Wprowadzenie PROCESY WYTWÓRCZE I LOGISTYCZNE. Definicja procesu. Rodzaje procesów. Rodzaje procesów. Prof. dr hab. Stanisław Nowosielski

Transkrypt

1 Wprowadzenie PROCESY WYTWÓRCZE I LOGISTYCZNE Prof. dr hab. Stanisław Nowosielski Każda organizacja (przedsiębiorstwo, instytucja) jest zbiorem procesów. Procesy te wzajemnie się przeplatają. Ich identyfikacja pozwala na lepsze zrozumienie tworzenia wartości. Ich usprawnienie i stałe doskonalenie zwiększa efektywność funkcjonowania organizacji i stopieńzadowolenia klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Szczególne znaczenie ma umiejętne zarządzanie procesami wytwórczymi i logistycznymi w przemyśle, usługach, handlu ale również w administracji. Pozwala to na wzrost sprawności i elastyczności działania oraz poprawę efektywności. Definicja procesu Proces to ciąg (sekwencja) logicznie uporządkowanych czynności, w wyniku których powstaje określony efekt (rezultat) działania (produkt, wyrób gotowy, usługa), przeznaczony dla konkretnego klienta. we Czynność 1 czynność2 wy Efekt Ze względu na rangęzadań( funkcji) wykonywanych w organizacji wyróżnia się: Procesy podstawowe, których efektem jest produkt (usługa) na rynek zewnętrzny: z niego firma żyje (uzyskuje przychody ze sprzedaży) np. wytworzenie i sprzedażwyrobu w firmie produkcyjnej albo prowadzenie księgi rachunkowej w biurze rachunkowym, Procesy pomocnicze(wspierające, wspomagające procesy główne), których efektem jest produkt (usługa o charakterze materialnym) na rynek wewnętrzny (ale teżi na rynek zewnętrzny): dzięki nim procesy podstawowe mogą być sprawnie realizowane, a firma może funkcjonować(np. remonty i konserwacja urządzeń, transport) Ze względu na rangęstanowisk decyzyjnych w organizacji wyróżnia się: Procesy zarządcze(kierownicze), mające charakter koncepcyjny, których efektem jest usługa o charakterze niematerialnym (np. przygotowanie, podejmowanie i przekazywanie decyzji oraz kontrola ich realizacji), Procesy wykonawcze, sprowadzające siędo wykonywania poleceń(decyzji) (np. wykonanie ciągu operacji technologicznych, przygotowanie planu, wystawienie faktury, przyjmowanie zamówienia, ściąganie należności).

2 Ze względu na znaczenie (wagędecyzji) dla organizacji wyróżnia się: procesy strategiczne (kluczowe) to procesy podstawowe, pomocnicze i zarządcze, które w największym stopniu wpływająna strategiczny sukces danej organizacji (gwarantująprzewagęstrategicznąi zapewniają największąsatysfakcjęklientów) (np. planowanie nowego produktu, wprowadzenie nowego procesu kluczowego dla organizacji). procesy operacyjne (niestrategiczne) to procesy, które umożliwiająorganizacji bieżące funkcjonowanie (np. pozyskiwanie klientów, wytwarzanie produktów i świadczenie usług). Ze względu na tworzenie wartości dodanej dla klienta wyróżnia się: procesy tworzące wartość dodaną (zaspokajające potrzeby i oczekiwania klienta, za które jest on gotów zapłacić) oraz procesy nie tworzące takiej wartości. Ze względu na przestrzenno-organizacyjną ich alokację (przebieg) wyróżnia się: wewnątrzfunkcyjne procesy zawierająsięw ramach jednej funkcji (np. w zaopatrzeniu), lub komórki organizacyjnej (np. magazynie zaopatrzenia) międzyfunkcyjne procesy przebiegająprzez różne komórki różnych funkcji przedsiębiorstwa (przygotowanie nowego produktu, wykonanie zamówienia klienta) interorganizacyjny procesy przebiegająmiędzy różnymi podmiotami (przedsiębiorstwami) Ze względu na miejsce w łańcuchu wartości wyróżnia się: procesy innowacyjne(badanie potrzeb klienta i projektowanie produktu lub usługi) procesy operacyjne(wytwarzanie produktu i dostarczanie go klientowi) procesy obsługi posprzedażnej(obsługa klienta po dostarczeniu mu produktu lub usługi). Charakterystyka procesu Każdy proces gospodarczy da się opisać za pomocą określonych cech. Opis procesu pozwala na pełnąidentyfikacjęjego właściwości. Warunkuje dalsze działania na procesie, tzn. jego usprawnianie i zarządzanie nim. Przykłady opisu procesów zamieszczono na dalszych slajdach. Opis procesu Każdy proces da sięopisaćza pomocąokreślonej liczby cech charakteryzujących jego właściwości. Dos tawca Struktura procesu Od biorca Parametry, cele i mierniki procesu Schmelzer H.J., Sesselman W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. Hanser Wien 2003

3 osoba na stanowisku kierowniczym, rozumie logikęcałego procesu, czuwa nad realizacjąprocesu, podejmuje działania mające na celu podniesienie efektywności całego procesu międzyfunkcjonalnego. obserwuje wyniki procesu i składa raporty dotyczące spełniania przez proces określonych celów. ustanowienie właściciela nie oznacza, że pozostali uczestnicy procesu są zwolnieni z odpowiedzialności za efekt końcowy Właściciel podprocesu gospodarczego Właściciel podprocesu Właściciel podprocesu Przykład: PROCES LOGISTYCZNY W PRZEDSIĘBIORSTWIE : Dyrektor firmy Właściciele podprocesów: Zaopatrzenia- Kierownik działu zaopatrzenia Produkcji - Kierownik (szef) produkcji Dystrybucji - Kierownik działu sprzedaŝy Nazwa procesu Charakter procesu Cel procesu ogólny Cel procesu szczegółowy Struktura procesu (podprocesy i czynności) Wejście procesu Wyjście procesu Dostawcy Odbiorcy Monitorowane cechy (parametry procesu) Mierniki procesu Przyjmowanie zamówienia od klienta zewnętrznego Zarządczy, międzyfunkcyjny Utrzymanie wszystkich dotychczasowych i pozyskanie nowych Załatwienie zamówienia w ciągu 8 godzin Kierownik działu sprzedaŝy 1. Przyjęcie zamówienia i jego rejestracja 2. Analiza moŝliwości i opłacalności wykonania zamówienia 3. Potwierdzenie przyjęcia lub odrzucenie zamówienia 4. Przekazanie informacji do klienta Zapytanie klienta Odpowiedź udzielona klientowi Klient zewnętrzny Klient zewnętrzny Czas realizacji procesu przyjęcia zamówienia Zadowolenie klienta Odstęp czasu od wpłynięcia zamówienia do jego załatwienia Wskaźnik pozyskania/utrzymania klientów (liczba nowych klientów w relacji do liczby stałych klientów) Nazwa procesu Charakter procesu Cel procesu ogólny Cel procesu szczeg. Struktura procesu (podprocesy czynności) Wejście inf.procesu Wyjście inf. procesu Dostawcy Odbiorcy Monitorowane cechy (parametry procesu) Mierniki procesu i Zamawianie materiałów Zarządczy Zabezpieczenie terminowej realizacji zamówień klientów Dostarczenie niezbędnych materiałów w określonym czasie Kierownik działu zaopatrzenia 1. Określić zapotrzebowanie na materiały (plan zaopatrzenia) w oparciu o plan produkcji 2. Określić plan zakupów (uwzględniając zapasy w MZ) 3. Wybór dostawców 4. Przygotować i wysłać zamówienia 5. Potwierdzenie otrzymania zamówienia przez dostawcę Plan produkcji Przyjęcie wystawionego zamówienia przez dostawcę Pracownik działu zaopatrzenia Dział sprzedaŝy u dostawcy Czas realizacji procesu zamawiania (obecnie 12 godzin) Zadowolenie klienta (u nas jest to produkcja, a u dostawcy dział sprzedaŝy) Odstęp czasu od wpłynięcia planu produkcji do działu zaopatrzenia, aŝ do uzyskania potwierdzenia przez dostawcę. Proces wytwórczy Proces wytwórczy to wszelkie działania, dzięki którym powstaje produkt. Proces wytwórczy (manufacturing) to pojęcie szersze niż proces produkcyjny (production) Na proces wytwórczy składają się: Proces produkcyjny czyli wytwarzanie wyrobu Proces pomocniczy czyli czynności wspomagajęce wytwarzanie wyrobu i sprawne funkcjonowanie infrastruktury (np. transportowanie, remontowanie itd.) Proces obsługowy czyli czynności związane z utrzymaniem czystości, BHP, obsługą administracyjną. Proces produkcyjny Uporządkowany zespół(ciąg) działań(operacji, czynności), których celem jest wykonanie określonego wyrobu (lub wyrobów). Do procesu produkcyjnego zalicza sięwszystkie czynności, począwszy od pobrania surowców i materiałów z magazynu zaopatrzenia przez czynności technologiczne, transportowe, kontrolne i konserwacyjne, ażdo przekazania wyrobu do magazynu wyrobów gotowych (magazynu sprzedaży) włącznie.

4 Proces produkcyjny -wąskie i szerokie znaczenie Proces produkcyjny to tylko proces technologiczny. Proces technologiczny częśćprocesu produkcyjnego, w ramach którego materiały wejściowe zmieniająswój kształt, wymiar, wygląd zewnętrzny, właściwości fizykochemiczne (wąskie znaczenie). Proces produkcyjny to procesy wytwórcze oraz procesy badań i rozwoju (B+R) oraz dystrybucji i obsługi klienta. (szersze znaczenie). Ze względu na charakter: Technologiczny (stricte wytwórczy) Kontroli technicznej (stricte wytwórcze) Transportowy (stricte logistyczne) Ze względu na udział człowieka: Procesy pracy Procesy naturalne Ze względu na miejsce: Proces produkcyjny wyrobu Proces produkcyjny komórki (stanowisko, gniazdo, wydział) Ze względu na formę: Procesy wydobywcze Procesy przetwórcze Procesy wytwórcze (lub obróbczo-integracyjne) Ze względu na cechy technologiczne: Procesy technologicznie proste Procesy technologicznie złożone (np.maszyny) Ze względu na stosowaną technikę: Procesy ręczne Procesy maszynowe ( maszynowo-ręczne, maszynowe) Procesy aparaturowe Procesy w różnych fazach działalności Z punktu widzenia faz działalności w podmiocie gospodarczym wyróżnić można trzy rodzaje procesów: Procesy zaopatrzeniowe tj. pozyskanie surowców, transport, magazynowanie, Procesy wytwórcze (produkcyjne),tj. przepływ materiałów i półproduktów w trakcie procesów produkcyjnych, Procesy sprzedażowe (dytrybucyjne) tj. magazynowanie, pakowanie wyrobów gotowych, przekazanie wyrobów gotowych do klienta, transport, itp. Procesy zwrotne, tjzwiązane z przepływem zużytych wyrobów, części do przedsiębiorstwa Procesy zarządcze w obszarze produkcji Procesy strategicznego zarządzania Zachodząone w ramach zarządzania strategicznego w obszarze produkcji Procesy operacyjnego zarządzania Zachodząone w ramach zarządzania operacyjnego w obszarze produkcji Decyzje strategiczne jako efekt procesu Decyzje strategiczne wywołują istotne zmiany: ilościowe, strukturalne i jakościowe w obszarze produkcji. Skutki takich decyzji, w odróżnieniu od działalności operatywnej są: bardzo znaczące dla przedsiębiorstwa, długotrwałe i zazwyczaj trudno odwracalne.

5 Rzeczowe i ekonomiczne cele produkcji Cele rzeczowe dotyczągłównie tego co będzie produkowane (asortyment), ile tego będzie (ilość) oraz na kiedy (terminy realizacji). Cele rzeczowe produkcji, konkretyzowane w programie produkcji, powinny byćplanowane i osiągane z uwzględnieniem celów ekonomicznych i społecznych. Cele ekonomiczne to przychody ze sprzedaży, rentowność sprzedaży i koszty produkcji. Cele społeczne produkcji W produkcji występuje równieżczłowiek, w związku z czym określona grupa celów jest ukierunkowana na procesy i warunki pracy. Można wymienićtu takie cele: zapewnienie pracownikowi miejsca pracy i dochodów osobistych, zaspokojenie jego aspiracji dotyczących współdecydowa-niai współodpowiedzialności za losy przedsiębiorstwa, umożliwienia pracownikowi podnoszenia kwalifikacji, awansu zawodowego, a także zapewnienie zadowolenia z pracy oraz systematycznej poprawy warunków pracy. Zadania zarządzania strategicznego W procesie decyzyjnym planowania strategicznego produkcji dokonuje się wyboru: profilu działalności przedsiębiorstwa oraz pola asortymentowego produktów (strategie produktowe), wyposażenia przedsiębiorstwa w niezbędne czynniki produkcji: budynki, maszyny i urządzenia oraz pracownicy (strategie technologiczne, strategie personalne, strategie zdolności produkcyjnej), a także, właściwej organizacji procesu wytwórczego (strategie integracji produkcji, strategie lokalizacji, strategie organizacji struktury produkcyjnej). Procesy zarządzania operacyjnego PP-ustalenie programu produkcji(rodzaj i ilośćwyrobów gotowych w danym okresie lub terminie) (CO i ILE BĘDZIEMY ROBIĆ?), PPM -określenie potrzeb materiałowych w zakresie elementów składowych (ILE? CZEGO trzeba?) SRZ - określenie sposobów realizacji zleceń w czasie (terminy i kolejność uruchamiania wyrobów i jego elementów składowych -zespołów, części) (KIEDY? W JAKIEJ KOLEJNOŚCI?), SRZ -ustalenie miejsca wykonania(komórek produkcyjnych) (GDZIE?), SRZ uruchamianie zleceń, kontrola postępu, regulowanie produkcji (kiedy, jakie zlecenia przekazaćdo wykonania, jaki jest postęp prac, co zrobićgdy nie idzie jak trzeba?) Procesy logistyczne w zaopatrzeniu 1. Zarządcze (decyzyjne, regulacyjne) planowanie, sterowanie i kontrolowanie przepływu materiałów i informacji (od dostawcy do odbiorcy wewnętrznego, np na produkcję ) Np. wybieranie dostawców, planowanie dostawy, zamawianie materiałów, ocenianie dostawców 2. Fizyczne, wykonawcze (realne) dostarczenie (transportowanie) do przedsiębiorstwa przyjęcie dóbr rzeczowych do magazynu, sprawdzenie prawidłowości realizacji zamówienia (kontrola ilości i jakości), magazynowanie, przemieszczanie (transportowanie) wewnętrzne, wydanie do następnej fazy. Struktura procesu zaopatrzenia 1. Określenie (lub powtórna ocena) potrzeb materiałowych 2. Zdefiniowanie i ocena wymagań uŝytkownika 3. Podjęcie decyzji: produkować we własnym zakresie czy kupić? (analiza make or buy) 4. Określenie typu zakupu 5. Przeprowadzenie analizy rynku 6. Określenie wszystkich moŝliwych dostawców 7. Wstępna selekcja wszystkich moŝliwych źródeł zaopatrzenia 8. Ocena i wybór konkretnego dostawcy 9. Przyjęcie dostawy produktu 10. Ocena wykonania dostawy. Źródło: J.Coyle i inni: Zarządzanie Logistyczne. PWE Warszawa 2002.

6 Procesy zarządcze w zaopatrzeniu W logistyce zaopatrzenia moŝna wyróŝnić następujące procesy zarządcze: planowanie zaopatrzenia (zakupów) (pkt.1-4) co kupować? analizę rynku zaopatrzeniowego (pkt.5,6,7)- gdzie moŝna kupić? wybór dostawcy (pkt.8) u kogo ostatecznie kupić? realizację dostawy i ocena dostawcy (pkt. 9 i 10) czy to był dobry pomysł?. MoŜna teŝ dodatkowo mówić o oddziaływaniu na rynek dostawców (marketing zakupów). Zarządzanie procesami planowanie celów: tu ustala sięcele cząstkowe (cele dla każdej czynności w ramach procesu), wychodząc z celu głównego procesu. Cele określa siędla każdego parametru (np. dla czasu: skrócićczas o 10 minut) organizowanie zasobów: przydzielenie zasobów poszczególnym procesom (wyposażenie, pracownicy, środki finansowe) niezbędnych do realizacji poszczególnych czynności w procesie. Zarządzanie procesami kontrola i sterowanie:zbieranie opinii klientów dotyczących wyników procesu, porównywanie wyników rzeczywistych z przyjętymi wartościami celów głównych i cząstkowych, analizowanie odchyleń, korekta wszelkich błędów w procesie oraz ewentualna zmiana celów procesu (dostosowanie do obecnych oczekiwańklientów i celów firmy). motywowanie:oddziaływanie na postawy i zachowania osób zaangażowanych przy procesach, aby ich poczynania były zgodne z określonymi celami. Zarządzanie procesami-parametry Do najważniejszych parametrów (kryteriów oceny) procesu zalicza się: zadowolenie klienta, czas procesu, terminowośćrealizacji, jakośćprocesu i koszt procesu. Umożliwiająone całościowąocenęprocesu. Zadowolenie klienta odpowiada na pytanie czy produkty procesu spełniająoczekiwania klienta (ocena skuteczności). Zarządzanie procesami - zalecenia Zalecane jest etapowanie i rozszerzanie prac: od jednorazowych projektów usprawnieńwybranych (kluczowych) procesów do stałego ich doskonalenia (zarządzania procesami). Można rozpocząćproces wdrażania zarządzania procesami od stworzenia kilku projektów usprawniania procesów. Jeśli doświadczenia z tych projektów sąpozytywne, to należy przejśćdo zarządzania procesami, przynajmniej dla kluczowych procesów. Zawsze najpierw trzeba ustalićcele dla wybranych procesów (czego od nich oczekujemy?), które powinny wynikaćz celów organizacji i oczekiwańklientów. Metody zarządzania procesami Podejścia Obiekty Metody podstawowe Rewolucyjne (odnawianie, restrukturyzac ja, procesów) Ewolucyjne (ciągłe doskonalenie procesów, optymalizacja procesów) Procesy gospoda rcze Procesy gospoda rcze Podprocesy, czynnoś ci Business Process Reengineering (BPR) Total Cycle Time (TCT), Kaizen KVP Six Sigma Metody wspomagające Benchmarking Outsourcing Insourcing Benchmarking Benchmarking

7 Literatura 1. Coyle J.J., Bardi E.J.,Langley Jr.C.J.: Zarządzanie logistyczne.pwe Warszawa Dolińska M.: Benchmarking metodą doskonalenia firmy. Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa nr 9/99 3. Hammer M., Champy J.:Reengineering w przedsiębiorstwie. Neumann Management Institute. W-wa Manganelli R.L, Klein M.M.: Reengineering: metoda usprawniania organizacji. PWE Warszawa Müller R., Rupper P.: Process Reengineering.Wyd. Astrum.Wrocław Nowosielski S., Zarządzanie Produkcją. Ujęcie Controllingowe. Wyd.AE Wrocław Nowosielski S. (red.) Procesy i projekty logistyczne. Wyd.UE Wrocław Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Pod red. J. Lichtarskiego. WAE Wroclaw Rummler A.G., Brache A.P.: Podnoszenie efektywności organizacji. PWE W-wa 2000