesie produkcyjnym i pomocniczym oraz pozwala poszukiwać nowych miejsc, w których występuje marnotrawstwo, a przez to wyzwalać pomysły umożliwiające jego eliminację. 4. WNIOSKI Przedstawiona w artykule koncepcja zastosowania lean manufactoringu do analizy i doskonalenia procesu produkcyjnego wskazuje na istotne znaczenie wartości dodanej. Wartość dodana jest tworzona w procesie produkcyjnym przede wszystkim poprzez eliminację różnych strat i marnotrawstwa. Koncepcja LM obejmuje różne narzędzia, których głównym zadaniem jest stworzenie warunków do ciągłego i stopniowego doskonalenia procesów. Usprawnianie procesów realizowanych w ramach systemu produkcyjnego rozpoczyna się od analizy strumienia wartości, który obejmuje przepływy materiałowe i informacyjne. Identyfikacja strumienia wartości odbywa się przy wykorzystaniu mapowania strumienia wartości. Tworzona mapa istniejącego procesu lub całego systemu i opracowana mapa stanu docelowego stanowią punkt wyjścia do zastosowania narzędzi lean. Docelowo rozwiązania, jakich dostarcza mapowanie strumienia wartości pozwala na wprowadzenie strategii Quick Response i poprawę poziomu obsługi klientów. Ustalone na potrzeby tej analizy mierniki koncentrują się na badaniu efektywności procesu produkcyjnego i wzroście wartości dodanej dla klienta. Mapowanie pozwala na redukcję liczby braków i redukcję kosztów w procesie produkcyjnym oraz dostarcza informacji o zakłóceniach powstających na skutek nieciągłości w przepływie informacji i materiałów pomiędzy grupami roboczymi. Istotną rolę we wprowadzaniu usprawnień w procesie produkcyjnym odgrywają zespoły pracownicze, które docelowo zgłaszają i realizują pomysły racjonalizatorskie uwzględniane w trakcie opracowania map stanu przyszłego. Doskonalenie procesu produkcyjnego nie kończy się z chwilą wprowadzenia zmian i osiągnięcia zamierzonych wartości wskaźników i mierników, ale jest procesem ciągłym.

9 Wykorzystanie narzędzi lean manufacturing w logistyce produkcji 95 LITERATURA [1] Bendkowski J. Kramarz M.: Logistyka stosowana, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice, 2007 [2] Blaik P.: Logistyka, PWE, Warszawa, 2001 [3] Ciurla M., Hopej M.: Nowe koncepcje w zarządzaniu, Przegląd Organizacji, 1996, nr 6 [4] Ciesielski M.: Logistyka we współczesnym zarządzaniu, Wydawnictwo AE, Poznań, 2003 [5] Coyle J. J., Bardi E. J., Langley Jr. J. J.: Zarządzanie logistyczne, PWE, Warszawa 2002 [6] Czerska J.: Usprawnianie przedsiębiorstwa produkcyjnego zgodnie z koncepcją Lean, Zeszyty Naukowe Politechniki Gdańskiej, Gdańsk, 2001, nr 588 [7] Hopiej M., Szeloch M.: Lean Management nowa koncepcja zarządzania, Przegląd organizacji, 1994, nr 2 [8] Materiały źródłowe przedsiębiorstwa udostępnione i zawarte w pracy magisterskiej S. Nieslera, Politechnika Śląska, Wydział Organizacji i Zarządzania, czerwiec, 2006 [9] Osterloh M.: Tendencje w zarządzaniu produkcją przemysłową, Zarządzania na świecie, 1995, nr 2 [10] Pająk E.: Zarządzanie produkcją. Produkt, technologia, organizacja. WN PWN, Warszawa, 2006 [11] Rother M., Shook J.: Naucz się widzieć. Eliminacja marnotrawstwa poprzez mapowanie strumienia wartości. Wrocławskie Centrum Transferu Technologii, Wrocław, 2003 [12] Schmelzer, H. J.; Sesselmann, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 3. Auflage, Carl Hanser Verlag, München, Wien, 2003 [13] Witkowski J.: Zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncepcje, Procedury, Doświadczenia. PWE, Warszawa, 2003 [14] Womack J. P., Jones D. T.: Odchudzanie firm. Eliminacja marnotrawstwa kluczem do sukcesu, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa, 2001 APPLYING LEAN MANUFACTURING TOOLS TO PRODUCTION LOGISTIC Abstract The article presents the lean manufacturing conception that is a systematic approach to identifying and eliminating waste through continuous improvement of logistic processes in the production systems related to delivering the product in accordance with the customer demands. Lean manufacturing may be used in modeling operations in production logistics and storage management processes. It helps to solve the problems between conflicting logistic targets and releases the frequently hidden potential of production systems. As a helpful tool in the understanding and streamlining work processes, the value stream mapping is also described. Key words: production logistic, lean manufacturing, value stream mapping Recenzenci: Stanisław Krawczyk, Andrzej Bujak