Krótkoterminowe planowanie finansowe na przykładzie przedsiębiorstwa prowadzącego działalność związaną z zatrudnieniem.

Transkrypt

1 UNIWERSYTET EKONOMICZNY WE WROCŁAWIU Krótkoterminowe planowanie finansowe na przykładzie przedsiębiorstwa prowadzącego działalność związaną z zatrudnieniem. Przygotowanie: M. Sosulska Wrocław 2013

2 Przedmiotem analizy jest spółka zajmująca się działalnością związaną przede wszystkim z leasingiem pracowniczym, a także wynajmem maszyn i urządzeń oraz produkcją chemii gospodarczej. Owa analiza będzie obejmować następujące etapy: 1. Zarządzanie środkami pieniężnymi 2. Preliminarz środków pieniężnych 3. Zarządzanie należnościami 4. Zarządzanie zapasami Ad 1. Zarządzanie środkami pieniężnymi Jednym z najważniejszych celów każdego przedsiębiorstwa jest minimalizowanie posiadanej gotówki, a także maksymalizowanie zysków płynących z jej posiadania. Jest to ściśle związane z ustanowieniem synchronizacji wpływów i wypływów. Idealny poziom gotówki to taki, który umożliwia zapewnienie płynności finansowej, a także gwarantuje zdolność do regulowania bieżących zobowiązań. Konieczność płacenia za dostarczone materiały oraz usługi sprawia, że firma zmuszona jest trzymać gotówkę dla celów transakcyjnych. 1 Prawidłowe zarządzanie gotówką może być realizowane poprzez wykorzystanie modeli służących do planowania finansowego w zakresie środków pieniężnych. Wyróżnia się 2 rodzaje modeli: o charakterze deterministycznym (model Baumola i Beranka), a także o charakterze stochastycznym (model Millera-Orra i Stone a). Na wybranym przedsiębiorstwie zobrazowano sposób optymalizacji gotówki, poprzez wykorzystanie modelu Baumola. Model ten jest stosowany w sytuacji, gdy firma otrzymuje regularne i okresowe wpływy środków pieniężnych, a wypływy są dokonywane ze stałym tempem w sposób ciągły. W chwili, gdy przedsiębiorstwo otrzymuje środki finansowe, są one częściowo przekazywane na pokrycie wydatków. Model ten stosuje się wtedy, gdy zarówno wpływy jak i wypływy operacyjne są możliwe do przewidzenia, a także wypływy są większe niż wpływy. W momencie wyczerpania się środków finansowych przedsiębiorstwo powinno zdecydować się na likwidację lokaty krótkoterminowej, lub/i zaciągnąć kredyt na krótki termin. 2 Ogólny schemat kształtowania się środków pieniężnych w omawianym modelu został przedstawiony na wykresie: Wykres 1. Zasoby środków pieniężnych w modelu Baumola Źródło: Grzegorz Michalski- Zastosowanie modeli zarządzania środkami pieniężnymi w przedsiębiorstwie W analizowanym przedsiębiorstwie w 2011 roku przepływy operacyjne odnotowały stratę w wysokości ,47, co daje miesięczny niedobór środków w wysokości ,87 zł. (wzór 1) 1 Krótkoterminowe zarządzanie kapitałem : jak zachowad płynnośd finansową?, W. Pluta, G. Michalski, C.H.Beck, Warszawa Zastosowanie modeli zarządzania środkami pieniężnymi w przedsiębiorstwie, G. Michalski

3 Oznaczenia: poziom środków pieniężnych wynikający z pojedynczego zasilenia środkami pieniężnymi F- stałe koszty transakcyjne wynikające ze zdobywania środków pieniężnych P- całkowite roczne zapotrzebowanie na środki pieniężne koszt alternatywny utrzymania środków pieniężnych Koszt kapitału po którym przedsiębiorstwo zdobywa środki do finansowania swojej działalności wynosi 16%, natomiast koszt jednego transferu środków pieniężnych wynikający z kosztów bankowych i innych kosztów związanych z wykonaniem transakcji wynosi 10 zł. W związku z tym wielkość jednego transferu powinna wynosić: = ,5 zł. Transfer taki powinien odbywać się =12,9 razy w miesiącu, czyli 154 bądź 155 razy w ciągu roku. Wykres 2. Kształtowanie się poziomu środków pieniężnych w przedsiębiorstwie źródło: opracowanie własne Ad 2. Preliminarz środków pieniężnych. Preliminarz środków pieniężnych jest harmonogramem, którego zadaniem jest pokazywanie prognozowanych wpływów a także wydatków środków pieniężnych w danym okresie. Zalicza się do podstawowych narzędzi planistycznych w zarządzaniu środkami pieniężnymi, zatem znajduje zastosowanie przy przewidywaniu nadwyżek i niedoborów gotówki. 3 Utrzymywanie właściwej płynności finansowej wiąże się z bieżącym monitorowaniem zarówno aktualnych jak i przyszłych aktywów bieżących i wymagalnych zobowiązań. W związku z powyższym występuje konieczność planowania obrotów gotówką. Wyróżnia się 3 najważniejsze cele stosowania preliminarza środków pieniężnych: - prognozowanie takiego obiegu środków pieniężnych, który zagwarantuje utrzymanie płynności na wymaganym optymalnym poziomie; - ustalenie działań, które zapewniłyby pozyskiwanie dodatkowych źródeł finansowania lub innego rozwiązania możliwych problemów, związanych z oczekiwanym spiętrzeniem płatności, jeśli mogłyby powodować utratę płynności finansowej; - sprecyzowanie najbardziej korzystnych możliwości lokowania przewidywanych krótkoterminowych nadwyżek. Budżet środków pieniężnych składa się z 3 części: 1) Arkusz wpływów i wydatków 2) Przyrost środków pieniężnych w danym okresie 3 Planowanie finansowe w przedsiębiorstwie, J. Gryko, M. Kluzek, J. Kubiak, T. Nowaczyk, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznao 2008

4 3) Zapotrzebowanie na finansowanie zewnętrzne W poniższej tabeli znajduje się fragment budżetu środków pieniężnych dla analizowanego przedsiębiorstwa. Jeśli chodzi o regulowanie należności przez odbiorców, to występują opóźnienia, które sięgają nawet do 90 dni. Z danych historycznych wynika, że aż 38% korzysta ze skonta w wysokości 3%, regulując należności w ciągu 7 dni od chwili zakupu, 17% pomiędzy 8 a 30 dniem, 42% pomiędzy 31 a 60 dniem, 3% klientów reguluje płatności pomiędzy 61 a 90 dniem od daty zakupu. Wg prognoz miesięczne koszty stałe będą kształtować się na poziomie zł, natomiast koszty zmienne obliczane się jako 25% sprzedaży w danym miesiącu. CAPEX, czyli wydatki inwestycyjne w czerwcu wynosić będą zł. Docelowy poziom środków pieniężnych C* oszacowano na poziomie , a oczekiwany poziom gotówki w lutym wynosi zł. ARKUSZ WPŁYWÓW i WYDATKÓW Pozycja I II III IV V VI VII (1) Sprzedaż Wpływy otrzymane: (2) w ciągu 0-7 dni , , (3) w ciągu 8-30 dni 30391, , , , , , ,2 (4) w ciągu dni (5) w ciągu dni (6) Należności ogółem , , , , , (7) zakup materiałów, energii (8) wypływ wydatków PRZYROST ŚRODKÓW PIENIĘŻNYCH (9) należności ogółem , , , , , (10) wypływ wydatków za VC (11) wydatki z FC (12) CAPEX (13) wydatki ogółem (14) przyrost ubytku śr. pien , , , , , ZAPOTRZEBOWANIE NA KREDYT ŚR na początku miesiąca , ŚR na koniec miesiąca , Docelowy poziom ŚR Poziom nadwyżki/niedoboru , Tabela 1. Preliminarz środków pieniężnych w przedsiębiorstwie Źródło: opracowanie własne Ad 3. Strategie zarządzania należnościami Celem zarządzania należnościami jest uniemożliwianie powstawania przeterminowanych należności oraz ich odzyskiwanie. Jeżeli dane przedsiębiorstwo potrafi w odpowiedni sposób zarządzać swoimi wierzytelnościami, jest w stanie zapewnić sobie zwiększoną płynność finansową i może być bardziej konkurencyjne na rynku. Innymi korzyściami wynikającymi ze strategii zarządzania należnościami jest między innymi skrócenie cyklu rotacji należności, redukcja ukrytych kosztów utrzymania należności, czy zabezpieczenie się przed zwiększeniem ilości należności przeterminowanych.

5 Etapy procesu zarządzania należnościami: 4 1) Określenie ryzyka kredytowego wywiad gospodarczy 2) Monitoring płatności 3) Egzekucja należności- windykacja (wewnętrzna/zewnętrzna) 4) Egzekucja należności- postępowanie prawne Powstanie należności w analizowanej firmie związane jest w dużym stopniu z udzieleniem odroczonego terminu zapłaty dla kontrahentów. Należności krótkoterminowe w tej firmie w roku 2011 i 2010 kształtowały się następująco: ,20 zł i ,92 zł. Są to stosunkowo niewielkie kwoty, porównując z krótkoterminowymi zobowiązaniami, które wynoszą ponad 2 razy więcej w 2011 roku, i ponad 3 razy więcej w roku wcześniejszym. W związku z podjętymi decyzjami w zakresie strategii inwestowania w aktywa bieżące ustalona została strategia zakładająca możliwość udzielenia odroczonego terminu płatności dla klientów i przyjęła formę kredytu kupieckiego. Jest on udzielany po analizie kontrahenta pod względem jego charakteru, potencjału, kapitału oraz dotychczasowej współpracy. Kredyt kupiecki daje możliwość zakupu niezbędnych produktów czy też towarów przy odroczeniu płatności na późniejszy, ustalony między kontrahentem a dostawcą, termin. Dla przedsiębiorstwa sprzedaż na kredyt jest jedną z możliwości zwiększenia nie tylko sprzedaży, ale i zysku. Wpływa on bowiem na zjednanie klientów, którzy w danym momencie nie posiadają odpowiednich środków na przeprowadzenie transakcji zakupu. Kredyt ten jest również wykorzystywany przez firmy, którym nie jest dane skorzystanie z kredytu bankowego. Dostawcy często decydują się wydłużanie okresu kredytowania w stosunku do konkurencji, aby w ten sposób pozyskać nowych klientów. 5 Ad 4. Strategie zarządzania zapasami Wybranie najbardziej optymalnej strategii zarządzania zapasami jest niezwykle kluczową sprawą dla każdego przedsiębiorstwa, ponieważ nieodpowiednie gospodarowanie zapasami może oddziaływać na obniżanie się przychodów ze sprzedaży, ze względu na możliwość wystąpienia zakłóceń w procesie produkcji, bądź brakiem wystarczającej ilości towarów czy wyrobów gotowych do sprzedaży w momencie gdy jest na nie duży popyt. Głównym celem zarządzania zapasami jest maksymalizacja poziomu obsługi- czyli zapewnienie dostępności ich odpowiedniej ilości we właściwym miejscu i czasie, a także minimalizacja kosztów- redukcja kosztów przez minimalizację stanów zapasów. Analizowane przedsiębiorstwo w 2010 roku nie wykazywało żadnych zapasów. Dzięki temu nie było konieczności ponoszenia kosztów związanych ze składowaniem i magazynowaniem. Z kolei w 2011 roku naliczono zapasy o wartości ,81 zł. Idealną strategią zarządzania zapasami dla rozpatrywanego przedsiębiorstwa jest model optymalnej wielkości zamówienia (EOQ). Model ten ma następujące założenia: 6 - zapotrzebowanie na zapasy oraz ich zużycie jest stałe w rozpatrywanym czasie; - wyróżnia się 2 rodzaje kosztów: utrzymania zapasów, które zmieniają się wprost proporcjonalnie do wielkości zapasów, oraz koszty zamawiania- zmieniające się proporcjonalnie o liczby zamówień; - cena jednostkowa zapasów jest stała; - nie ma możliwości wystąpienia ryzyka niezrealizowania dostawy; - zapasy nie tracą na wartości przebywając przez dłuższy czas w magazynie; Zarządzanie należnościami w małym i średnim przedsiębiorstwie, M. Panfil, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, V.Jog, C.Suszyoski, Wydawnictwo CIM, 2001

6 - zamówiona partia od razu trafia do magazynu. (wzór 2) S- roczne zużycie zapasów C- koszty utrzymania zapasów P- cena jednostkowa zapasów F- stały koszt złożenia jednego zamówienia Q- wielkość zamówienia Zakładając, że analizowane przedsiębiorstwo zużywa szt. produktu, którego cena wynosi 15 zł, a koszt utrzymania zapasów kształtuje się w wysokości 17%, można obliczyć jaka powinna być wielkość jednego zamówienia, przy czym koszt jednego zamówienia jest stały i wynosi 350 zł. Minimalny koszt całkowity= Dla optymalnej wielkości zamówienia =2344, liczba zamówień w ciągu roku wynosi: Zatem poszczególne zamówienia powinny być składane co 40 dni. Punkt zamówienia- jest to taki poziom zapasów, przy którym składane jest zamówienie. Jeżeli w analizowanej firmie trzeba czekać 7 dni na realizację poszczególnego zamówienia, wtedy zużycie zapasów w okresie dostawy wyniesie: Optymalna strategia będzie zatem polegała na zamawianiu 2334 sztuk co 40 dni, a zamówienie powinno być składane gdy zapasy na składzie osiągną pułap 389 sztuk. Podsumowanie Aby przedsiębiorstwo mogło sprawnie funkcjonować konieczne jest krótkoterminowe planowanie finansowe w zakresie zarządzania środkami finansowymi, należnościami czy zapasami. Optymalnym rozwiązaniem w zakresie zarządzania gotówką dla analizowanej firmy wydaje się być model Beranka, ponieważ zarówno wpływy jak i wypływy są możliwe do przewidzenia, a także ciągłe i stabilne w czasie. Przekroczenie przez środki pieniężne górnej granicy daje sygnał właścicielom, że jest właściwy czas by zainwestować w papiery wartościowe. Sporządzanie preliminarza środków pieniężnych jest niezbędną czynnością w zakresie prognozowanych wpływów i wydatków. Odgrywa on istotną rolę w zestawieniu środków, które otrzymujemy i rozdysponowujemy. Ponadto mamy możliwość zaobserwowania, jaki uzyskaliśmy przyrost gotówki w danym czasie a także dowiedzieć się, czy powinniśmy, oraz w jakiej wysokości, zadłużyć się wobec innych podmiotów na rynku. Prawidłowa strategia zarządzania należnościami umożliwia skuteczne odzyskiwanie należnych nam środków, co prowadzi do zwiększonej płynności finansowej. Korzystną formą jest więc kredyt kupiecki, który pozwala na odroczenie terminu płatności, co z kolei przyciąga nowych kontrahentów. Jeśli zaś chodzi o najlepszą strategię zarządzania zapasami, to najbardziej odpowiednią wydaje się być model optymalnej wielkości zamówienia (EOQ). Metoda ta pozwala wyznaczyć optymalną wartość do zamówienia tak, aby koszty zmienne były jak najmniejsze.

7 Bibliografia: - Zarządzanie należnościami w małym i średnim przedsiębiorstwie, M. Panfil, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa Zastosowanie modeli zarządzania środkami pieniężnymi w przedsiębiorstwie, G. Michalski - Planowanie finansowe w przedsiębiorstwie, J. Gryko, M. Kluzek, J. Kubiak, T. Nowaczyk, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, V.Jog, C.Suszyński, Wydawnictwo CIM, Krótkoterminowe zarządzanie kapitałem : jak zachować płynność finansową?, W. Pluta, G. Michalski, C.H.Beck, Warszawa Strategie finansowe przedsiębiorstw, G. Michalski, Gdańsk Zarządzanie środkami pieniężnymi w przedsiębiorstwie : teoria i praktyka, T. Śpiewak, Wydawnictwo Uniwersytetu Rzeszowskiego, Zarządzanie wolnymi środkami pieniężnymi w polskich przedsiębiorstwach - studium empiryczne, G. Przekota ; red. nauk. T. Waściński. - Warszawa, Podstawy zarządzania zapasami w przykładach, Stanisław Krzyżaniak. - Poznań Analiza i planowanie finansowe, E. Duda-Piechaczek, Gliwice : Helion, Informacje w strategii funkcjonowania przedsiębiorstwa, pod red. nauk. H. Sobolewskiego. - Poznań : Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Modelowanie finansowe w małych i średnich przedsiębiorstwach : wybrane problemy, B. Garbicz Nowoczesne zarządzanie finansami : planowanie i kontrola, H. Buk,- Warszawa : C.H.Beck, 2006.