ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Project Management

Transkrypt

1 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Project Management

2 Project Management Project Management jest sztuką prowadzenia niepowtarzalnych przedsięwzięć JeŜeli obecna tendencja jest taka, by wszystko co powtarzalne automatyzować, to dąŝymy do tego, aby wszystko co pozostanie jako praca ludzi stanowiło niepowtarzalne zadania, innymi słowy Project Management Michał Hałas, Prezes Stowarzyszenia Project Management Polska

3 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Projekt: Skończone w czasie przedsięwzięcie realizowane przy uŝyciu skończonych zasobów i prowadzące do wytworzenia unikalnego produktu (wyrobu lub usługi) bądź osiągnięcia wyspecyfikowanego celu Przykłady projektów: Wprowadzenie nowego wyrobu, uruchomienie nowej linii produkcyjnej, wdroŝenie systemu informatycznego, instalacja turbiny, remont pieca Zarządzanie projektem: Zarządzanie projektem dotyczy zarządzania procesami związanymi z osiąganiem określonego celu przy wykorzystaniu skończonych zasobów w przeciągu skończonego okresu czasu Podejmowanie decyzji odnośnie zastosowania odpowiednich umiejętności, metod, technik i narzędzi tak, aby osiągnąć cel przedsięwzięcia w określonym terminie i czasie, w ramach dysponowanego budŝetu

4 Zarządzanie projektem wymaga: Planowania Organizacji zespołu operacyjnego Nabywania i przechowywania zasobów Harmonogramowania działań Sterowania realizacją Przydział Kontrola Ocena Zmiana

5 Cechy przedsięwzięcia typu projekt: Niepowtarzające się działania Unikalność projektu (przedsięwzięcia nigdy nie są takie same) Projekty są międzyfunkcyjne (przy realizacji pracują członkowie róŝnych zespołów o róŝnych specjalnościach W danym przedsiębiorstwie w tym samym czasie moŝe być realizowanych kilka projektów o róŝnym stopniu zaawansowania Niepowtarzalne podejmowane decyzje

6 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM ZłoŜone Wzajemnie zaleŝne Nierutynowe Wymaga planowania, kontroli i sterowania

7 Zaplanowanie projektu wymaga: Ustalenia przejrzystych: Wymogów Celów Zadań (działań) Punktów kontroli działań Relacji Oszacowania czasów Opracowania harmonogramu (narysowanie sieci lub wykresu Gantt a) Harmonogramowanie wstecz (od terminu ukończenia projektu i praca wstecz )

8 Cele projektu: Muszą być wyraŝone w terminologii uŝytkownika produktu Muszą być: Wyspecyfikowane Mierzalne Uzgodnione Realistyczne Ustalone w ramach czasowych

9 Zadania projektu: Sformułowane dla poszczególnych zespołów funkcjonalnych Muszą być: Wyspecyfikowane Mierzalne Uzgodnione Realistyczne Ustalone w ramach czasowych Powinny być powiązane z ogólnymi celami projektu

10 Wymogi efektywnego zarządzania projektem: Wysokiego poziomu komunikowania się Elastyczności i szybkiego reagowania Szybkiego podejmowania decyzji Rozwiązywanie nieustrukturyzowanych problemów Efektywnego planowania i sterowania w warunkach niepewności Ustalenia najwaŝniejszych etapów kamieni milowych realizacji projektu (cele cząstkowe)

11 Zarządzanie integralnością Zarządzanie komunikacją Zarządzanie zakresem Zarządzanie kosztami Zarządzanie projektem Zarządzanie czasem Zarządzanie jakością Zarządzanie ludźmi Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie zamówieniami

12 Zarządzanie integralnością projektu Procesy zapewniające właściwą koordynację róŝnych elementów Tworzenie i doskonalenie planu projektu Integrowanie planów w jeden wspólny dokument jak projekt ma być realizowany, kontrola, kontakty miedzy uczestnikami, główne przeglądy kierownicze dotyczące zakresu, terminowości, kosztów Realizacja planu projektu Realizacja zadań Koordynacja aspektów technicznych i organizacyjnych Koordynowanie zmian w projekcie Wpływanie na czynniki inicjujące zmiany korzystne dla p. Inicjowanie zmian i zarządzanie zmianami Koordynowanie zmian we wszystkich obszarach procesów unikniecie rozbieŝności miedzy planowanym zakresem p., a efektami

13 Zarządzanie komunikacją w projekcie Procesy zapewniające właściwe i terminowe tworzenie, gromadzenie, rozpowszechnianie, przechowanie i dysponowanie informacjami w ramach projektu. Procesy wyznaczają powiązania między ludźmi, pomysłami oraz informacjami, określają postać oraz zasady wysyłania i odbierania komunikatów. RóŜne modele nadawca-odbiorca, pętle sprzęŝenia zwrotnego, bariery komunikacji, rodzaje mediów, metody zapisu, techniki prezentacji Planowanie komunikacji określenie potrzeb informacyjnych uczestników projektu: kogo, o czym, kiedy i jak informować Rozpowszechnianie informacji udostępnianie właściwych informacji właściwym uczestnikom Sprawozdawczość zbieranie danych o zaawansowaniu projektu dla podjęcia decyzji korygujących Zamkniecie projektu zebranie i udokumentowanie informacji podsumowujących kolejną fazę lub cały projekt

14 Zarządzanie zakresem projektu Procesy: Uwzględnić wszystko i nic ponad to, co jest niezbędne do osiągnięcia sukcesu p. Strukturyzacja czynności dla dostarczenia produktu o określonej charakterystyce i zdefiniowania zakresu produktu (w tym jego wymagań funkcjonalnych) Inicjacja - formalne rozpoczęcie projektu lub jego fazy Planowanie zakresu stworzenie dokumentu, który określa zakres włącznie z określeniem kryteriów wykonania fazy; podstawa podejmowania dalszych decyzji Strukturyzacja zakresu dekompozycja głównych elementów projektu na mniejsze części, łatwiejsze do zarządzania, w celu zwiększenia dokładności szacunków dotyczących kosztów, czasu i zasobów; zdefiniowanie punktu odniesienia dla działań kontrolnych oraz rozdzielenia odpowiedzialności. Efekt: struktura podziału pracy WBS (Work Breakdown Structure) Weryfikacja zakresu działania mające na celu uzyskanie formalnej akceptacji zakresu projektu ze strony uczestników ( klientów, sponsorów). Weryfikacja kompletności i zgodności definicji zakresu Kontrola zmian zakresu wpływanie na czynniki inicjujące zmiany zakresu, zapewnienie, Ŝe następuje zmiana zakresu. Kontrola zmian zakresu zintegrowana z innymi procesami kontroli ( kontrolą terminów, kosztów, jakości ryzyka)

15 Zarządzanie czasem projektu Procesy zapewniające ukończenie projektu w zakładanym czasie Definiowanie działań identyfikacja i udokumentowanie działań dla osiągnięcia celów p. W oparciu o zaktualizowaną strukturę zadań zdefiniowaną przy określaniu zakresu projektu Określanie kolejności działań Metody: diagramów nadrzędności, metoda strzałkowa, diagramów warunkowych Szacowanie czasu trwania działań na podstawie definicji zakresu oraz analizy dostępnych zasobów. Wymagana znajomość projektu i doświadczenie Opracowanie harmonogramu daty rozpoczęcia i kończenia działań, przewidywane terminy rozpoczęcia i zakończenia zadań, rezerwy czasowe, bez uwzględnienia dostępności zasobów. Metody: CPM (Critical Path Method), PERT (Project Evaluation and Review Technigue), wykres Gantt a, metoda łańcucha krytycznego Kontrola terminów kontrola terminowości realizacji projektu i poszczególnych zadań, informowanie o zmianach, aktualizacja harmonogramów i zarządzanie zmianami

16 Zarządzanie kosztami projektu Procesy zapewniające ukończenie projektu w ramach budŝetu Przydział zasobów jakie zasoby (ludzie, maszyny, materiały) i ich ilości będą potrzebne do realizacji określonych zadań Szacowanie kosztów określenie wielkości kosztów jakie będą poniesione na realizację projektu (koszty nabycia i uŝycia zasobów) BudŜetowanie określenie, które zadania pochłoną jaką część zaplanowanych kosztów. Przydział kosztów do poszczególnych zadań umoŝliwia określanie stanu zaawansowania projektu Kontrola kosztów monitorowanie aktualnego stanu kosztów, wykrywanie niezgodności z planem, informowanie, podejmowanie działań korygujących

17 Zarządzanie jakością projektu Procesy mające zapewnić, Ŝe efekt projektu będzie satysfakcjonujący dla klienta, czyli zaspokoi jego potrzeby Planowanie jakości określenie norm i standardów związanych z danym projektem oraz sposobów zapewnienia realizacji, zgodnie z ich wymaganiami Zapewnienie jakości zaplanowane i wdraŝane działania odnośnie systemu jakości gwarantujące zgodność projektu z normami Kontrola jakości monitorowanie rezultatów projektu w zakresie spełnienia wymagań jakościowych

18 Zarządzanie zasobami ludzkimi Procesy wymagane dla efektywnego wykorzystania zasobów ludzkich w projekcie Planowanie organizacji firmy i zespołu projektowego identyfikacja i udokumentowanie ról, odpowiedzialności oraz zaleŝności dotyczących pojedynczych osób jak i grup ludzi Budowa zespołu projektowego pozyskiwanie i przydzielanie niezbędnych zasobów ludzkich do poszczególnych działań przewidzianych w projekcie Doskonalenie zespołu projektowego dotyczy członków zespołu oraz pozostałych uczestników projektu pod katem zwiększenia zdolności do pracy w zespole

19 Zarządzanie zamówieniami Procesy zdobywania dóbr i usług poza organizacją dla której realizowany jest projekt Planowanie zamówień Planowanie sposobów ofertowania Ofertowanie zdobywanie informacji od potencjalnych dostawców Wybór źródeł dostaw Zarządzanie kontraktem Zamkniecie kontraktu

20 Zarządzanie ryzykiem Procesy identyfikowania, analizowania i reagowania na ryzyko w projekcie Planowanie zarządzania ryzykiem określenie zasad dotyczących zarządzania ryzykiem Identyfikacja czynników ryzyka określenie i dokumentowanie jakie zdarzenia mogą mieć wpływ na powodzenie realizacji projektu Analiza jakościowa i ilościowa ryzyka ocena ryzyka i określenie jaki wpływ mogą mieć na projekt wyodrębnione czynniki ryzyka Planowanie działań zapobiegawczych ustalenie metod i technik, które mogą pomóc w uniknięciu lub zredukowaniu skutków związanych z wystąpieniem ryzyka w projekcie Kontrola ryzyka ciągła obserwacja istniejących czynników ryzyka oraz identyfikacja nowych

21 Planowanie ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Planowanie, harmonogramowanie, sterowanie 1.Ustalenie celów 2.Zdefiniowanie przedsięwzięcia 3.Przekształcenie potrzeb w zadania 4.Organizacja zespołu wykonawczego Harmonogramowanie 1.Przydział zasobów do czynności 2.Ustalenie relacji między czynnościami 3.Regularne przeglądy i uaktualnianie BudŜet, przepływy gotówkowe, ludzie, materiały, rysunki, specyfikacje Wykres Gantt a, CPM, PERT, kamienie milowe Dotrzymanie budŝetu, zapasy czasu, jakość Sterowanie 1.Monitorowanie zasobów, kosztów, jakości, budŝetu 2.Przegląd i zmiany harmonogramów 3.Przesuwanie zasobów w celu dotrzymania terminów, kosztów i jakości

22 UŜyteczne zasady Nic nie jest tak łatwe, jak na to wygląda Wcześniej, czy później wystąpi najgorszy zbieg okoliczności Pewność terminów jest odwrotnie proporcjonalna do napiętości harmonogramu W kaŝdym zbiorze danych, cyfra poza wszelkimi potrzebami sprawdzenia moŝe być błędem Przedmiot lub informacja najbardziej potrzebna będzie najtrudniej dostępna JeŜeli istnieje moŝliwość wystąpienia wadliwych rzeczy, ta powodująca najwięcej zakłóceń lub szkód na pewno wystąpi

23 Planowanie sieciowe Zestawienie celów projektu Zestawienie prac i działań do wykonania Zakładany termin rozpoczęcia i zakończenia BudŜet Lista punktów krytycznych RozłoŜenie na mniejsze części rozłoŝenie struktury prac Rozbicie projektu na działania Planowanie sieciowe upraszcza proces planowania Określenie działań Określenie kolejności i czasów poszczególnych działań Rysowanie sieci Analiza ścieŝki krytycznej Planowanie zasobów

24 Planowanie sieciowe CPM (Critical Path Method) metoda ścieŝki krytycznej Du Pont W metodzie CPM zakłada się, Ŝe czasy działań są znane i stałe PERT (Project Evaluation and Review Technigue) projekt Polaris W metodzie PERT czasy działań są szacowane z wykorzystaniem rachunku prawdopodobieństwa

25 Budowa sieci Działania reprezentują strzałki Zdarzenia reprezentują kółka. Zdarzenie moment czasowy, w którym następuje rozpoczęcie lub zakończenie działań A B Kierunek strzałek pokazuje kolejność działań, kaŝda poprzednia czynność musi zostać zakończona, zanim zacznie się następna; kaŝda następna czynność moŝe się rozpocząć, gdy poprzednia zostanie zakończona

26 Budowa sieci Otwarcie nowego studia Działanie A B C D E F G Opis Ustalenie lokalu Nabór personelu Adaptacja pomieszczeń Zamówienie wyposaŝenia Zainstalowanie wyposaŝenia Przeszkolenie personelu Otwarcie studia Poprzednicy - - A A D B C,E,F Narysować sieć projektu

27 Budowa sieci przedsięwzięcia: Otwarcie nowego studia

28 Budowa sieci Działania pozorne Błędna sieć A B D C Poprawna sieć X działanie pozorne 3 B X A D C

29 Budowa sieci Działania pozorne Działanie E F G H Poprzednik - - E,F E E H F G Błędna sieć E H F X G Poprawna sieć

30 Analiza sieci działań Wyznaczenie: Najwcześniejsze terminy dla zdarzeń Najpóźniejsze terminy dla zdarzeń Najwcześniejsze i najpóźniejsze terminy rozpoczynania i kończenia czynności ŚcieŜki krytycznej Zapasów czasu twi najwcześniejszy termin zdarzenia i tpi najpóźniejszy termin zdarzenia i Tij czas działania rozpoczynającego się zdarzeniem i a kończącego się zdarzeniem j twj = maxi (twi + Tij) tpj = minj (tpj Tij) Zapas całkowity = tpj twi - Tij

31 Analiza sieci działań Najwcześniejszy termin rozpoczęcia Numer zdarzenia Zapas czasu (luz zdarzenia) Najpóźniejszy termin rozpoczecia

32 Analiza sieci działań Działaniami krytycznymi nazywamy działania, które mają jeden stały przedział czasu, w którym muszą zostać wykonane. ŚcieŜka krytyczna przebiega po działaniach o zapasie równym zero. Zapas całkowity jest róŝnicą między czasem dostępnym do wykonania działania a szacowanym czasem wykonania działania Najwcześniejszy termin rozpoczęcia Analiza 10d Numer zdarzenia Projektowanie 12d Implementacja 30d Testowanie 10d Zapas czasu Najpóźniejszy termin zakończenia Dokumentowanie 20d Sieć działań CPM

33 Metoda PERT Szacowany czas trwania działania charakteryzuje się rozkładem beta zbliŝonym do rozkładu normalnego Wariancję i wartość średnią moŝna określić na podstawie trzech oszacowań czasu trwania działania: Optymistyczny czas realizacji a Najbardziej prawdopodobny czas realizacji m Pesymistyczny czas realizacji b Wartość oczekiwana = Wariancja = ( a b) 36 2 a + 4m + b 6

34 Metoda PERT pesymistyczny prawdopodobny optymistyczny AG B B B CF DE A B C D E F G H I Czas trwania Poprzednicy Działanie

35 Metoda PERT Działanie A B C D E F G H I Oczekiwany czas Wariancja 1,78 1,78 0,44 0 4,00 1,00 0 2,78 0,44

36 Metoda PERT Sieć przedsięwzięcia

37 Metoda PERT A B C D E F G H I Zapas całk. Najpóźniejsze zakończenie Najpóźniejsze rozpoczęcie Najwcześniejsze zakończenie Najwcześniejsze rozpoczęcie Czas Tij Działanie

38 Metoda PERT Czas realizacji projektu suma czasów wykonania działań na ścieŝce krytycznej. Suma oczekiwanych czasów wykonania działań na ścieŝce krytycznej (średnia) Wariancja - suma wariancji działań krytycznych Ustalanie prawdopodobieństwa ukończenia projektu przed określonym czasem (26): 1. Obliczyć oczekiwany czas trwania projektu. (24) 2. Obliczyć wariancję oraz odchylenie standardowe (pierwiastek kwadratowy z wariancji = 1,49) 3. Z tabel rozkładu normalnego dla standaryzowanej zmiennej normalnej Z odczytać wartość prawdopodobieństwa. Z = (26 24)/1,49 = 1,34. P = 0,0901. Stąd szukane prawdopodobieństwo 1 0,0901 = 0,9099 czyli 91%

39 Metoda PERT Ustalanie prawdopodobieństwa ukończenia projektu przed określonym czasem (20): 1. Obliczyć oczekiwany czas trwania projektu. (24) 2. Obliczyć wariancję oraz odchylenie standardowe (pierwiastek kwadratowy z wariancji = 1,49) 3. Z tabel rozkładu normalnego dla standaryzowanej zmiennej normalnej Z odczytać wartość prawdopodobieństwa. Z = (24 20)/1,49 = 2,68. P = 0,0037, czyli 0,37% Normalny rozkład prawdopodobieństwa czasu realizacji projektu 0,0037 0,

40 Planowanie zasobów Zmiana czasu trwania projektu: Projekt zabiera więcej czasu niŝ organizacja moŝe przeznaczyć na realizację Realizacja niektórych zadań zabiera więcej czasu niŝ planowano Skracanie czasu trwania projektu: Czas trwania projektu zaleŝy od czasów działań na ścieŝce krytycznej Redukcja czasów działań na ścieŝce krytycznej moŝe spowodować zmianę działań przez które przebiega ścieŝka krytyczne. Czas, o jaki moŝna zredukować daną ścieŝkę krytyczną, jest określony przez zapas całkowity działań równoległych do działań krytycznych

41 Planowanie zasobów Minimalizacja kosztów projektu Koszt całkowity Koszty bezpośrednie Koszty materiałów Koszty robocizny Koszty pośrednie Koszty zarządzania projektem Koszty kapitału Kary za opóźnienia Wszystkie koszty są bezpośrednio związane z czasem realizacji projektu Decyzje odnośnie ekonomicznej realizacji projektu muszą równowaŝyć 2 czynniki: Czas trwania projektu Całkowity koszt

42 Planowanie zasobów Optymalizacja kosztu bazuje na: Czasie normalnym wartości oczekiwanej czasu realizacji odpowiada koszt normalny Czasie skróconym najkrótszemu moŝliwemu czasowi realizacji projektu odpowiada koszt podwyŝszony Koszt skrócenia realizacji projektu o jednostkę czasu = PodwyŜszony koszt koszt normalny Czas normalny czas skrócony

43 Planowanie zasobów Procedura minimalizacji całkowitego kosztu realizacji projektu 1. Narysować sieć projektu ocenić czas normalny i normalny koszt realizacji projektu 2. Znaleźć działanie ze ścieŝki krytycznej o najniŝszym jednostkowym koszcie skrócenia czasu realizacji. JeŜeli występuje kilka równoległych ścieŝek krytycznych, naleŝy rozpatrywać je jednocześnie 3. Zredukować czas działania do wartości, gdy wystąpi jedno z poniŝszych zdarzeń: Nie będzie moŝliwa dalsza redukcja czasu Inna ścieŝka stanie się krytyczna Zacznie wzrastać koszt realizacji 4. Powtórzyć kroki 2-3, aŝ do momentu, kiedy koszt zacznie rosnąć

44 Wykres Gantt a ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Planowanie zasobów Monitorowanie postępu robót Planowanie przydziału zasobów Zalety: Przejrzysta prezentacja stanu zaawansowania działań w trakcie realizacji projektu (działania będące w realizacji, ukończone, do rozpoczęcia) Działanie Czas trwania twr twz tpr tpz Zapas c. A B C D E F G H I

45 Planowanie zasobów A B D E C G F H I 14

46 Planowanie zasobów A B D C E G F H I Liczba wymaga nych zasobów G D A H D A H E A A I E I E B F B I F B B 14

47 Struktura podziału pracy Work-Breakdown Strukture WBS Określenie listy wszystkich zadań projektu i umiejscowienie ich w strukturze projektu Reguły ustalania zadań: Wynikami czynności są produkty i podział prac powinien następować według głównych produktów projektu KaŜdy produkt musi mieć choć jedną czynność Czynności składają się na strukturę hierarchiczną Czynności wykorzystują zasoby i tworzą koszty NaleŜy uwzględnić wszystkie czynności ryzykowne, niosące zagroŝenia projektu a takŝe związane z uczestnikami zewnętrznymi (poddostawcami, uŝytkownikiem, klientem)

48 Struktura podziału pracy Work-Breakdown Strukture WBS Metoda: od ogółu do szczegółu Podzielić projekt na główne fazy (zadania poziomu 1) Dekomponować je na zadania bardziej szczegółowe (niŝszego rzędu) do osiągnięcia odpowiedniego poziomu szczegółowości Poziom szczegółowości powinien być wystarczający do oszacowania czasu i kosztów z wymaganą dokładnością

49 Struktura podziału pracy Work-Breakdown Strukture WBS Struktura indentowa (lista wcięta) Wykres drzewiasty Cel projektu 1. Cel cząstkowy (kamień milowy) 1.1. Pakiet zadań Zadanie Zadanie 1.2. Pakiet zadań Cel cząstkowy (kamień milowy) 2.1. Pakiet zadań Cel cząstkowy (kamień milowy) Cel cząstkowy Pakiet zadań Zadanie Pakiet zadań... Zadanie Cel projektu Cel cząstkowy Cel cząstkowy......

50 Kamienie milowe (punkty kontrolne) Kluczowe zdarzenia nie wymagają nakładu pracy, czas równy zero Wytypowanie zdarzenia jako kamienia milowego nie ma Ŝadnych skutków oprócz tego, Ŝe pomaga w zarządzaniu pracami projektowymi. Ukończenie pewnego waŝnego etapu projektu

51 Struktura organizacyjna Uczestnicy projektu osoby lub organizacje, które bezpośrednio lub pośrednio zaangaŝowane w projekt Kierownik projektu osoba odpowiedzialna za zarządzanie projektem Klient osoba lub organizacja, na rzecz której realizuje się projekt Organizacja realizująca projekt, której pracownicy są bezpośrednio zatrudnieni przy projekcie Zespół projektowy grupa ludzi wykonująca prace przy projekcie Sponsor osoba lub organizacja zapewniająca środki (finansowe i rzeczowe) dla projektu Dostawcy, podwykonawcy, związki, itp..

52 Struktura organizacyjna Organizacje, w których stosuje się zarządzanie projektami: Organizacje czerpiące dochody z projektów realizowanych na rzecz innych organizacji, np. biura architektoniczne, firmy inŝynieryjne, konsultanci Organizacje, które wdroŝyły zarządzanie przez projekty, czyli realizujące swoje zadania przede wszystkim przez projekty Projekty są realizowane w ramach istniejących organizacji, przy wykorzystaniu ich środków, co wymaga zastosowania właściwej struktury organizacyjnej W zaleŝności od sposoby zintegrowania zarządzania projektami z organizacją przedsiębiorstwa wyróŝniamy następujace typy struktur: Struktura funkcjonalna Struktura projektowa Struktura macierzowa (mieszana) Struktura organizacyjna ma duzy wpływ na działanie i skuteczność zespołu projektowego poniewaŝ determinuje wiele istotnych cech projektu

53 Struktura funkcjonalna Kierownictwo organizacji Koordynowanie projektu Kierownik funkcjonalny Kierownik funkcjonalny Kierownik funkcjonalny Pracownik Pracownik Pracownik Pracownik Pracownik Pracownik Pracownik Pracownik Pracownik Specjalizacja kierownictwa w zakresie realizacji określonych funkcji (produkcja, marketing, finanse). Podwładni podlegają kierownikom funkcjonalnym wydającym dyspozycje dotyczące sposobu wykonania poszczególnych funkcji. MoŜliwości kierowania projektami są ograniczone, gdyŝ kaŝdy dział pracuje niezaleŝnie i projekt jest przekazywany z działu do działu.

54 Koordynowanie projektu ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Struktura projektowa Kierownictwo organizacji Kierownik projektu Kierownik projektu Kierownik projektu Pracownik Pracownik Pracownik Pracownik Pracownik Pracownik Pracownik Pracownik Pracownik Członkowie zespołów projektowych rozmieszczeni w całej organizacji większość zatrudnionych zaangaŝowana w realizację projektu. Największe moŝliwości, efektywne zarządzanie projektami. Zarządzanie przez cele: wyznaczenie zadania i rozlicznie z wyniku, nagradzanie za rezultat, nie za czas pracy czy gotowość. DuŜa rotacja ludzi w obrębie struktur sprawia pracownikom problemy

55 Struktura macierzowa słaba Kierownictwo organizacji Kierownik funkcjonalny Kierownik funkcjonalny Kierownik funkcjonalny Pracownik Pracownik Pracownik Koordynowanie projektu Pracownik Pracownik Pracownik Pracownik Pracownik Pracownik Połączenie struktury funkcjonalnej i projektowej. Podział według projektów na układ funkcjonalny. Pracownik podlega równocześnie kierownikowi funkcjonalnemu i k. projektu. Zalety: dobra koordynacja, elastyczność, unikanie dublowania prac. Wady: złoŝoność wdroŝenia, moŝliwość konfliktów, niejasny zakres kompetencji i odpowiedzialności. Zadanie: zespolenie w przedsiębiorstwie działań wielu specjalistów w celu wykonania większej liczby przedsięwzięć specjalnych, zlecanych przez kontrahentów zewnetrznych

56 Struktura macierzowa mocna Kierownictwo organizacji Kierownik funkcjonalny Kierownik funkcjonalny Kierownik funkcjonalny Kierownik kierowników projektów Pracownik Pracownik Pracownik Kierownik projektu Pracownik Pracownik Pracownik Kierownik projektu Pracownik Pracownik Pracownik Kierownik projektu Koordynowanie projektu

57 Wpływ struktury organizacyjnej na projekt Struktura Funkcjonalna Macierzowa Projektowa Cechy Słaba Pośrednia Mocna Uprawnienia kierownika projektu Małe lub Ŝadne Ograniczone Małe do średnich Średnie do duŝych Bardzo duŝe prawie całkowite Personel na stałe przydziel. do prac p. śaden 0 25% 15 60% 50 95% % Udział kierownika projektu Część czasu Część czasu Cały czas Cały czas Cały czas Nazwy dla stanowiska kierownika Koordynator/ lider projektu Koordynator/ lider projektu Kierownik projektu Kierownik projektu/ programu Kierownik projektu/ programu Pracownicy administracji zaangaŝowan i w projekt Część czasu Część czasu Część czasu Cały czas Cały czas

58 Ocena rentowności projektu Przypadki realizacji projektu: Projekt bazowy: czas realizacji 2 lata, inwestycje 100 zł w kaŝdym roku, zyski mogą być osiągane przez cztery lata (do końca trzeciego roku, bieŝący rok to rok zerowy), wprowadzenie produktu zgodnie z planem daje 20- procentowy udział w rynku, potencjał rynku zł rocznie, zysk przedsiębiorstwa 15 %, stopa dyskontowa 15 % Projekt A: zmniejszenie kosztów projektu o połowę w kaŝdym roku, czyli do 50 zł w kaŝdym roku Projekt B: skrócenie czasu realizacji projektu o połowę, koszty takie jak w projekcie bazowym Projekt C: skrócenie czasu realizacji projektu o połowę, koszty takie jak w projekcie bazowym, dzięki wcześniejszemu wprowadzeniu na rynek, zdobycie o 1% większego rynku zbytu za kaŝdy zaoszczędzony miesiąc (12 miesięcy pozwala zdominować 32 % całego rynku) Projekt D: jak w C, nie tylko zdobycie większego rynku ale moŝliwość wyŝszej ceny i wyzszego zysku. Poprzez skrócenie realizacji projektu o kaŝdy miesiąc zysk rośnie o 1% ( skrócenie o 12 miesięcy oznacza zysk 27%)

59 Ocena rentowności projektu Metoda wartości zaktualizowanej netto (NPV Net Present Value) Zaktualizowaną wartość netto oblicza się dodając do siebie przepływy pienięŝne C, generowane w kolejnych latach (t=1,2,...,n), zdyskontowane na moment rozpoczęcia inwestycji poprzez pomnoŝenie (oddzielnie dla kaŝdego roku) przez czynnik dyskonta DF: NPV = n ( C DF t t ) t= 0 gdzie DFt - czynnik dyskonta dla kolejnych lat przy stałej stopie dyskontowej r DF t = 1 (1 + r) t

60 Ocena rentowności projektu NPV Rok 0 Rok 1 Rok 2 Rok Cz as P roje kt ba z owy P roje kt A P roje kt B P roje kt C P roje kt D

61 Koncepcja łańcucha krytycznego Ludzie planują i realizują projekty Mechanizmy wynikające z natury człowieka mogące przyczynić się do nie dotrzymania załoŝeń projektu 1. Szacowanie czasu trwania zadań 2. Syndrom studenta 3. Prawo Parkinsona 4. Ludzie nie są robotami 5. Przekazywanie opóźnienia następnym zadaniom 6. Rywalizacja o zasoby w środowisku wielozadaniowym

62 Szacowanie czasu trwania zadań moda mediana (50% szans na ukończenie w przyjętym czasie) oszacowanie, dające gwarancję 80% sukcesu Czas minimalny czas zakończenia zadania margines bezpieczeństwa

63 Syndrom studenta

64 Prawo Parkinsona Praca zajmuje cały czas, który został na nią przewidziany. Im więcej mamy czasu na wykonanie konkretnej pracy, tym więcej czasu praca ta zabierze. Jeśli zadanie zostało zaplanowane do realizacji w pewnym okresie czasu, to raczej niemoŝliwe jest, aby skończono je wcześniej i mało komu udaje się to prawo złamać. Ma to wielorakie podłoŝe: w projekcie zawsze znajdzie się coś, co moŝna jeszcze doszlifować i uczynić doskonalszym; efekt samospełniającego się proroctwa; niechęć do ujawniania swoich rezerw czasowych w obawie przed skróceniem ich w projektach realizowanych w przyszłości; brak pozytywnych bodźców do ukończenia etapu przed uzgodnionym terminem; wręcz niekorzystne moŝe być ujawnienie posiadanego zapasu czasu.

65 Ludzie nie są robotami Ludzie nie są robotami, które bezbłędnie wykonują swoje zadania dokładnie tak, jak się od nich oczekuje: ludzie zwykli zaczynać pracę od tego co lubią robić a nie od tego, co powinni; ludzie mają swoje własne priorytety ulubione projekty i własny porządek dnia; niektóre zadania są wykonywane bardzo dobrze, przed innymi z róŝnych powodów się wzbraniają; jeśli przydzielona praca jest zbyt prosta, przyziemna, następuje szybkie znudzenie się nią; zbyt duŝa ilość informacji podana w krótkim czasie bywa przytłaczająca; ludzie źle reagują na zmienne środowisko stają się nerwowi lub sfrustrowani, gdy wszystko wokół nieustannie ulega zmianom; większość ludzi ma skłonność do bycia niepoprawnymi optymistami - postrzegają sytuację jako znacznie lepszą, niŝ jest w rzeczywistości. Łańcuch krytyczny pozwala dostosowywać się do zmiennych warunków pracy, które mają miejsce w danym środowisku projektowym. Łańcuch krytyczny daje mocne ramy określające projekt, których potrzebują ludzie i organizacja a jednocześnie indywidualne podejście do zagadnień, gdy pojawi się taka potrzeba

66 Przekazywanie opóźnienia następnym zadaniom Opóźnienia na pewnym etapie są przekazywane etapom kolejnym. Jeśli zadanie ścieŝki krytycznej zostanie ukończone przed planowanym terminem, to z reguły zaoszczędzony czas jest marnowany

67 Rywalizacja o zasoby w środowisku wielozadaniowym Rywalizacja o zasoby w danej organizacji pojawia się gdy wiele projektów współdzielących zasoby jest prowadzonych równolegle Tendencja do tworzenia wielozadaniowego środowiska pracy: MenedŜer jest odpowiedzialny przed kilkoma klientami za zrealizowanie róŝnych projektów KaŜdy klient uwaŝa, Ŝe jego projekt ma największy priorytet i Ŝąda stałego postępu w jego realizacji Aby usatysfakcjonować jak największą liczbę klientów wykazując postęp w moŝliwie wielu projektach, zasoby (ludzie) migrują miedzy projektami Skutki: PrzeciąŜone zasoby realizują fragmentami róŝne zadania Podczas przechodzenia od zadania do zadania następuje utrata koncentracji, obniŝenie efektywności i straty czasu Prowadzi to tylko i wyłącznie do wydłuŝenia czasu realizacji kaŝdego z zadań Metoda Łańcucha Krytycznego wprowadza jasne reguły planowania realizacji projektów w środowisku wielozadaniowym zapewniające koncentracje zasobów na jednym zadaniu i ich efektywniejszą pracę

68 Koncepcja łańcucha krytycznego Critical Chain Project Management - CCPM W metodzie ścieŝki krytycznej rozpoczęcie zadania w terminie jak najbliŝszym daty rozpoczęcia projektu. Zalecane w CCPM: Planowanie zadań wstecz rozpoczęcie zadania najpóźniej jak się da Zalety: Koszty nie są ponoszone wcześniej, niŝ to jest konieczne Ułatwiona koncentracja na pomyślnym rozpoczęciu całego projektu nie ma wielu zadań skumulowanych na samum początku W późniejszych etapach ogólna wiedza o projekcie jest znacznie większa, co umoŝliwia przyjęcie znacznie większego obciąŝenia organizacyjnego, a dzięki doświadczeniu moŝna uniknąć wielu błędów Wady: Wszelkie opóźnienia mogą mieć wpływ na termin zakończenia projektu wszystkie zadania są krytycznymi. W CCPM propozycja buforów zasilających ZałoŜenie CCPM: harmonogram składa się z jak najmniejszej ilości zadań ogólniejsze spojrzenie umoŝliwia lepsze orientowanie się w sytuacji, podejmowanie na bieŝąco decyzji w sposób natychmiastowy, efektywny i trafny.

69 Koncepcja łańcucha krytycznego Szacowanie czasu trwania zadań: Dobrowolne usuniecie ukrywanego marginesu bezpieczeństwa, przyjmowanego dla kaŝdego zadania osobno przez pracowników na róŝnych szczeblach. Pracownicy nie powinni obawiać się wyznaczania terminów, które będą gwarantowały zaledwie 50% szans na sukces, gdyŝ skróci to czas o połowę względem szacunków dających 80% szans. Zapas czasu nie jest odbierany, lecz tworzy rodzaj zasobu, wspólny dla całego projektu bufor projektu. Szacowany czas zadań powinien być odpowiednio krótki, by stanowić wyzwanie i jednocześnie wystarczająco długi by dotrzymanie terminu było realne

70 Koncepcja łańcucha krytycznego Rozwiązywanie konfliktów zasobów: JeŜeli poszczególne zadania kolidują ze sobą w dostępie do ograniczonych zasobów, harmonogram naleŝy tak zmodyfikować (rozciągnąć), aby uniknąć tych konfliktów Zasób C, który będzie realizował równolegle dwa róŝne zadania doprowadzi do nieplanowanego opóźnienia w projekcie

71 Koncepcja łańcucha krytycznego Identyfikacja łańcucha krytycznego projektu Łańcuch krytyczny najdłuŝszy ciąg zadań, których opóźnienie powoduje opóźnienie całego projektu. Przy wyznaczaniu brane są pod uwagę zarówno wzajemne zaleŝności między zadaniami, jak i zaleŝności wynikające z dostępności zasobów. Łańcuch krytyczny uwzględnia dodatkowo sytuacje, gdy opóźnienie nie dotyczy tylko i wyłącznie zrealizowania jakiegoś etapu, ale wiąŝe się z problemem z dostępnością zasobów. Stanowi to urealnienie teoretycznego podejścia klasycznego bazującego na analizie ścieŝki krytycznej

72 Koncepcja łańcucha krytycznego Rozmieszczenie buforów Zadaniem buforów jest gromadzenie skumulowanych rezultatów losowości charakterystycznej dla projektu. Wielkość buforów powinna zaleŝeć od stopnia niepewności i ryzyka jakim obarczony jest projekt. Projekty innowacyjne realizowane w mało znanym środowisku lub przez nowy zespół, powinny być chronione duŝym buforem, stanowiącym nawet 50% czasu na ścieŝce krytycznej. Bufor projektu zapas czasu chroniący cały projekt. Opóźnienia, które występują w łańcuchu krytycznym, zostaną zaabsorbowane i zostanie ochroniona zaplanowana data zakończenia projektu. Bufory zasilające zapas czasu chroniący łańcuch krytyczny projektu. Mają za zadanie przeciwdziałać skutkom opóźnień w realizacji zadań, które nie naleŝą do łańcucha krytycznego, ale które w pewnym momencie się z nim łączą

73 Koncepcja łańcucha krytycznego Z K 1, Z K 2, Z K 3, Z K 4 - zadania krytyczne Z5, Z6, Z7 - zadania leŝące poza łańcuchem krytycznym bufor projektu B - bufory zasilające

74 Koncepcja łańcucha krytycznego Bufor zasobu jest to zapas czasu, który dodany w harmonogramie w miejscu, gdzie zasób przechodzi między projektami, ma za zadanie zapobiec negatywnym skutkom opóźnień. Ma za zadanie chronić kluczowy zasób Metoda łańcucha krytycznego ze swoimi buforami zasobów skutecznie eliminuje większość konfliktów dotyczących współdzielenia zasobów jeszcze zanim projekt się rozpocznie

75 Koncepcja łańcucha krytycznego Sposoby rozwiązywania konfliktów zasobów w środowisku wielozadaniowym proponowane przez Goldratta: - synchronizacja projektów wokół kluczowego zasobu ( werbel ) limitującego moŝliwości realizacyjne, - ograniczanie wielozadaniowości poprzez przydział zasobów do zadań priorytetowych Przydzielanie zasobów kolejno do zadań, o największym znaczeniu dla pomyślnego ukończenia projektu. Korzyści z przydzielania zasobów zgodnie z priorytetami: ograniczenie wielozadaniowości, poprawa efektywności pracy nad projektem. zadanie o najwyŝszym priorytecie jest realizowane w czasie znacznie krótszym, zadanie o najniŝszym priorytecie jest kończone w tym samym momencie lub wcześniej

76 Koncepcja łańcucha krytycznego a) bez uwzględnienia priorytetów zadań, nie uwzględniono dodatkowych opóźnień, które związane są z przenoszeniem uwagi z jednego zadania na drugie b) z uwzględnieniem priorytetów zadań