STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ ZASTOSOWANIE W ADMINISTARCJI PUBLICZNEJ

Transkrypt

1 E-administracja warunkiem rozwoju Polski. Wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw z wykorzystaniem innowacyjnych modeli referencyjnych procesów Administracji Publicznej STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ ZASTOSOWANIE W ADMINISTARCJI PUBLICZNEJ DR MACIEJ ZASTEMPOWSKI

2 1. Ramy teoretyczne Strategiczna Karta Wyników to polska nazwa metody Balanced Scorecard (BSC) opracowanej przez Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona w początku lat 90. XX wieku Robert S. Kaplan David P. Norton

3 1. Ramy teoretyczne Istota Strategicznej Karty Wyników to przełoŝenie wizji i strategii organizacji na konkretnie sformułowane cele w czterech perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych. oraz wiedzy i rozwoju.

4 Perspektywa klientów Jak powinni nas postrzegać klienci, abyśmy zrealizowali swoja wizję? Cele ogólne Mierniki Cele szczegółowe Inicjatywy Strategiczna Karta Wyników 1. Ramy teoretyczne Cztery fundamentalne perspektywy Perspektywa finansowa Jak powinni nas postrzegać udziałowcy, aby uznano, że osiągnęliśmy sukces finansowy? Cele ogólne Mierniki Cele szczegółowe Inicjatywy Wizja i strategia Perspektywa wiedzy i rozwoju Perspektywa procesów wewnętrznych Jakie procesy wewnętrzne musimy udoskonalić aby właściciele i klienci byli zadowoleni? Cele ogólne Mierniki Cele szczegółowe Inicjatywy Jak zachować zdolność do zmian i poprawy efektywności, aby zrealizować naszą wizję? Cele ogólne Mierniki Cele szczegółowe KONFERENCJA OTWARCIA PROJEKTU: E-administracja Inicjatywywarunkiem rozwoju Polski. OLSZTYN STARE JABŁONKI, III.2010

5 1. Ramy teoretyczne Strategiczna Karta Wyników koncentruje się na Strategii i jest metodą zarządzania procesem jej realizacji. Koncepcja karty to przede wszystkim proces, w którym Strategia jest: dopracowywana, komunikowana, integrowana z systemem zarządzania organizacją, a następnie monitorowana i weryfikowana. Strategiczna Karta Wyników wymusza mierzenie efektów działa strategicznych.

6 1. Ramy teoretyczne Perspektywa finansowa mierniki finansowe a fazy Ŝycia organizacji Fazy cyklu Ŝycia organizacji Wzrost Utrzymanie śniwa Wzrost i struktura przychodów Stopa wzrostu sprzedaŝy w poszczególnych segmentach Udział przychodów z nowych produktów, usług i klientów Udział sprzedaŝy docelowym klientom SprzedaŜ wiązana Udział przychodów z nowych zastosowań Rentowność klientów i produktów Rentowność klientów i produktów Odsetek nierentownych klientów Tezy strategiczne Redukcja kosztów / wzrost wydajności Przychody w relacji do liczby zatrudnionych Koszty w porównaniu do konkurentów Stopa redukcji kosztów koszty pośrednie (% w relacji do sprzedaŝy) Koszt jednostkowy (produktu, transakcji) Wykorzystanie aktywów Nakłady inwestycyjne (% w relacji do sprzedaŝy) Nakłady na B+R (% w relacji do sprzedaŝy) wskaźnik kapitału obrotowego (okres konwencji gotówki) ROCE dla głównych kategorii aktywów Stopień wykorzystania aktywów Okres zwrotu kapitału wydajność

7 1. Ramy teoretyczne Perspektywa klienta podstawowe mierniki Udział w rynku Zdobywanie klientów Rentowność klientów Utrzymanie klientów Satysfakcja klientów

8 1. Ramy teoretyczne Perspektywa procesów wewnętrznych ogólny model łańcucha wartości Procesy innowacyjne Procesy operacyjne Procesy obsługi posprzedażnej Zidentyfikowanie potrzeb klienta Zaspokojenie potrzeb klienta Określenie rynku docelowego Stworzenie oferty produktu (usługi) Wytworzenie produktu (usługi) Dostarczenie produktu (usługi) klientowi Obsługa klienta

9 1. Ramy teoretyczne Perspektywa wiedzy i rozwoju podstawowe mierniki Podstawowe mierniki Wyniki Rotacja pracowników Wydajność pracowników Satysfakcja pracowników Czynniki warunkujące Umiejętności personelu Infrastruktura technologiczna Zaangażowanie pracowników

10 2. MoŜliwość wykorzystania w administracji publicznej Propozycja schematu wdraŝania strategii (np. Urząd Marszałkowski) Wizja Jakimi chcemy być? Wartości Co jest waŝne dla Urzędu? Misja Dla kogo funkcjonuje Urząd Marszałkowski? Strategia Plan działań Urzędu Marszałkowskiego? Powierzone środki wydawane w sposób celowy i efektywny Mapa strategii Komunikacja strategii Strategiczna Karta Wyników Pomiar realizacji strategii Cele i inicjatywy Urzędu Co musi robić Urząd? Cele indywidualne Departamentów Co musi robić Departament? Zadowoleni klienci wewnętrzni i zewnętrzni Urzędu Strategiczne rezultaty Efektywne i skuteczne procesy wewnętrzne w Urzędzie Zmotywowani i przygotowani pracownicy

11 2. MoŜliwość wykorzystania w administracji publicznej Strategiczna Karta Wyników w sektorze publicznym MISJA Klient Kogo określamy jako naszego klienta? Jak możemy stworzyć wartość dla naszego klienta? Finanse Jak spełnić oczekiwania klientów kontrolując jednocześnie koszty? Strategia Procesy wewnętrzne Jakie procesy wewnętrzne muszą zajść wewnątrz instytucji żeby usatysfakcjonować klienta, przy uwzględnieniu ograniczeń budżetowych? Wiedza i rozwój Jak dokonywać postępu i zmian wewnątrz instytucji publicznej, żeby spełnić oczekiwania obywateli i legislatorów?

12 2. MoŜliwość wykorzystania w administracji publicznej Przykładowa obszary i cele perspektywy klienta w strategii Urzędu Marszałkowskiego Perspektywa klienta Komunikacja zewnętrzna utrzymanie wysokiego poziomu satysfakcji klientów zewnętrznych Komunikacja wewnętrzna utrzymanie wysokiego poziomu satysfakcji klientów wewnętrznych E- Urząd wdrożenie świadczenia możliwych usług przez Internet

13 2. MoŜliwość wykorzystania w administracji publicznej Przykładowa obszary, cele i mierniki perspektywy klienta w strategii Urzędu Marszałkowskiego Obszar Cele strategiczny Miernik Komunikacja zewnętrzna Komunikacja wewnętrzna Utrzymanie wysokiego poziomu satysfakcji klientów zewnętrznych Utrzymanie wysokiego poziomu satysfakcji klientów wewnętrznych Stopień satysfakcji (badanie satysfakcji klienta) Stopień satysfakcji (badanie satysfakcji klienta) E - Urząd Udostępnienie i świadczenie usług dla klienta przez Internet ilość usług świadczonych przez Internet do usług zdefiniowanych jako potencjalnie moŝliwych do świadczenia poprzez Internet.

14 2. MoŜliwość wykorzystania w administracji publicznej Przykładowa obszary i cele perspektywy finansowej w strategii Urzędu Marszałkowskiego Perspektywa finansowa Zapewnienie środków na wydatki rzeczowe w Urzędzie Zapewnienie środków na wydatki osobowe w Urzędzie

15 2. MoŜliwość wykorzystania w administracji publicznej Przykładowa obszary, cele i mierniki perspektywy finansowej w strategii Urzędu Marszałkowskiego Obszar Cele strategiczny Miernik Zapewnienie środków finansowych na wydatki rzeczowe Zapewnienie powierzchni biurowej i środków na wyposaŝenie biura Zapewnienie środków finansowych na utrzymanie i rozwój infrastruktury teleinformatycznej w Urzędzie Powierzchnia biurowa przypadająca na 1 pracownika (w m2); cel: 8 m2 Odsetek pracowników posiadających w pełni wyposaŝone stanowisko pracy; cel: osiągnięcie wskaźnika 100% Odsetek pracowników posiadających na wyposaŝeniu sprzęt komputerowy; cel: osiągnięcie wskaźnika 100% Utrzymanie w sprawności wszystkich wdroŝonych i eksploatowanych systemów teleinformatycznych; cel: osiągnięcie wskaźnika 100% Realizacja zatwierdzonych projektów teleinformatycznych cel: osiągnięcie wskaźnika 100% Zapewnienie środków Zapewnienie środków na Zapewnienie środków na wynagrodzenia finansowych na wydatki zatrudnienie i szkolenia gwarantujący ich wzrost zgodnie z przepisami osobowe pracowników adekwatnych do Zapewnienie środków na szkolenie w wysokości realizowanych zadań w Urzędzie 3,5% funduszu wynagrodzeń

16 2. MoŜliwość wykorzystania w administracji publicznej Przykładowa obszary i cele perspektywy procesów wewnętrznych w strategii Urzędu Marszałkowskiego Perspektywa procesów wewnętrznych Podtrzymanie i doskonalenie systemu zarządzania jakością Zapewnienie elastycznej i pełnej infrastruktury informatycznej

17 2. MoŜliwość wykorzystania w administracji publicznej Przykładowa obszary, cele i mierniki perspektywy procesów wewnętrznych w strategii Urzędu Marszałkowskiego Obszar Cele strategiczny Miernik Utrzymanie i doskonalenie systemu zarządzania jakością Utrzymanie i doskonalenie systemu zarządzania jakością Zapewnienie ciągłej aktualizacji procedur w Urzędzie Terminowość uzyskiwania aktualizacji certyfikatu jakości; cel: wartość wskaźnika 100% Odsetek celów jakościowych zrealizowanych w 100%; cel: ustalenie odsetka celów jakościowych zrealizowanych w 100% na poziomie 90% Odsetek procedur zdezaktualizowanych; cel: wartość wskaźnika 0% Zapewnienie elastycznej i pełnej infrastruktury informatycznej Utrzymanie sprawnego systemu teleinformatycznego eksploatowanego w miejscu pracy Ilość usuniętych problemów prze Wydział IT w danym dniu roboczym do ilości zgłoszonych awarii; cel: wartość wskaźnika 1 WdroŜenie i utrzymanie sprawnego Ilość pracowników posługujących się Systemu Elektronicznego Obiegu systemem do liczby wszystkich dokumentów w Urzędzie pracowników Urzędu; KONFERENCJA OTWARCIA PROJEKTU: E-administracja warunkiem rozwoju Polski. cel: OLSZTYN wartość STARE wskaźnika JABŁONKI, 100% III.2010

18 2. MoŜliwość wykorzystania w administracji publicznej Przykładowa obszary i cele perspektywy wiedzy i rozwoju w strategii Urzędu Marszałkowskiego Perspektywa wiedzy i rozwoju Organizacja i zarządzanie Doskonalenie narzędzi i technik zarządczych Rozwój zasobów ludzkich utrzymanie najlepszych pracowników i podnoszenie ich kwalifikacji

19 2. MoŜliwość wykorzystania w administracji publicznej Przykładowa obszary, cele i mierniki perspektywy wiedzy i rozwoju w strategii Urzędu Marszałkowskiego Obszar Cele strategiczny Miernik Organizacja i zarządzanie WdroŜenie do końca 2011 r. Zintegrowanego Systemu Zarządzania Terminowość wdroŝenia Zintegrowanego Systemu Zarządzania Rozwój zasobów ludzkich Szkolenie pracowników w celu zapewnienia sprawnej i terminowej realizacji zadań Wskaźniki stosowane w Systemie Oceny pracowniczej

20 E-administracja warunkiem rozwoju Polski. Wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw z wykorzystaniem innowacyjnych modeli referencyjnych procesów Administracji Publicznej DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ DR MACIEJ ZASTEMPOWSKI