Czas zapomnieć o Systemach Ocen?

Transkrypt

1 Czas zapomnieć o Systemach Ocen? System Ocen Pracowniczych (w krajach anglojęzycznych nazywany słusznie "Performance Management") to jeden z najpopularniejszych a jednocześnie najbardziej kontrowersyjnych procesów w obszarze ZZL. Trudno wyobrazić sobie realizację jakichkolwiek działań rozwojowych - niezależnie czy dotyczą one kompetencji czy też efektywności jeśli nie bylibyśmy w stanie dokonywać oceny tego, co ma być poddane rozwojowi. Bez wiedzy na temat kompetencji, poziomu realizacji zadań czy też wskaźników efektywności trudno podejmować sensowne działania rozwojowe. Inaczej mówiąc, systematyczne ocenianie pracowników w kluczowych dla organizacji aspektach jest uznawane za jedno z najważniejszych działań personalnych. Jeśli jednak bliżej przyjrzymy się wpływowi systemów ocen na pracowników i organizację to sytuacja przestaje być taka jednoznaczna. 35% System Ocen po 2 latach 65% nie działa poprawnie działa dobrze Badania prowadzone w Polsce wskazują, że 2/3 systemów ocen praktycznie przestaje funkcjonować w ciągu pierwszych dwóch lat po ich wdrożeniu. Jeszcze gorsze wnioski wynikają z badań Corporate Executive Board (CEB). Kadra menedżerska o SOP 10% 90% negatywnie oceniany dobrze oceniany Wskazują oni, że 95% menedżerów jest niezadowolonych z Systemów Ocen a 90% dyrektorów personalnych nie uzyskuje w ich wyniku odpowiednich informacji. Według ostatnich badań SHRM prawie 90% firm uznaje, że wdrożenie systemu ocen było błędem. Taka sytuacja zmusza do refleksji.

2 Trudności z klasycznym procesem oceny Coraz więcej danych wskazuje na to, że klasyczne podejście do procesu oceny pracowników jest niemal z góry skazane co najmniej na poważne trudności. Podstawowe bariery wynikają z kilku przyczyn zaszytych w samej koncepcji systemu ocen: 1. Oceny uruchamiają naturalne mechanizmy obronne związane z procesem etykietowania i automatycznych porównań społecznych. Każda ocena może być (i zwykle jest) przyjęta jak etykieta: "jesteś taki a taki!". Etykieta uruchamia porównania z innymi i wprowadza stan zagrożenia: czy nie wypadłem gorzej! To z kolei pobudza pierwotne reakcje typu "uciekaj lub walcz". Dlatego też część ludzi uczestniczących w procesie oceny ucieka od niej (unika, ignoruje, lekceważy etc.) bądź też walczy z nią (bojkotuje. podważa sens, wykłóca się o wysokie noty etc.), zapominając całkowicie o długofalowym celu rozwojowym. Reakcje te nie muszą być podejmowane intencjonalnie. Wręcz przeciwnie, jest to proces w znacznej mierze nieświadomy. Oznacza to, że najpierw pojawia się negatywna reakcja a dopiero potem jakieś uzasadnienie w formie racjonalizacji. Mówiąc krótko - większość ludzi nie lubi oceniania i nie wynika to z ich świadomych wyborów bądź postaw względem firmy. Trudno też tę sytuację w jakikolwiek sposób zmienić, gdyż mamy do czynienia z pierwotnymi, zakotwiczonymi w podświadomości mechanizmami. 2. Ocenom często towarzyszy przekonanie o braku możliwości rozwoju / zmiany raz nadanej etykiety. Jeśli z kolei ludzie nie widzą takiej możliwości, to ocena brzmi jak wyrok. W tej sytuacji naturalne jest unikanie wyzwań i trudności, bo "po co się wysilać jeśli i tak nic to nie da" lub "jak się nie uda to koniec!". W tej sytuacji cele rozwojowe są zaniżane gdyż pracownicy chcą w ten sposób uniknąć porażek. Przekonanie to powoduje także koncentrację na przeszłości: dlaczego tak się stało? kto za to odpowiada? etc. Pojawia się tendencja do oszukiwania (oczywiście nie nazywając tego w taki sposób) przy oszacowaniu poziomu ich realizacji. Ważniejsza bowiem staje się sama ocena a nie rzeczywisty poziom wykonania zadań. 3. Nieustannie mamy do czynienia z brakiem odpowiednich umiejętności menedżerów we wspieraniu swoich pracowników w rozwoju ich potencjału. Ta kompetencja od dawna jest powszechnie uznawana za najsłabiej rozwiniętą kompetencją menedżerską mimo wielkiego wysiłku wielu organizacji aby tę sytuację zmienić. Menedżerowie chętnie pozbywają się współodpowiedzialności za rozwój kompetencji / potencjału ich pracowników wysyłając ich na kolejne szkolenia, zatrudniając coachów czy też budując systemy mobile learningowe. Zapominamy przy tym, że rozwój wynika przede wszystkim z codziennego wsparcia w realizacji odpowiednio ułożonych zadań. Trudno jednoznacznie stwierdzić dlaczego kadra menedżerska wypada tak słabo w tym zakresie. Sporo jednak wskazuje na kolejną charakterystykę klasycznych systemów ocen. Otóż w większości organizacji istnieje pisane, lub niepisane, zalecenie aby tak zwane "obszary do rozwoju" utożsamiać z niskimi ocenami. Inaczej mówiąc powinniśmy zajmować się tym co oceniliśmy jako "lukę kompetencyjną". Stawia to menedżerów w dość niezręcznej sytuacji konieczności omawiania tego co jest uznawane za pewien feler u pracownika. Psychologicznie nie jest to przyjemna sytuacja i nic dziwnego, że menedżer jej unika. 4. Negatywne oddziaływanie rozmów oceniających -tak zwanego "feedback'u"! Okazuje się, że klasyczny feedback wcale nie motywuje do zwiększonego wysiłku i podjęcia działań rozwojowych. Jakakolwiek negatywna informacja zwrotna - nawet delikatna i połączone z

3 propozycją działań rozwojowych - jest przyjmowana jak osobisty atak i zagrożenie. Zdecydowana większość ludzi nie wykształciła u siebie zdolności odróżniania rozmów o konkretnych zachowaniach od oceny całej osoby. Mimo wielu wysiłków negatywne uwagi dotyczące przeszłych zachowań - czyli takich, których już nie możemy zmienić - budzą negatywne emocje powiązane z poczuciem, że jesteśmy atakowani. W sytuacji zagrożenia nie jesteśmy gotowi ani do nauki ani do planowania rozwoju. Koncentrujemy się walce o swoją pozycję lub chcemy uciec. 5. Tendencja do unikania problemów. Okazuje się, że zarówno dla menedżerów jak i dla pracowników oceny obiegające od oczekiwań - zarówno na plus jak i na minus - są źródłem potencjalnych kłopotów i dodatkowej pracy. Oceny słabsze trzeba uzasadnić, wytłumaczyć a przede wszystkim wymyśleć i zapisać plan działań rozwojowych, z których potem znowu trzeba będzie się tłumaczyć. Oceny "powyżej oczekiwań" są jeszcze trudniejsze - trzeba mieć dla nich uzasadnienie i pomysł jak wykorzystać wskazany potencjał rozwojowy. W tej sytuacji ani pracownikowi ani menedżerowi po prostu nie opłaca się oceniać inaczej niż "zgodnie z oczekiwaniami". Być może mechanizmy te wydają się przesadzone jednak warto pamiętać, że wystarczy jeden z nich aby zniszczyć jakikolwiek sens dokonywania oceny! Dlaczego się tak dzieje? Każdy z nas działa w oparciu o silne mechanizmy psychoneurologiczne, których w większości przypadków nawet sobie nie uświadamiamy. Naiwne jest na przykład twierdzenie, że wystarczy wszystkim dokładnie wytłumaczyć prorozwojowe ukierunkowanie procesu ocen aby wyeliminować negatywne nastawienie i obawy. Każda ocena przyporządkowująca nas do jakiegoś poziomu uruchamia obawy i emocje, które możemy tłumić na poziomie świadomości ale nie na poziomie neurologicznych reakcji. Żadne szkolenie nie zmieni tego co kształtowało się przez setki tysięcy a pewnie nawet przez miliony lat. Jakiekolwiek projekty dotyczące pracowników w organizacji powinny uwzględniać 5 czynników, które decydują o naszej emocjonalnej reakcji: 1. Status - jak jestem postrzegany w porównaniu z innymi: lepiej czy gorzej? 2. Pewność - na ile jestem w stanie przewidzieć to co się będzie działo? 3. Autonomia - czy zachowuję możliwość wpływu na swoje życie? 4. Przynależność - w jakim stopniu działamy razem, czy mamy wspólne cele etc.? 5. Uczciwość - czy wszyscy jesteśmy traktowani sprawiedliwie, zgodnie z tymi samymi zasadami?

4 Status Uczciwość Pewność Przynależność Autonomia Jakiekolwiek naruszenie tych czynników prowadzi do negatywnych reakcji. Tymczasem klasyczny System Ocen może naruszać wszystkie te czynniki: 1. Status - każda ocena poniżej maksymalnej zagraża mojemu statusowi! Czuję się zagrożony, jak "mniej kochane dziecko" lub "słabe ogniwo grupy"! 2. Pewność - pracownicy najczęściej nie mają większego wpływu na to jak oceny są wykorzystywane. Nawet plany rozwojowe są często zatwierdzane centralnie, pracownik do końca nie wie co się będzie działo! 3. Autonomia - pracownicy nie zawsze mają decydujący wpływ na uzyskiwane wyniki a mimo to są z nich rozliczani. A co jeśli to na przykład menedżer zawinił? Albo Zarząd, Rynek etc? 4. Przynależność - oceny prowadzą do rankingów (np. wyróżnienie "top performers"). Rankingi zabijają współpracę a bez współpracy nie ma wspólnoty! 5. Uczciwość - okazuje się, że 60 do 75% najlepiej ocenianych przez menedżerów pracowników wcale nie jest tak postrzegana przez współpracowników. Oceny ciągle są przesycone subiektywizmem a to wyklucza uczciwość! Nowe podejście Negatywne skutki oddziaływania tradycyjnych systemów ocen są dostrzegane przez rosnącą ilość organizacji. Dlatego coraz więcej z nich całkowicie rezygnuje z klasycznego Systemu Ocen lub szuka rozwiązań kompletnie zmieniających podejście do procesu PM! Istnieje kilka możliwości zmiany zarówno filozofii jak i praktyki PM. Przedstawmy kilka rozwiązań, które są już wykorzystywane przez najlepsze firmy: Koncentracja wyłącznie na udostępnieniu zagregowanych danych (KPI; wyniki badania satysfakcji, odbyte szkolenia / działania rozwojowe) i rozmowie między pracownikiem a przełożonym na temat możliwości poprawy tych wskaźników.

5 Rezygnacja z ocen na jakiejkolwiek skali, na rzecz prostego odniesienia typu: pasuje do nas ( i wówczas rozmawiamy wyłącznie o rozwoju) vs. "nie pasuje do nas" (w tym przypadku rozmowa koncentruje się na tym, co w tej sytuacji należy zrobić i czy jest sens kontynuować współpracę). Zamiana informacji zwrotnej dotyczącej przeszłych zachowań (czyli feedback'u) na rozmowę skoncentrowaną wyłącznie na możliwościach zmiany (czyli feedforward). Podczas takiej mocno strukturalizowanej rozmowy mówimy wyłącznie o tym co może sprzyjać dalszemu rozwojowi i osiąganiu celów. Budowanie przekonania o możliwości doskonalenia swojego funkcjonowania. W tym ujęciu mówimy wyłącznie o modyfikacji konkretnych zachowań i kompetencji. Koncentracja na rozwoju musi być dominującym podejściem obecnym we wszystkich działaniach, począwszy od całego podejścia do PM po wykorzystywany w rozmowach język! Wszyscy muszą być absolutnie przekonani, że ważne dla organizacji kompetencje można rozwijać a cały proces jest na ten rozwój ukierunkowany. Wiele wskazuje że tego typu rozwiązania będą stopniowo wypierać klasyczne podejście do Systemów Ocen i kształtować nowe podejście do procesu Performance Management! Grzegorz Filipowicz