ZARZĄDZANIE KORPORACJAMI MIĘDZYNARODOWYMI

Transkrypt

1 ZARZĄDZANIE KORPORACJAMI MIĘDZYNARODOWYMI dr inż. Edmund Pawłowski WIZ PP POZNAŃ / 2019

2 Program 1. Strategie w biznesie międzynarodowym 1.1. Poziomy strategii; kompetencje i problemy decyzyjne 1.2. Strategie na poziomie korporacji; orientacja strategiczna i polityka rozwoju 1.3. Strategie na poziomie SJB; strategie wejścia i strategie konkurowania 1.3. Strategie funkcjonalne; 2. Internacjonalizacja biznesu a struktury organizacyjne korporacji problem spójności dywizjonalnej 3. Ewolucja struktur organizacyjnych korporacji w biznesie międzynarodowym 3. Zarządzanie spółkami córkami w korporacji międzynarodowej 4. Projektowanie struktury organizacyjnej korporacją międzynarodową 5 Studium przypadku

3 Do opracowania wykładu wykorzystano następujące źródła Branowski M., Pawłowski E., Trzcieliński S. (2013). Przedsiębiorstwo międzynarodowe. Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej Ball D.A., McCulloch W.H., International Business. The Challenge of Global Competition, Irwin, Chicago,1996, Certo C.S., Modern Management, Prentice Hall, New Yersey, 1997, Boody D., Paton R., Management. An Introduction, Prentice Hall, London, 1998, Fonfara K., Gorynia M., Najlepszy E., Schroeder J., Strategie przedsiębiorstw w biznesie międzynarodowym., Wydawnictwo AE w Poznaniu 2000, Griffin R.W., Pustay M.W., International Business. A Managerial Perspective., Addison Wesley Publ. Co., 1996, Hollensen S., Global Marketing. A Market Responsive Approach, Prentice Hall, London, 1998, Onkvist S., Shaw J.J., International Marketing. Analysis and Strategy, Prentice Hall, London, 1997, Mescon Michael H., Bovee Courtland L., Thill John V., Business Today, Prentice Hall, London, 1999, Kotler P., Armstrong G., Sauners J., Wong V., Principles of Marketing, Prentice Hall, London, 1999, Koźmiński A.K. Zarządzanie międzynarodowe. Konkurencja w klasie światowej., PWE, W-wa 1999, Nohria N., Ghoshal S., The Differianted Network. Organizing Multinational Corporations for Value Creation, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1997, Rozkwitalska M. Zarzadzanie międzynarodowe, Difin, W-wa 2007 Rymarczyk Jan., Internacjonalizacja przedsiębiorstwa, PWE 1996, Rymarczyk Jan., Internacjonalizacja i globalizacja przedsiębiorstwa., PWE 2004 Sowa K. Strategie konkurencji korporacji ponadnarodowych, Difin, w-wa 2006 Wheelen T.L. Hunger J.D, Strategic Mangement and Business Policy. Entering 21 st Century Global Society, Addison Wesley Longman, 1998

4 Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland STRATEGIE KORPORACJI MIĘDZYNARODOWYCH POZIOM WŁAŚCI- CIELE, ZARZĄD KOMPETENCJE CENTRALA DYWIZJE PROBLEMY DECYZYJNE KORPORACJA Misja i wizja, Orientacja strategiczna, Nowe biznesy, Nowe produkty i rynki, Alokacja zasobów SJB Strategie wejścia na rynki zagraniczne. Strategie konkurowania FUNKCJONA- LNY Operacyjne programy realizacji strategii

5 Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland STRATEGIE KORPORACJI MIĘDZYNARODOWYCH Poziom 1. Poziom Korporacji 1.1. Orientacja strategiczna Etnocentryczna Policentryczna Globalna Dualna 1.2. Polityka rozwoju (,, ) Zmiana pozycji w otoczeniu Zmiana kierunku portfela produktów Obrona pozycji Rozwój rynku Rozwój produktów Dywersyfikacja Kierunek i zakres integracji Integracja pionowa (wprzód, wstecz) Integracja pozioma Integracja konglomeratowa Alokacja zasobów Zmiany w koncentracji Koncentracja Rozproszenie Bez zmian Zmiana poziomu zasobów (aktywów) Inwestowanie Redukcja Bez zmian

6 Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland ORIENTACJA STRATEGICZNA STRATEGIA ETNOCENTRYCZ NA Internacjonalizacja przez eksport, koncentracja na tych rynkach zagranicznych, które są podobne do krajowego, możliwość zastosowania strategii krajowej STRATEGIA POLICENTRY CZNA Działanie na rynkach zagranicznych. Strategie dostosowane do warunków tych rynków. STARTEGIA GLOBALNA Rynek światowy jest postrzegany jako rynek homogeniczny STARTEGIA DUALNA Zakłada równoczesne stosowanie obu strategii: globalnej i policentrycznej. KORPORACJE MULTINARODOWE KORPORACJE MIĘDZYNARODOWE KORPORACJE GLOBALNE KORPORACJE TRANSNARODOWE Formy organizacyjne internacjonalizacji

7 Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland STRATEGIE KORPORACJI MIĘDZYNARODOWYCH Poziom 2. Strategiczna Jednostka Biznesu 2.1. Strategie wejścia na rynki zagraniczne Eksport - Pośredni - Bezpośredni Kontrakt na wytwarzanie In- bond plants Franchising Licencjonowanie Joint venture Własna spółka Oddział 2.2. Strategie konkurowania Zróżnicowanie Przywództwo kosztowe Koncentracja na niszy rynkowej

8 Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland MARKET ENTRY ARENGEMENTS Licensing - involves the licensor agreeing to permit the licensee use the manufacturing, trade mark, know how or some other skills provided by the licensor for a fee Franchising the franchisor grants to the franchisee the right to distribute goods or services using the franchisor business package for a fee Management contracting - home country firm supplies the management know-how to a foreign company that supplies the capital, the home firm export management rather then products. Contract manufacturing firms contract foreign manufacturers in a foreign market to produce and sell the product In-bond plants Foreign firm imports components duty free to be processed, or assembled, and than exports product Global supply chains the largest engineering and construction firm are prequalifying firms purchasing equipment and services through global supply chains Exporting: 1. Indirect export (Export Buying Agent, Broker, Export Management Company, Trading Company, Piggy Back) 2. Direct export (Local Office, Distributors, Agents, Export Marketing Groups)

9 Strategia wejścia Otoczenie Ekonomiczne Prawne Polityczne Kulturowe Ogółem Eksport A C B B B Licencjonowanie B A A NZ A- Franchising C A A B B+ Kontrakt na wytwarzanie Kontrakt menadżerski C B A NZ B B D B- C C+ Join ventures B C B B B- Spółka zależna C B C D C

10 Wybory strategiczne Eksport pośredni Eksport bezpośredni Handel wymienny In bond plant Licencja Franchising Korporacja Dywizja handlowa Oddział J.V. S-ka zależna Dywizja montażowa Oddział J.V. S-ka zależna Dyw. prod. - montażowa Oddział J.V. S-ka zależna Inwestycje od podstaw (Green Investment)

11 Analiza rynków zagranicznych Rozwój biznesu międzynarodowego firmy ma na celu: - zwiększenie udziału w rynku (regionalnym, światowym) - zwiększenie dochodu i zysków. Analiza ekspansji rynkowej: 1. Analiza rynków alternatywnych 2. Analiza i ocena kosztów, korzyści i ryzyka 3. Wybór rynków o największym potencjale na wejście i ekspansję

12 1. Analiza i ocena alternatywnych rynków zagranicznych Kryteria analizy i oceny: 1.1. Potencjał rynku: stan aktualny i prognoza - Wielkość rynku (Chiny a Luxemburg) - Wskaźniki makroekonomiczne PKB, zamożność społeczeństwa, poziom wydatków w sektorze,,, (ogólne i odniesione do produktu np. wielkość rynku lodówek), - Koncentracja / rozproszenie terytorialne rynku (duże miasta / wieś - Poziom jakości produktów i poziom cen ( w porównaniu do rynku krajowego i świata) - Poziom technologiczny produkcji w porównaniu do rynku krajowego i świata (koszty siły roboczej, poziom automatyzacji) - Przykład: Firma Pirelli czynniki krytyczne: - Infrastruktura transportowa kraju - Substytuty transportowe - Ceny paliw, - Trendy wielkości sektora liczba aut - Proporcje rynku samochodów nowych do używanych

13 1. Analiza i ocena alternatywnych rynków zagranicznych Kryteria analizy i oceny: 1.2. Poziom konkurencji - Rodzaj konkurencji (globalna, nisze rynkowe) - Liczba konkurentów i ich udział w rynku, - Stopień koncentracji sektora, udział konkurentów globalnych i lokalnych - Metody walki konkurencyjnej (cena, jakość, dystrybucja ) 1.3. Otoczenie polityczne i prawne - Restrykcje handlowe i bariery celne (takie restrykcje spowodowały np. japońskie przejęcia i budowy nowych montowni samochodów w USA) - Ograniczenia prawne działalności gospodarczej (np. obowiązek, formalny lub rzeczywisty, tworzenia spółek Join venture co powoduje konieczność dzielenia się zyskiem) - Polityka podatkowa w danym kraju (mniej lub bardziej korzystna w stosunku do innych). Ogólny system podatkowy, specjalne strefy ekonomiczne, zwolnienia z podatków - Stabilność polityczno prawna kraju (kraje rozwijające się, regionalne konflikty zbrojne)

14 1. Analiza i ocena alternatywnych rynków zagranicznych Kryteria analizy i oceny: 1.4. Otoczenie kulturowe - Dla zmniejszenia ryzyka, firmy często wybierają rynki podobne kulturowo. - Firmy rozważające eksport z jednego kraju do innego muszą brać pod uwagę charakterystykę nowego klienta i jego odmienność. - Duński producent systemów stereo Bang & Olufsen wchodząć na rynki USA promował głównie styl, w mniejszym stopniu funkcjonalność sprzętu. Preferencje klientów były odwrotne, wygrały firmy japońskie - Firmy rozważające inwestycje bezpośrednie w produkcję i / lub dystrybucję muszą brać pod uwagę odmienność kulturową pracowników: - Postawy i system motywacyjny - Standardy pracy (normatywy czasu pracy, systemy wynagrodzeń,,,) - Znaczenie i role związków zawodowych

15 2. Analiza i ocena kosztów, korzyści i ryzyka wejścia ra ynki zagraniczne 2.1. Analiza kosztów Są dwa rodzaje kosztów wejścia na rynek zagraniczny: Koszty bezpośrednie związane z przygotowaniem wejścia i uruchomienia działalności: Dzierżawę lub przejęcie nieruchomości i wyposażenia, Koszty rejestracji działalności (jako oddziału, JV, lub spółki zależnej) Koszty osobowe (delegowania pracowników własnych i najmu kadry zewnętrznej) Koszty wejścia w struktury istniejących sieci dystrybucji lub budowy własnych sieci Koszty logistyczne dostarczenia materiałów, wyrobów i towarów

16 2. Analiza i ocena kosztów, korzyści i ryzyka 2.1. Analiza kosztów Są dwa rodzaje kosztów wejścia na rynek zagraniczny: Koszty utraconych korzyści z innych rynków W sytuacji decyzyjnej wymuszonej ograniczonymi zasobami firma wybiera między różnymi rynkami. Większy zysk (nadwyżka), który można by uzyskać na innym rynku jest kosztem obciążającym rentowność wejścia na wybrany rynek

17 2. Analiza i ocena kosztów, korzyści i ryzyka 2.2. Analiza korzyści Potencjalna sprzedaż i zysk z rynku, Niższe koszty produkcji (koszty pracy i koszty materiałowe) Słaba konkurencja, niższe koszty przejęcia konkurentów Technologiczna przewaga konkurencyjna Możliwość synergii z innymi operacjami wejścia na ten rynek

18 2. Analiza i ocena kosztów, korzyści i ryzyka 2.3. Analiza ryzyka Koszt utraconych korzyści z innych rynków Ryzyko większej komplikacji operacji Ryzyko finansowe związane z przecenieniem potencjału danego rynku Ryzyko zmian kursów walutowych Ryzyko sytuacji ekstremalnych (nacjonalizacja, zmiany prawa, wojny)

19 Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland STRATEGIE KORPORACJI MIĘDZYNARODOWYCH Poziom - 3. Strategie funkcjonalne przedsiębiorstwa międzynarodowego Strategie marketingowe Strategie badań i rozwoju Strategie techniczno produkcyjne Strategie zaopatrzenia Strategie finansowe Strategie kadrowe Strategie organizacyjne

20 Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland Strategie marketingowe Zależność od orientacji strategicznej (etnocentryczne, policentryczne, globalne) Strategie podaży Strategie produktu wprowadzenie na rynek zagraniczny: Proste rozszerzenie (produkt bez zmian) Adaptacja produktu (dostosowanie do warunków lokalnych) farmaceutyki, żywność, AGD Wynalezienie produktu dostosowanego do rynku (np. małe panele słoneczne) Rozwój nowego produktu za granicą i transfer do macierzystego kraju Strategie cenowe (musza uwzględniać dodatkowe czynniki zróżnicowania rynków, bariery celne, kursy walut itp.. Jednolita cena standardowa na wszystkich rynkach Różne ceny dostosowane do cech rynku (np. dochody ludności) Różne ceny dostosowane do kosztów poniesionych w poszczególnych krajach Ceny stosowane przez konkurentów

21 Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland Strategie marketingowe Strategia dystrybucji (wybór kanałów dystrybucji pomiędzy krajami i wewnątrz, wybór pośredników, środków transportu, składów, sposobu sfinansowania,..) Tworzenie własnych kanałów dystrybucji (stosowane przez duże korporacje działające wg strategii globalnej) Wykorzystanie istniejących kanałów Warunki różne w poszczególnych krajach (np. kooperatywy konsumentów w Holandii prowadzące bezpośrednie interesy z producentami, we Włoszech dystrybucja oparta o detal i struktury hurtu, w Niemczech rola zamówień pocztowych, )

22 Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland Strategie marketingowe Strategia komunikacji (reklama, promocja sprzedaży, public relations. Problem standaryzacji reklamy: Różnice językowe (np.. samochód Nova (GM) w j. hiszpańskim nie jedzie Czynniki socjokulturowe (religia, systemy wartości, warunki socjalne, tradycje, gusty itp.) np. kolor biały w Azji - kolor żałobny Czynniki ekonomiczne (zamożność społeczeństwa, wykształcenie, ), np. analfabetyzm a środki reklamy Czynniki prawne (np. reklama tytoniu, alkoholu itp.)

23 Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland Strategia badań i rozwoju Atrakcyjność rynkowa technologii: Rozmiar rynku dla poszczególnych technologii Znaczenie technologii dla pozycji rynkowej przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych Struktura konkurencji (międzynarodowa i krajowa) Skutki ekologiczno społeczne Pozycja technologiczna przedsiębiorstwa Potencjał technologiczny w porównaniu z konkurencją Znajomość danej technologii w przedsiębiorstwie Cykl życia technologii na danych rynkach Przewidywane koszty badań i rozwoju Przewidywane efekty badań

24 Strategia badań i rozwoju Wysoka Średnia Niska Selektywność Priorytet Priorytet Ograniczone Selektywność zastosowanie Ograniczone Ograniczone zastosowanie zastosowanie Priorytet Selektywność Atrakcyjność rynkowa Niska Średnia Wysoka Przydatność technologii (pozycja technologiczna przedsiębiorstwa) Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland

25 Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland Strategie techniczno produkcyjne Wybór produktów: Identyczne jak krajowe i eksport do jednego lub wielu krajów Dostosowane do zróżnicowanych rynków zagranicznych Standardowe, przeznaczone na rynek globalny Lokalizacja produkcji Skala produkcji Dobór technologii (koszt siły roboczej) Outsourcing struktury sieciowe i wirtualne (Nike, Mattel, ) Honda 70% outsourcing (33 dostawców z Japoni, 28 w USA) Flextronix 16% wszystkich telefonów komórkowych ( (Nokia, Sony Ericson, Simens, Motorola, Alcatel) Przemysł elektroniczny 20% produktów wytwarzanych przez producentów kontraktowych (w 2010 r wzrost do 50%)

26 Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland Strategie zaopatrzenia Strategie zakupów: Wyznaczyć krajowego dostawcę lub dostawców odpowiedzialnych za międzynarodowe zakupy Wykorzystać zagraniczne filie lub agentów handlowych Utworzyć międzynarodowe biura zakupów Wyznaczyć odpowiedzialna za globalne zaopatrzenie specjalną spółkę córkę Integrować i koordynować światowe zaopatrzenie na poziomie centrali

27 Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland Międzynarodowe Porozumienia Zaopatrzeniowe Niezależny producent zagraniczny Zagraniczny niezależny kooperant Firmy nie mające zdolności wytwórczych (np. Nike) Zawierają kontrakt z zagr. producentem na produkcje wg własnej specyfikacji i pod własnym znakiem handlowym In-bond plant contractor Firma wysyła części do obróbki lub montażu przez niezależnego zagr. wykonacę na zasadach In Bond Plant Zagraniczna S-ka Join Venture Tworzona w kraju o niskich kosztach pracy w celu komponeneów lub dostaw produktów nie produkowanych w we własnym kraju Własna s-ka zależna Tworzona w kraju o niskich kosztach pracy w celu komponentów lub dostaw produktów nie produkowanych w we własnym kraju

28 Powody zaopatrzenia z zagranicy 1. Niższa cena 2. Produkt nieosiągalny w kraju 3. Firmy zagraniczne używają komponentów o wyższej jakości nie osiągalnej na krajowym rynku 4. Zaawansowane technologie osiągalne z zagranicy Problemy zaopatrzenia zagranicznego 1. Dodatkowe koszty: Międzynarodowy fracht, ubezp. i opakowanie- - (10-12%) Cło - (0-50%) Opłaty brokerskie - (3-5%) Zapasy w portach (Lotniczych i morskich)- (5-15%) Koszt wniosków kredytowych - (1%) Międzynarodowy transport i komunikacja - (2-8%) Specjaliści ds. importu - (5%) Przeróbki produktu i specyfikacji - (0-15%) 2. Fluktuacje kursów walut

29 Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland Strategie finansowe Cele: Maksymalizacja lub konsolidacja zysków Minimalizacja efektywnego opodatkowania Przepływy pieniężne, cash flow Zabezpieczenie przed ryzykiem Problemy Ryzyko polityczne» Zróżnicowanie źródeł i form finansowania Wahania kursów walutowych Restrykcje przepływów kapitałowych Różnice w systemach podatkowych Różnice w poziomie inflacji Różnice stóp oprocentowania i dyskonta Źródła finansowania: Kapitał własny ( z emisji akcji lub obligacji) Środki własne powstałe w trakcie funkcjonowania Kredyty

30 Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland Strategie organizacyjne Wielkość przedsiębiorstwa a struktura organizacyjna Internacjonalizacja biznesu a struktury organizacyjne korporacji Wirtualność jako cecha wspólna dużych korporacji i małych firm działających na rynku globalnym Logika przekształceń wirtualności zewnętrznej w wirtualność wewnętrzną. Spirala wirtualności biznesu

31 Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland WIELKOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA A STRUKTURA ORGANIZACYJNA Struktura liniowa oparta o ilościowy podział pracy w zarządzaniu, typowa dla małych firm, Struktura funkcjonalna pierwszy pomysł na jakościowy podział pracy w zarządzaniu, konfliktogenność wywołana dwoistością rozkazodawstwa; zastosowana w latach 80 i 90 tych w dużych korporacjach w formie tzw. pionów scalonych, Struktura liniowo sztabowa oparta o jakościowy podział pracy w zarządzaniu i respektująca zasadę jedności rozkazodawstwa, typowa dla średniej wielkości firm o ustabilizowanych warunkach działalności, Struktury dywizjonalne oparte o autonomię techniczną, organizacyjną i ekonomiczną oddziałów; typowe dla dużych korporacji, w tym międzynarodowych i globalnych.

32 Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland INTERNACJONALIZACJA BIZNESU A STRUKTURY ORGANIZACYJNE KORPORACJI problem spójności struktur dywizjonalnych Korporacja multinarodowa Centrala kształtuje korporację jako luźną, zdecentralizowaną federacyjną strukturę dywizjonalną o małej spójności organizacyjnej (okres ekspansji firm europejskich przed II w. św.) Korporacja międzynarodowa Centrala tworzy dywizje zagraniczne jako dystrybutory swojej wiedzy i technologii zawartej w sprzedawanych produktach. Rośnie spójność i uzależnienie od Centrali (ekspansja koncernów USA po II w. św.) Korporacje globalne oparte o koncentrację funkcji badawczych, marketingowych i produkcyjnych. Dywizje, głównie sprzedaży i serwisu, są bardzo silnie uzależnione od Centrali (np. ekspansja japońskich koncernów w latach 70 tych.) Korporacje transnarodowe - są próbą optymalnego połączenia poprzednich modeli. Równoczesna koncentracja i rozproszenie, współwystępowanie luźnych i sztywnych form organizacyjnych.

33 Struktury organizacyjne korporacji międzynarodowych

34 Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland WIRTUALNOŚĆ JAKO WSPÓLNA CECHA MAŁYCH I DUŻYCH FIRM DZIAŁAJĄCYCH NA RYNKU GLOBALNYM Struktury sieciowe i wirtualne powstają pomiędzy samodzielnymi podmiotami gospodarczymi jako wynik głębokiego autsourcingu realizowanego indywidualnie dla poszczególnych kontraktów handlowych. Trwałość i intensywność związków wewnątrz sieci może być różna w zależności od wielkości firm, rodzaju produktu i lub usługi, ich wolumenu i stosowanych technologii. W dużych sieciach opartych o przemysłowe formy wytwórcze, trwałość relacji sieciowych jest wysoka (mierzona w okresach dłuższych niż 1 rok) np. NIKE, Dell Computer. W małym biznesie związki te mogą być mniej trwałe, częściej zmienne, przy równoległym występowaniu związków trwałych np. Attainment Marketing Partners

35 Kooperant Zadanie A1 Kooperant Zadanie A2 Kooperant Zadanie A3 Kooperant Zadanie A4 K Kontrakt A KKOORDYNATOR SIECI K Kontrakt B Kooperant Zadanie B1 Kooperant Zadanie B2 Kooperant Zadanie B3 PRZEDSIĘBIORSTWO WIRTUALNE A PRZEDSIĘBIORSTWO WIRTUALNE B

36 Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland LOGIKA PRZEKSZTAŁCEŃ WIRTUALNOŚCI ZEWNĘTRZNEJ W WEWNĘTRZNĄ. Spirala wirtualności Przewaga małych firm wirtualnych: wysoka elastyczność i niskie koszty to wynik pozbycia się dwóch tradycyjnych garbów dużej firmy : 1 garb to balast środków trwałych 2 garb balast zasobów ludzkich Wprowadzenie wirtualności wewnętrznej w dużych firmach: 1. elastyczność organizacyjna pojedyńczych stanowisk i zespołów, charakteryzująca się dużą potencjalną zmiennością zadań i ról organizacyjnych 2. procesowe podejście do organizowania struktur wewnętrznych, 3. samorzutne tworzenie zespołów rozwiązujących problemy niezależnie od formalnej struktury organizacyjnej 4. zarządzanie międzyfunkcyjne (Cross Functional Mgmt.) 5. Zarządzanie dynamiczne (High Speed Mgmt.)

37 Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland SPIRALA WIRTUALNOŚCI 1. Wprowadzenie wirtualności wewnętrznej 2. Przejście od wirtualności wewnętrznej do wirtualności zewnętrznej 1. Tele praca zmniejszanie pierwszego garbu balastu wyposażenia 2. Usamodzielnianie pracowników zmniejszanie drugiego garbu balastu zasobów ludzkich 3. Tendencje wypierania ludzi z procesów realnych i przesuwania ich w sferę procesów informacyjnych

38 Ewolucja struktur organizacyjnych w biznesie międzynarodowym Znaczenie strategiczne i złożoność operacji między - narodowych Dywizja międzynarodowa Struktura produktowa Struktura geograficzna Struktura funkcjonalna Struktura macierzowa Struktura hybrydowa Funkcjonalny Dział Struktura korporacji globalnej Incydentalny eksport Fazy

39 Ewolucja struktur organizacyjnych w biznesie międzynarodowym Faza 2.1 struktura z funkcjonalną sekcją eksportu ZARZĄD Komórki sztabowe Badania i Rozwój Produkcja Finanse Dział Marketingu i Sprzedaży Sekcja Krajowa Sekcja Eksportu

40 Ewolucja struktur organizacyjnych w biznesie międzynarodowym Faza 2.2 struktura z funkcjonalnym działem Marketingu i Sprzedaży Zagranicznej ZARZĄD Komórki sztabowe Badania i Rozwój Produkcja Finanse Dział Marketingu i Sprzedaży Krajowej Dział Marketingu i Sprzedaży Zagranicznej Badania rynków zagranicznych Planowanie marketingu zagranicznego Komunikacja z zagranica Sprzedaż zagraniczna

41 Ewolucja struktur organizacyjnych w biznesie międzynarodowym Faza 3. Struktura dywizjonalna z wydzieloną dywizją międzynarodową Centrala Korporacji ZARZĄD Komórki sztabowe Dywizja krajowa A Dywizja krajowa B Dywizja Krajowa C Dywizja Międzynarodowa Pododdział I Pododdział II Pododdział III

42 Ewolucja struktur organizacyjnych w biznesie międzynarodowym Faza 4.1. Korporacja globalna, dywizje specjalizowane produktowo Centrala Korporacji ZARZĄD Komórki sztabowe doradców dla poszczególnych regionów geograficznych Światowa Dywizja Produktu A Światowa Dywizja Produktu B Światowa Dywizja Produktu C Światowa Dywizja Produktu D

43 Ewolucja struktur organizacyjnych w biznesie międzynarodowym Faza 4.2. Korporacja globalna, dywizje specjalizowane geograficznie Centrala Korporacji ZARZĄD Komórki sztabowe doradców dla poszczególnych produktów Dywizja - Azja / Pacyfik Dywizja - Europa / Afryka / Bliski Wschód Dywizja - Ameryka Łacińska Dywizja Ameryka Północna

44 Ewolucja struktur organizacyjnych w biznesie międzynarodowym Faza 4.3. Korporacja globalna, dywizje specjalizowane funkcyjnie Centrala Korporacji ZARZĄD Komórki sztabowe centrali korporacji Administracja Inżynieria Finanse Marketing Produkcja

45 Ewolucja struktur organizacyjnych w biznesie międzynarodowym Faza 4.4. Korporacja globalna, struktura macierzowa Centrala Korporacji ZARZĄD Komórki sztabowe centrali korporacji Menadżerowie Produktów Dywizja- Niemcy Dywizja- Francja Dywizja- Stany Zjednoczone Dywizja Ameryka Środkowa Produkt - A Produkt - B

46 Ewolucja struktur organizacyjnych w biznesie międzynarodowym Faza 5. Korporacja globalna, struktura hybrydowa Centrala Korporacji ZARZĄD Komórki sztabowe centrali korporacji Dywizja Krajowa A Dywizja Krajowa B Dywizja Pacyfik (Produkty A i B) Dywizja Między Narodowa (Produkt A i B - poza Pacyfikiem Dywizja Produkty A i B dedykowane dla klientów kluczowych Dywizja Światowa Produkt C

47 Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland Zarządzanie spółkami córkami w korporacji międzynarodowej Problem stopnia centralizacji Instrumenty kierowania spółkami córkami

48 Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland Poziomy centralizacji i decentralizacji CAŁKOWITA DECENTRALIZACJA Narodowa autonomia każda jednostka w danym kraju funkcjonuje indywidualnie i nie koordynuje swojej działalności z innymi jednostkami Nieformalna koordynacja każda filia działa prawie niezależnie, nieformalnie stosują takie same dobre praktyki i przekazują sobie informacje o rynkach, produktach, technologiach Mechanizm koordynacji Formalne systemy i komitety dostarczają menadżerom filii kluczowe decyzje i sposoby rozwiązywania regionalnych problemów Centralna koordynacja sztab centrali aktywnie koordynuje i wspiera filie, formułuje zestaw kluczowych decyzji, konsoliduje i przechowuje informacje i forsuje zintegrowane plany Centralne kierownictwo menadżerowie centrali sprawują liniowe kierownictwo w stosunku do zarządu filii w zakresie pewnych funkcji lub produktów CENTRALIZACJA

49 Scentralizowane zarządzanie spółkami córkami Centrala ustala cele działania oraz strategię marketingową Stanowiska kierownicze są obsadzane centralnie Kontrola działalności jest dokonywana przez rozbudowany plan, budżet oraz rewizje działalności (wynikowy rachunek zysków i strat, przepływy gotówki Problemy : Podział kompetencji, niskie wykorzystanie inicjatywy

50 Zdecentralizowane zarządzanie spółkami córkami Wspólne ustalanie celów działania Centrala nie wydaje decyzji operacyjnych, sztaby centralne maja wspierać merytorycznie filie Kierowanie i kontrola spółki córki dokonywana zgodnie ze statutem spółki i zasadami lokalnego prawa Istotną rolę odgrywa obsada Rady Nadzorczej Tendencje : badania wykazują rosnące znaczenie strategii zróżnicowanych, multilokalnych (geocentryczno integracyjny punkt widzenia) próba pogodzenia konieczności dostosowania się do warunków lokalnych z celami globalnymi.

51 Czynniki wpływające na centralizację i decentralizację Nie ma jednoznacznej zależności między wielkością spółki córki a stopniem autonomii Istotny jest związek między stosunkami własności a stopniem autonomii. Wzrost udziału centrali wpływa centralizacyjnie. Udział lokalnego partnera wymusza konieczność uwzględnienia jego interesów. Znaczenie ma rodzaj spółki córki. Spółki produkcyjne wymagają bardziej intensywnej koordynacji ze strony centrali niż spółki handlowe

52 Czynniki wpływające na centralizację i decentralizację Autonomia spółek córek jest duża, gdy: Zostały one utworzone lub przejęte w celu obsługi lokalnego rynku Należą do małej multinarodowej grupy Lokalny inwestor posiada w nich znaczacy udział Koncern realizuje strategię wzrostu Autonomia spółek córek jest mała, gdy: Należą do dużej multinarodowej grupy Wytwarzają bardziej standaryzowane produkty Prowadzą zintegrowaną działalność (wspólny łańcuch wartości) Obsługują większy rynek niż tylko regionalny Centrala posiada większość udziałów

53 Czynniki wpływające na centralizację i decentralizację Centralizacji podlegają: 1. Decyzje dotyczące centralnych zasobów, np.: - delegowanie z centrali do pracy w spółce, - zwiększenie zdolności produkcyjnych, - zaciąganie kredytów, - podział dywidendy, - opłaty licencyjne, wynagrodzenie zarządu. 2. Decyzje dotyczące długookresowych związków prawnych i gospodarczych z innymi podmiotami 3. Decyzje dotyczące niektórych standardów funkcjonowania: - wybór rewidentów księgowych, - polityka cen transferowych - standardy zarządzania jakością - system rachunku kosztów - oznakowanie produktów - systemy informatyczne

54 Najbardziej scentralizowane są zwykle finanse oraz badania i rozwój. Najbardziej zdecentralizowane są zwykle decyzje związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi (jako skutek zróżnicowanych warunków pracy, płac, sytuacji na rynku pracy, oraz ustawodawstwa)

55 Instrumenty kierowania spółkami córkami Kierowanie poprzez zasoby - Zdolność centrali do kierowania spółkami oparta o transfer kapitału, know how, oraz personelu kierowniczego. - Początkowo skuteczne. - Dojrzewanie spółek rozwój własnych kompetencji w zakresie: kierowania przedsiębiorstwem, badań i rozwoju, zastosowania czynników produkcji, marketingu, - powodowało różnicowanie spółek i przedsiębiorstwa macierzystego. - Kierowanie za pomocą środków administracyjnych - Środki personalne (wybór naczelnego kierownictwa spółek, planowanie karier, sankcje - Informacyjne (instytucjonalizacja systemu informacji i kontroli, regulacja sposobu podziału zasobów, procedury planowania i budżetowania) - Inne klasyfikacje: - Instrumenty personalne - Instrumenty strukturalne (grupy robocze, komitety, komisje, struktury macierzowe) - Instrumenty technokratyczne (systemy planowania i kontroli)

56 Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland ANALIZA PRZYPADKU ZAS-Building Sp. z o.o. ZAS-Building Sp. z o.o. została utworzona w 1992 r. w Poznaniu jako spółka zależna holdingu - X-Building. ZAS-Building specjalizuje się w aluminiowej stolarce budowlanej (okna, drzwi, fasady, ogrody zimowe). Wszystkie produkty oparte są o system profili aluminiowych Reynolds Architectural Systems (RAS). Profile są dostarczane z Holandii przez firmę Reynolds Europe Building & Construction. Firma REB&C dostarczyła również systemy komputerowe projektowania konstrukcji wyrobów i technologii produkcji, a kadra techniczna i inżynieryjna ZAS Building została przeszkolona w Holandii. ZAS Building operuje na rynku całego kraju i próbuje wejść na rynek zachodni. Aktualnie, firma realizuje dwa duże projekty: -fasadę dużego biurowca w Poznaniu, -fasadę dużego hotelu we Wrocławiu, -oraz 15 małych kontraktów na wymianę drzwi i okien w domach jednorodzinnych i sklepach. Pierwszy duży kontrakt zagraniczny dotyczy modernizacji stacji kolejowej w Luton (UK). Czas realizacji projektu przekroczy 6 miesięcy i zaangażuje w fazie montażowej około 20 pracowników. Wstępna wersja organizacji projektu zakłada produkcję elementów fasady, drzwi i okien w Poznaniu. Montaż przy wykorzystaniu lokalnej siły roboczej (lub z Polski), pod nadzorem polskich inżynierów i majstrów. Strukturę procesów biznesowych przedstawia rys

57 Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland -4- Klienci Zapytania ofertowe Przygotowanie oferty Orders Przygotowanie kontraktu Projekt wyrobu 90% 10% Technologia ZAKUPY PRODUKCJA Warsztat w Poznaniu 2 Mistrzów 20- pracowników MONTAŻ 6 brygad po 5 pracowników Reynolds AS - Holland (aluminium profile i komponenty) Kooperacja: - Malowanie - Szyby 5 małych firm podnajmowanych do montażu Fig. 1. Schemat procesów biznesowych w ZAS-Building Sp. z o.o.. -Biurowiec w Poznaniu - Hotel we Wrocławiu - 15 mniejszych kontraktów - Dworzec w Luton? 57

58 Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland Przeprowadź analizę sytuacji strategicznej firmy w biznesie międzynarodowym 1. Przeprowadź analizę sytuacji strategicznej i zaproponuj strategię internacjonalizacji : - Orientacja strategiczna - Polityka rozwoju - Strategia wejścia na rynki zagraniczne - Strategia konkurencji - Strategia marketingowa 2. Zaproponuj strategię organizacyjną. Przygotuj nowe rozwiązania strukturalne firmy w związku z projektem w Luton. 3. Opracuj schemat struktury organizacyjnej. Określ typ struktury. Spróbuj przekształcić strukturę w model struktury macierzowej. 4. Przygotuj dokumenty do rejestracji działalności biznesowej w UK. 58