Krótkoterminowe planowanie finansowe na przykładzie przedsiębiorstw z branży: Handel hurtowy z wyłączeniem handlu pojazdami samochodowymi

Transkrypt

1 Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Krótkoterminowe planowanie finansowe na przykładzie przedsiębiorstw z branży: Handel hurtowy z wyłączeniem handlu pojazdami samochodowymi Magdalena Świderska Słowa kluczowe: krótkoterminowe planowanie finansowe, zarządzanie należnościami, zarządzanie zapasami, preliminarz środków pieniężnych. Streszczenie: Poniższy raport przedstawia krótkoterminowe planowanie finansowe przedsiębiorstwa z branży handel hurtowy z wyłączeniem handlu pojazdami samochodowymi. Informacje zawarte w raporcie przedstawiają koncepcję zarządzania należnościami, zapasami, środkami pieniężnymi oraz preliminarz środków pieniężnych. 1

2 Spis treści: 1. Wstęp Preliminarz środków pieniężnych Zarządzanie środkami pieniężnymi Zarządzanie zapasami Zarządzanie należnościami analiza przyrostowa Zakończenie Spis tabel Spis rysunków Bibliografia...7 2

3 1. Wstęp Planowanie w przedsiębiorstwie polega na przygotowaniu działań w określonym horyzoncie czasowym. Planowanie finansowe w przedsiębiorstwie jest potrzebne, ponieważ decyzje dotyczące działalności bieżącej i jego przyszłości muszą być ze sobą powiązane. Celem planowania finansowego jest stworzenie jak najlepszych warunków dla obserwacji bieżącej sytuacji finansowej oraz podejmowania jak najlepszych decyzji dotyczących przyszłości firmy. System planowania w przedsiębiorstwie może obejmować plany krótkoterminowe oraz długoterminowe. Plany o różnych horyzontach różnią się szczegółowością. Wybór horyzontu planowania zależy od celu, jakiemu plan ma służyć. Celem pracy jest zaproponowanie wybranemu przedsiębiorstwu optymalnego rozwiązania w zakresie krótkoterminowego zarządzania kapitałem. 2. Preliminarz środków pieniężnych Preliminarz środków pieniężnych to harmonogram pokazujący prognozowane wpływy i wydatki środków pieniężnych w pewnym okresie. Jest stosowany do prognozowania nadwyżek i niedoborów środków pieniężnych. Preliminarz sporządzany jest w celu monitorowania bieżących oraz przyszłych wartości aktywów oraz zobowiązań. 1 W tabeli zamieszczonej poniżej znajduje się przykładowy budżet środków pieniężnych dla danego przedsiębiorstwa. Wielu odbiorców opóźnia uregulowanie należności aż do 65 dni. Z danych z przeszłości wynika, że aż 20% korzysta ze skonta w wysokości 4%, regulując należności w ciągu 5 dni od momentu zakupu, 10% pomiędzy 6 a 25 dniem, 30% pomiędzy 26 a 50 dniem, natomiast 8% klientów reguluje płatności pomiędzy 51 a 70 dniem od daty zakupu. Według prognoz miesięczne koszty stałe będą osiągały kwotę o wartości zł, natomiast koszty zmienne obliczane będą jako 35% sprzedaży w danym miesiącu. Wydatki inwestycyjne (CAPEX) w lipcu wynosić będą zł. Docelowy poziom środków pieniężnych C* określono na poziomie zł. Natomiast oczekiwany poziom gotówki w miesiącu kwietniu wynosi zł. Tabela 1. Budżet środków pieniężnych dla analizowanego przedsiębiorstwa WPŁYWY I WYDATKI MIESIĄC I II III IV V VI VII SPRZEDAŻ WPŁYWY OTRZYMANE 2. w ciągu 0-5dni w ciągu 6-25 dni w ciągu w ciągu Nal. ogółem Zakup mat. i energii Wypływ wydatków PRZYROST ŚRODKÓW PIENIĘŻNYCH 9. Nal. ogółem Wypływy wydatków za VC 11. Wydatki z FC CAPEX Wydatki ogółem Przyrost ubytku środków pieniężnych ZAPOTRZEBOWANIE NA KREDYT 15.Śr. na pocz.mies Śr.na koniec m C * Nadwyżka/niedobór Źródło własne w oparciu o literaturę: G. Michalski Płynność finansowa w małych i średnich przedsiębiorstwach Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005r 1 3

4 3. Zarządzanie środkami pieniężnymi Zarządzanie Środkami Pieniężnymi ma na celu monitorowanie przepływów środków pieniężnych oraz zapewnienie firmie wystarczającej płynności do pokrycia zobowiązań. Do przedstawienia optymalnego poziomu środków pieniężnych wykorzystano model Baumola i model Beranka. MODEL BAUMOLA Przedsiębiorstwo funkcjonuje od bardzo długiego czasu. W ostatnich latach warunki działalności nie zmieniły się. Przez 11 miesięcy w roku (od lipca do maja) można przewidzieć z bardzo dużą dokładnością wpływy i wypływy środków pieniężnych. Równocześnie można dostrzec, że: od lipca do listopada wypływy przeważają nad wpływami (miesięczne zapotrzebowanie nad środkami pieniężnymi wynosi zł), od marca do maja wpływy przeważają nad wypływami (miesięczna nadwyżka środków pieniężnych wynosi zł). Koszt kapitału (równoważny z kosztem alternatywnym), po którym przedsiębiorstwo zdobywa środki do finansowania wynosi 25%, koszt jednego transferu środków pieniężnych (wynikający z kosztów bankowych i innych kosztów związanych z dokonaniem transakcji) wynosi 30 zł, efektywna stopa podatkowa to 40%. W okresie od lipca do listopada, możliwe jest stosowanie modelu Baumola. Optymalna wielkość jednego transferu powinna wynosić: 2xC * bau = 2x30x ,25 12 = zł Transfer powinien odbywać się: Baumola. = 4,37 razy w miesiącu, czyli 22 razy w ciągu 5 miesięcy występowania warunków do stosowania modelu Rys. 1 Kształtowanie się poziomu środków pieniężnych w przedsiębiorstwie w lipcu Źródło: W. Pluta, G.Michalski, Krótkoterminowe zarządzanie kapitałem, C.H. Beck, Wrocław 2005, str. 97 MODEL BERANKA W przedsiębiorstwie sytuacja umożliwiająca stosowanie modelu Beranka występuje w okresie od marca do kwietnia. W tym okresie wpływy przeważają nad wypływami a miesięczna nadwyżka środków pieniężnych wynosi zł. W związku z tym, optymalna wielkość jednego transferu powinna wynosić: 2xC * ber = 2x30x ,25 12 = zł = 3,63 razy w miesiącu, czyli 7 lub 8 razy w ciągu 2 miesięcy występowania warunków do stosowania modelu Beranka. 4

5 Rys. 2 Kształtowanie się poziomu środków pieniężnych w przedsiębiorstwie w marcu Źródło: W. Pluta, G.Michalski, Krótkoterminowe zarządzanie kapitałem, C.H. Beck, Wrocław 2005, str. 97 W omawianym przedsiębiorstwie zostały przedstawione dwa modele, w których można zauważyć, że wpływy i wydatki są do siebie zbliżone. 4. Zarządzanie zapasami W przedsiębiorstwie głównym, finansowym celem zarządzania zapasami jest ich utrzymanie na jak najniższym poziomie, gdyż ich posiadanie spowodowane jest zamrożeniem kapitału. Z drugiej strony, zbyt niski poziom zapasów może negatywnie wpłynąć na poziom przychodów ze sprzedaży poprzez brak wyrobów gotowych lub występowanie zakłóceń w procesie produkcji. W związku z tym, każde przedsiębiorstwo powinno optymalizować wielkość zapasów. 2 W przedstawionym przykładzie zastosowano model optymalnej wielkości zamówienia Tabela 3. Analiza zapasów w przedsiębiorstwie DANE WARTOŚĆ Czas realizacji zamówień (dni) 3 dni Roczne zapotrzebowanie (szt) ,29 Koszt zamawiania (zł) 30 Koszt utrzymania zapasów (%) 20% Cena jednostkowa (zł) 4 Wielkość partii dostawy (szt) Zapas bezpieczeństwa (szt) 1000 Optymalna wielkość zamówienia (EOQ) 5641,12 Optymalna ilość dostaw 48 Całkowite koszty zapasów (TCI) 4466,73 Z przedstawionej analizy zapasów wynika, iż optymalna wielkość zamówienia, gwarantująca minimalizację kosztów zapasów tego przedsiębiorstwa wynosi 5641,12 sztuk. W odniesieniu do rocznego zapotrzebowania na zapasy, które wynosi ,29 sztuk, optymalna ilość dostaw dla tego przedsiębiorstwa wyniesie 48 zamówień w ciągu roku. Według modelu TCI całkowite koszty zapasów kształtować się będą na poziomie 4466,73 sztuk. 5. Zarządzanie należnościami analiza przyrostowa Zarządzanie należnościami jest procesem, którego celem jest zapobieganie powstawaniu przeterminowanych należności i ich odzyskiwanie. Przedsiębiorstwo, które potrafi we właściwy sposób zarządzać wierzytelnościami zapewnia sobie zwiększoną płynność finansową i może być bardziej konkurencyjne na rynku

6 Prognoza przychodów ze sprzedaży CR= 47835,89 zł. Koszty zmienne stanowią 75 % przychodów ze sprzedaży. Koszt finansowania należności wynosi 25%, koszt alternatywny (równy kosztowi kapitału finansującego przedsiębiorstwo) to 10%, natomiast efektywna stopa podatkowa wynosi 25%. Obecnie klienci przedsiębiorstwa regulują płatności 42 dnia. Straty wynikające ze złych długów wynoszą 5% przychodów ze sprzedaży. Zespół zarządzający przedsiębiorstwem prowadzącym sprzedaż w takich warunkach rozważa dokonanie zmian w polityce kredytu kupieckiego dla odbiorców. Po odpowiednich rozmowach z licznymi obecnymi i potencjalnymi klientami oraz przeanalizowaniu zebranych wiadomości wyłoniły się następujące możliwości zmian: A. Wydłużenie okresu kredytowania do 55 dni. W wyniku tego przychody ze sprzedaży powinny wzrosnąć do zł, a straty wynikające ze złych długów wzrosłyby do 4% przyrostu przychodów ze sprzedaży. B. Skrócenie okresu kredytowania do 20 dni. Skutkiem takiego posunięcia byłby spadek przychodów ze sprzedaży do poziomu zł. rocznie a straty z tytułu długów utrzymałyby się na takim samym poziomie. W wyniku pierwszej zmiany(oczekiwany wzrost przychodu ze sprzedaży) przeciętny stan należności wzrośnie o 6100,38 zł. Następnie szacowaliśmy zmianę zysku przed odsetkami i opodatkowaniem w wyniku czego widać, że wydłużenie okresu kredytowania przyniesie korzyści ze zmiany polityki kredytowej i wynoszą one 6489,37 zł. Kolejnym krokiem było oszacowanie wpływu zmiany na wartość przedsiębiorstwa, która w tym przypadku wyniosła ,79 zł. W rezultacie pokazuje nam, że wybranie tej możliwości spowodowałoby wzrost wartości przedsiębiorstwa. Natomiast w wyniku drugiej zmiany (obniżenie przychodów ze sprzedaży) przeciętny stan należności spadnie o 2602,31zł. Przyrost zysku przed odsetkami i opodatkowaniem wyniesie 4299,81 zł. Natomiast zmiana wartości przedsiębiorstwa wynosi 29646,265 zł, co dostarcza informacji, że podjęcie takiego rozwiązania spowodowałoby spadek wartości przedsiębiorstwa. Jak widać nie tylko zmiana zysku przed odsetkami i opodatkowaniem informuje o tym, że skrócenie czasu kredytowania do 20 dni jest niekorzystne. Przyjęcie takiego rozwiązania spowodowałoby spadek wartości przedsiębiorstwa o 29646,265 zł. 6. Zakończenie Na podstawie powyższych analiz, można stwierdzić, iż krótkoterminowe planowanie finansowe w przedsiębiorstwie jest bardzo ważnym elementem jego zarządzania, ponieważ zapewnia prawidłowe funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Zarządzanie należnościami ma wpływ na wpływa na wartość przedsiębiorstwa oraz kształtuje wynik finansowy. Optymalnym rozwiązaniem dotyczącym zarządzaniem zapasami dla analizowanego przedsiębiorstwa jest model Baumola i Beranka. 7. Spis tabel Tabela 1. Budżet środków pieniężnych dla analizowanego przedsiębiorstwa Tabela 2. Analiza zarządzania środkami pieniężnymi w przedsiębiorstwie Tabela 3. Analiza zapasów przedsiębiorstwa 8. Spis rysunków Rysunek 1. Zasoby środków pieniężnych w modelu Baumola Rysunek 2. Zasoby środków pieniężnych w modelu Beranka 6

7 9. Bibliografia 1. Zarządzanie należnościami w małych i średnich przedsiębiorstwach z punktu widzenia wartości płynności finansowej, G. Michalski 2. Płynność finansowa małych i średnich przedsiębiorstw, G. Michalski, Warszawa Strategie finansowe przedsiębiorstw, G. Michalski, Gdańsk Krótkoterminowe zarządzanie kapitałem : jak zachować płynność finansową?, W. Pluta, G. Michalski, C.H.Beck, Warszawa Michalski Grzegorz, Ocena finansowa kontrahenta na podstawie sprawozdań finansowych (Financial Analysis in the Firm. A Value-BasedLiquidity Framework),oddk, Gdańsk MichalskiGrzegorz (2008), Operational risk in current assets investment decisions: Portfolio management approach in accounts recivable, Agricultural Economics-ZemedelskaEkonomika, 54,1, MichalskiGrzegorz (2011), Financial Analysis in the Enterprise: A Value-Based Liquidaty Framework.Available at SSRN: http//ssrn.com/abstract= , MichalskiGrzegorz(2008), Decreasing operating risk in accounts receivable management: influence of the factoring on the Enterprise Value, [in] Culik,M., Managing and Modelling of Financial Risk, Rutkowska A., Zarządzanie finansami, PWE, Warszawa Szyszko L., Szczepański J., Finanse przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa Czekaj J., Dreszer Z., Zarządzanie finansami przedsiębiorstw, PWN, Warszawa Michalski Grzegorz, Ocena finansowa kontrahenta na podstawie sprawozdań finansowych (Financial Analysis in the Firm. A Value-BasedLiquidity Framework),oddk, Gdańsk Polak Peter, Sirpal R., Hamdan M. (2012), Post- Crisis Emerging Role of the Treasurer, European Journal of Scientific Research, 86,3, MichalskiGrzegorzMarek, Crisis Casued Changes in Intrinsic Liquidity Value in Non-Profit Instructions (December 14,2012). Equilibrium.Quarterly journal of Economics and Economic Policy, 2012, Volume 7, Issue 2. Available at SSRN: or Soltes Vincent (2012), Paradigms of Changes in the 21th Century -Quest for Configurations in Mosaic, Ekonomicky Casopis, v.60 is.4 pp Michalski Grzegorz (2008), Decreasing operating risk in accounts receivable mangement: influence of the factoring on the Enterprise value, [in] Culik, M., Managing and Modelling of Financial Risk, Michalski Grzegorz (2008), Operational risk in current assets investment decisions: Portfolio management approach in accounts receivable, Agricultural Economics Zemedelska Ekonomika, 54, 1, Analiza i planowanie finansowe, E. Duda-Piechaczek, Gliwice : Helion, Michalski Grzegorz, Ocena finansowa kontrahenta na podstawie sprawozdań finansowych (Financial Analysis in the Firm. A Value-Based Liquidity Framework), oddk, Gdańsk MPB -Dane dla lat , Michalski, Grzegorz Marek, Accounts Receivable Management in Nonprofit Organizations (Zarządzanie należnościami w organizacjach nonprofit), 2012, Zeszyty Teoretyczne Rachunkowości 2012(68(124)):

8 22. ICID: , Available at SSRN: or Michalski, Grzegorz Marek, Crisis Caused Changes in Intrinsic Liquidity Value in Non-Profit Institutions 24. Dluhosova Dana, et. al., 2006, Finanční řízení a rozhodování podniku: analýza, investování, oceňování, riziko, flexibilita, Ekopress, Prague. 25. Kresta A.; Tichy Tomas (2012), International Equity Portfolio Risk Modeling: The Case of the NIG Model and Ordinary Copula Functions, FINANCE A UVERCZECH JOURNAL OF ECONOMICS AND FINANCE 62, 2,