Zastosowanie koncepcji dzielenia się wiedzą z elementami coachingu i mentoringu w kształceniu ustawicznym realizowanym w uczelni

Transkrypt

1 dr Małgorzata Burzyńska dr Monika Kłos Zastosowanie koncepcji dzielenia się wiedzą z elementami coachingu i mentoringu w kształceniu ustawicznym realizowanym w uczelni The application of the idea of knowledge sharing with the elements of coaching and mentoring within lifelong learning implemented in university level education Abstract: The aim of the article is outlining the role of the university in planning and organizing lifelong learning, taking into consideration the perspective of the possibility of knowledge sharing, applied during the execution of a project co-financed by the European Union within the European Social Fund. The possibility of knowledge sharing is described in the article, especially by students at the conventional age of taking up university, as well as those who have exceeded that age who have been paired for the duration of the training organized as a part of the project. The article simultaneously points out that knowledge sharing may be implemented into the educational curriculum of the university which makes it possible to adapt it to the needs of learners interested in lifelong learning. Key words: lifelong learning, knowledge sharing, pair work, elements of coaching and mentoring

2 Wprowadzenie Celem artykułu jest wskazanie roli uczelni wyższej w planowaniu i organizowaniu kształcenia przez całe życie poprzez wykorzystanie kapitały intelektualnego wszystkich uczestników tego procesu. Autorki prezentują perspektywę możliwości dzielenia się wiedzą, zastosowaną podczas realizacji projektu PI: Nowy model kształcenia przez całe życie w budowaniu potencjału rozwojowego uczelni współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Wypracowana i przetestowana koncepcja dzielenia się wiedzą może być implikowana przez uczelnie wyższe, jednocześnie może stanowić dla nich źródło inspiracji do podejmowania innowacyjnych działań w tym zakresie. Kapitał intelektualny jako determinanta dzielenia się wiedzą Turbulentne otoczenie determinuje fakt, iż podmioty działające na rynku stają przed nowymi wyzwaniami, szczególnie przed coraz bardziej zmieniająca się konkurencją. Większego znaczenia nabywa budowanie przewag konkurencyjnych na podstawie najistotniejszych i najtrudniejszych do imitacji czynników takim jest właśnie kapitał intelektualny. Definiowany jako suma wiedzy posiadanej przez ludzi tworzących społeczność przedsiębiorstwa oraz umiejętność praktycznego przekształcenia tej wiedzy na wartość firmy. Kapitał intelektualny dzieli się na dwie zasadnicze części. Pierwsza to kapitał organizacyjny oraz kapitał społeczny zawierająca zasoby i procesy. Druga to kapitał ludzki, który odzwierciedla wiedze i umiejętności pracowników [Bratnicki, Stróżyna 2001, s. 71]. Najbardziej uznaną definicję kapitału intelektualnego stworzył L. Edvinsson, który uznał, że kapitał intelektualny składa się z dwóch składowych tj. kapitału ludzkiego i kapitału strukturalnego. Kapitał ludzki to połączona wiedza, umiejętności, innowacyjność i zdolność po-szczególnych pracowników przedsiębiorstwa do sprawnego wykonywania zadań. Zawiera w sobie również wartości przedsiębiorstwa, kulturę organizacyjną i filozofię. Kapitał strukturalny obejmuje sprzęt komputerowy, oprogramowanie, bazy danych, patenty, znaki handlowe, strukturę organizacyjną oraz wszystko to, co jest zdolnością przedsiębiorstwa i wspiera produktywność pracowników (kapitał organizacyjny) oraz relacje z klientami (kapitał klienta). Kapitał strukturalny może być własnością przedsiębiorstwa [Edvinsson 1997, s. 369].

3 Schemat 1. Struktura kapitału intelektualnego Źródło: opracowanie własne na podstawie L. Edvinsson: Developing Intellectual Capital at Skandia, Long Range Planning 1997, No. 3, s Zarządzanie wiedzą jest jedną z najważniejszych metod powiększania kapitału intelektualnego. Z uwagi na wzrost roli wiedzy, jednym z ważnych aspektów zmieniających się w organizacji jest modyfikowanie struktury władzy. Kluczowa pozycja nie należy juz do posiadaczy kapitału materialnego, lecz do posiadaczy kapitału wiedzy. Człowiek staje się największym bogactwem organizacji, posiadane przez niego umiejętności, zdolności, jego doświadczenie i wiedza. Należy podkreślić, iż obecnie na całkowita wartość organizacji, oprócz tradycyjnego kapitału materialnego rzeczowego i finansowego, składa sie także kapitał intelektualny społeczny, ludzki, organizacyjny. Kapitał intelektualny organizacji można podzielić na cześć nieświadoma, do której zalicza sie kapitał organizacyjny oraz kapitał społeczny, oraz na cześć świadoma (myśląca), czyli kapitał ludzki [Żemigała 2009, s. 169].

4 Zarządzanie wiedza we współczesnej organizacji 1 pozwala budować jej przewagę konkurencyjna, oparta na jej efektywnym wykorzystaniu kapitału intelektualnego organizacji w połączeniu z najnowszymi technologiami. Menedżer wiedzy buduje kulturę wiedzy w organizacji oraz tworzy infrastrukturę zarządzania wiedzą, by wiedzę dotyczącą systemów badania pracy właściwie wykorzystać w procesie tworzenia i zdobywania, gromadzenia oraz przetwarzania, a także praktycznego jej zastosowania w celu osiągnięcia przewagi nad konkurencja [Chojnacki, Balasiewicz 2006, s. 351]. Kształtowanie sie nowego modelu gospodarki, tzw. gospodarki opartej na wiedzy stwarza nie tylko różnorodne wyzwania, lecz także wywołuje liczne konsekwencje. Dotyczą one również znaczenia, a także sposobu podejścia do kwestii zarządzania ludźmi funkcjonujących w organizacjach [Juchnowicz 2007, s. 15]. Innowacyjne podejście do zarządzania ludźmi w organizacji podkreśla: a) decydujący udział kapitału ludzkiego w tworzeniu jej wartości oraz określeniu pozycji konkurencyjnej organizacji, b) traktowanie ludzi jako dźwigni zysku, a nie tylko elementu kosztów, c) kierowanie rozwojem pracowników rozwój jest forma wspólnej inwestycji pracowników i pracodawców, d) elastyczne i dynamiczne zarządzanie jako paradygmat XXI wieku [Juchnowicz 2007 ss ]. Społeczeństwo uczące się powinno być w stanie zarządzać swoją wiedzą, zdobywać ją, kreować, wykorzystywać oraz umożliwiać i ułatwiać naukę wszystkim jego członkom, świadomie przekształcając siebie, jak i otoczenie, w którym istnieje [Pedler, Burgoyne, Boydell 1997, s.3]. Pojawia się zatem problem ciągłego kształcenia i rozwoju osobistego. Środowisko promujące przedsiębiorczość przyczynia się do wzrostu aktywności. Szczególnie ważny jest okres edukacji, który, mając największy wpływ na ujawnienie się potencjału ludzkiego, powinien łatwo dostosowywać się do gwałtownych zmian społeczno-gospodarczych, którym podlega współczesne społeczeństwo. Ma to bezpośredni wpływ na umiejętności efektywnego uczenia się i świadomego dzielenia się wiedzą. Otoczenie, które warunkuje globalizacja, wywiera wpływ na jednostki ale także na całe społeczeństwa, jednocześnie otwierając przed nimi wiele możliwości. 1 W artykule Zamienie stosuje się pojęcie organizacji i uczelni

5 Swoboda przepływu i dowolność wyboru uczelni może prowadzić do koncentracji najbardziej uzdolnionej młodzieży w państwach najbardziej rozwiniętych i do stopniowego wypłukiwania pozostałych państw z najbardziej utalentowanych obywateli, a co za tym idzie, z przyszłych zasobów finansowych [Pawłowski 2004, s. 59]. Wiąże się to z koniecznością poprawy konkurencyjności uczelni tak, aby spełniały one oczekiwania studentów i mogły zatrzymać ich w kraju. Wiele pozostawia do życzenia także nieefektywny system zarządzania oraz programy studiów, które niedostatecznie przygotowują do aktywnego wejścia absolwentów na szeroko rozumiany rynek pracy [MENiS 2005, s. 24]. Czas na nowe rozwiązania. Społeczeństwo przyjmujące wyzwania gospodarki opartej na wiedzy nosi nazwę społeczeństwa uczącego się. W gospodarce opartej na wiedzy ciężar przesunięto na kapitał intelektualny. Schemat 2 przedstawia podstawowe komponenty kształtujące społeczeństwo oparte na wiedzy, które przenikają przez wszystkie płaszczyzny oddziaływania jednostek i stymulują je do aktywnego i efektywnego funkcjonowania w gospodarce opartej na wiedzy. Oczywiście dopiero ich współwystępowanie determinuje powstanie społeczeństwa efektywnie uczącego się. Różnorodne, innowacyjne formy kształcenia, oparte na elementach coachingu (relacja partnerska) i mentoringu (relacja uczeń-mistrz) to formy, które powinny być wykorzystywane przez uczelnie, jako inteligentne, zorientowane na doskonalenie. Ważna jest gotowość do zmiany i przyjęcia zasad uczenia, które opierają się gównie na komunikacji międzypokoleniowej jako efektywna wskazywana praca w parach rówieśników i w parach różnorodnych powinna powodować interakcje między stronami ale i prowadzącym zajęcia. Adepci nauki potrzebują balansu pomiędzy wiedzą teoretyczną a umiejętnościami praktycznymi. Aktywne formy kształcenie pomagają głównie w nabywaniu, doskonaleniu umiejętności społecznych. Dlatego łączenie dwóch ścieżek: praktycznej (kierunkowej) i rozwoju osobistego jest kluczem do ponoszenia kompetencji zdiagnozowanych i jednocześnie wymaganych przez rynek pracy.

6 Schemat 2. Determinanty kształtujące społeczeństwo uczące się Innowacyjna forma kształcenia Łączenie ścieżki praktycznej ze ścieżką rozwoju osobistego Społeczeństwo uczące się Idea Life Long Learning - Motywacja do uczenia się Dzielenie się wiedzą Źródło: opracowanie własne. Zarządzanie wiedzą (w tym dzielenie się nią) stało się bowiem jednym z kluczowych czynników sukcesu, umożliwiającym szybkie reagowanie na zmiany i adaptację do, słabo przewidywalnego obecnie, otoczenia. Jednostki i grupy zaczęły zdawać sobie sprawę z istoty gromadzenia doświadczeń oraz wspólnej ewolucji w myśleniu i działaniu. Wytworzyła się sieć powiązań pomiędzy nimi, którą przyjęło się określać mianem społeczeństwa uczącego się [Miller 1996, ss ].

7 Koncepcja dzielenia się wiedzą wypracowana w ramach projektu realizowanego w Wyższej Szkole Biznesu w Pile Wypracowany w ramach projektu model to innowacyjna forma kształcenia oparta na: koncepcji dzielenia się wiedzą z elementami coachingu i mentoringu, pracy w parach, połączeniu ścieżki kierunkowej ze ścieżką rozwoju osobistego, która umożliwia wzajemne uczenie się. W zakresie ewaluacji posłużono się następującymi metodami badawczymi: zogniskowanymi wywiadami grupowymi (FGI), indywidualnymi wywiadami telefonicznymi (ITI) oraz ankietą elektroniczną (CAWI). W badaniach wzięły udział dwie grupy respondentów: jedną grupę stanowiło 40 osób w wieku lata i 40 osób w wieku lata, które brały udział w szkoleniach realizowanych w ramach projektu; drugą grupę stanowiło 8 osób z kadry dydaktycznej i 8 osób z kadry kierowniczej uczelni biorących udział w fazie testowania. Badania prowadzono w sposób bezpośredni w okresie od września 2013 roku do maja 2014 roku. Realizacja koncepcji dzielenia się wiedzą przebiegała wielokierunkowo - dotyczyła zarówno osób podejmujących kształcenie (uczestnicy zajęć uczyli się wzajemnie od siebie), jak i osób prowadzących kształcenie (kadra dydaktyczna i kierownicza uczelni dzieliła się wiedzą między sobą). Dzielenie się wiedzą zachodziło w następujących relacjach, które zostaną zaprezentowane w artykule: uczestnik/uczestniczka szkolenia uczestnik/uczestniczka szkolenia, uczestnik/uczestniczka szkolenia trener/trenerka, trener/trenerka trener/trenerka. Relacja uczestnik/uczestniczka szkolenia uczestnik/uczestniczka szkolenia podczas zajęć, dzięki przyjętej formie pracy (praca w parach), mieli oni możliwość wejścia w rolę coacha czy mentora we wspólnym uczeniu się, czemu sprzyjały specjalnie do tego celu opracowane ćwiczenia (dostępne w opracowaniach projektowych). Dzięki zastosowaniu w ich treści elementów coachingu i mentoringu możliwe było wspólne ustalanie sposobu wykonania ćwiczeń, konstruowanie odpowiedzi, negocjowanie możliwych rozwiązań i dzielenie się doświadczeniem. Na szczególne podkreślenie zasługuje przekonanie uczestników/uczestniczek (deklarowane w procesie monitoringu i ewaluacji), że posiadania przez nich wiedza i doświadczenie były użyteczne podczas szkolenia, a tematyka szkoleń stanowiła wartość bezpośrednią 2 (częściej wskazywano na zagadnienia prezentowane podczas 2 na pytanie Które treści szkoleń udało się już Pani/Panu zastosować? zawarte w ankiecie zbierającej opinie uczestników o szkoleniach udzielano następujących odpowiedzi: sposoby radzenia sobie ze stresem, metody

8 ścieżki rozwoju osobistego). Ponadto dzielenie się wiedzą podczas pracy w parach w ich opinii pozwoliło na czynne i aktywne przyswajanie wiadomości i umiejętności, na wypracowanie czegoś nowego, a jednocześnie na doskonalenie wzajemnego porozumienia [Raport 2014b]. Co więcej, jak podkreślali uczestnicy/uczestniczki szkolenia dzielenie się wiedzą miało dwustronny charakter i dzięki temu różnica wieku nie miała znaczenia. W tej perspektywie korzyści odnosiły zarówno osoby, które niedługo będą poszukiwać swojego miejsca na rynku pracy i osoby, które mają różnorodne doświadczenia zawodowe [ ] wymiana doświadczeń jest ogromna i może umożliwić przyjęcie każdej z osób nowego punktu widzenia, także w kontekście zmian pokoleniowych jak określiła osoba z kadry kierowniczej jednej z uczelni testujących [Raport 2014a, s.24]. Relacja uczestnik/uczestniczka szkolenia trener/trenerka osoby biorące udział w szkoleniu zwróciły uwagę, że dzięki zastosowaniu dzielenia się wiedzą z elementami coachingu i mentoringu relacja z osobą prowadzącą/trenerem zmienia się w kierunku bardziej partnerskiej. Odejście od hierarchii typowej dla zajęć akademickich sprawiło, że współpraca z osobą prowadzącą była bardziej osobista i bliska, a luźna atmosfera zajęć sprzyjała minimalizowaniu obawy o bycie ocenianym na podstawie formułowanych wypowiedzi. Zastosowanie elementów coachingu wpłynęło zdaniem uczestników/uczestniczek szkolenia na zejście wykładowców z katedry oraz przyczyniło się do indywidualnego podejścia do każdego z nich [Raport 2014b]. Jak podkreślił jeden z trenerów w trakcie zajęć wykładowca może wprowadzać elementy coachingu, zwłaszcza w ćwiczeniach, kiedy możemy pracować na konkretnych przypadkach, kiedy możemy szukać rozwiązań, w symulacjach czy w grach. Bo wtedy wykładowca jest tylko stymulatorem, kimś, kto podąża obok, a nie jest dyrektywny [Raport 2014b, s.31], co podkreśla wartość współtowarzyszenia w uczeniu się, a nie kierowania jego przebiegiem. Zdecydowana większość uczestników/uczestniczek szkoleń (50% całkowicie się zgadzam, 31% w dużym stopniu się zgadzam) zgodziła się ze stwierdzeniem, że wspólnie z prowadzącym odkrył/a swoje mocne strony i poszukiwał/a sposobów wykorzystania swojego potencjału. Podkreślili oni także ważną rolę osoby prowadzącej w motywowaniu ich do rozwijania własnych kompetencji i umiejętności (61% całkowicie się zgadzam, 22% w dużym stopniu się zgadzam). zachowań asertywnych, zasady skutecznej komunikacji, wiedza z zakresu prowadzenia działalności przez Internet, wiedza na temat wypalenia zawodowego, wiedza psychologiczna, zarządzanie zmianą.

9 Tabela 1. Badani uczestnicy szkoleń uważają, że współpraca z prowadzących była dla nich: Lp. Stworzone kategorie 1. bardzo ciekawa 3 2. zdobyciem dużej wiedzy przedstawionej w interesujący sposób 3. atrakcyjna i konstruktywna 2 4. bardzo interesująca 5. rozwijająca 6. kształcąca 7. motywująca 5 8. bardzo ciekawym doświadczeniem, ponieważ przekazana wiedza poparta była doświadczeniem 9. idealna przy ścieżce rozwoju osobistego 10. odpowiednia jeśli chodzi o tego typu szkolenia 11. zadowalająca, było sympatycznie, ale też rzetelnie wykonywaliśmy zadania 12. inspirująca okazją do uzupełnienia wiedzy 14. podbudowująca względem własnych wartości Źródło: ankieta CAWI, N=80 odbiorców, Prepost Consulting styczeń-maj Relacja trener/trenerka trener/trenerka - dzielenie się wiedzą między trenerami/trenerkami zachodziło przed rozpoczęciem szkoleń za pośrednictwem warsztatów metodycznych, które zostały uznane za bardzo potrzebne i dobrze zorganizowane [Raport 2014b]. Zdaniem trenera uczestniczącego w warsztatach dostarczyły one garść ciekawych pomysłów, nie tylko odtwórczych. To było takie zachęcenie do poszukiwań nowych metod [Raport 2014b, s. 21]. Warsztaty umożliwiły dzielenie się wiedzą, ponieważ zgromadziły zarówno osoby doświadczone jak i poczatkujące w zakresie wykorzystywania elementów coachingu i mentoringu w edukacji. Przećwiczeniu metodyki dzielenia się wiedzą sprzyjała możliwość przeprowadzenia zajęć podczas wspólnego spotkania i otrzymania informacji zwrotnej od trenera i pozostałych uczestników/uczestniczek warsztatów [Raport 2014a]. Podsumowując zastosowaną podczas szkoleń koncepcje dzielenia się wiedzą z elementami coachingu i mentoringu można przyjąć, że zachodziła ona wielokierunkowo - zarówno w partnerstwie pomiędzy trenerami, trenerem/trenerką i uczestnikiem/uczestnikami szkoleń, ale także pomiędzy uczestnikami/uczestniczkami, którzy mogli uczyć się od siebie nawzajem, wykorzystując różnicę w poziomie posiadanych doświadczeń i kompetencji. Pomimo odmienności między coachingiem i mentoringiem w koncepcji dzielenia się wiedzą można podkreślić ich wspólny cel, jakim jest wspieranie procesu uczenia się i doskonalenie posiadanych umiejętności przez wszystkich uczestników/uczestniczki realizujące projekt.

10 Korzyści z zastosowania koncepcji dzielenia się wiedzą Uczestnicy/uczestniczki szkoleń realizowanych w ramach projektu określili w jakim zakresie zastosowanie koncepcji dzielenia się wiedzą może mieć wpływ na jakość pracy uczelni wyższej, wskazując na następujące korzyści: zmienia sposób myślenia uczestnika i ułatwia znalezienie rozwiązań, pozwala na szybszy rozwój osobisty, wpływa na przełamanie negatywnych stereotypów, integracja uczestników jest twórcza, zdobywanie nowych doświadczeń ukazujących innowacyjność uczelni wyższej, zdecydowanie lepszy przepływ informacji i doświadczeń [Raport 2014a]. Uczestnicy/uczestniczki szkoleń uznali, że koncepcja dzielenia się wiedzą proponowana w projekcie jest odpowiednią metodą kształcenia dla osób dorosłych (50% całkowicie się zgadzam, 26% w dużym stopniu się zgadzam). Warto także dodać, że wykorzystanie w koncepcji dzielenia się wiedzą elementów coachingu i mentoringu miało służyć wspieraniu rozwoju wszystkich osób biorących udział w projekcie są to zarówno uczestnicy szkoleń, przedstawiciele kadry dydaktycznej, jak i przedstawiciele kadry kierowniczej, co zdaniem osoby decyzyjnej z jednej z uczelni testujących jest główną zaletą modelu dzielimy się wiedzą w celu wspierania procesu uczenia się [Raport 2014a, s. 31]. Na podstawie wyników testowania omawianego modelu [Raport 2014a,b] można wskazać następujące korzyści uzyskane przez: a. uczestników/uczestniczki: - wymiana doświadczeń z osobami w różnym wieku, - okazja do aktywności, kontaktu z innymi (szczególnie dla osób 50+, nieaktywnych zawodowo), - nabycie umiejętności radzenia sobie w różnych sytuacjach w życiu zawodowym i osobistym, - rozwinięcie mocnych stron i poznanie siebie z innej strony, - możliwość współdzielenia się wiedzą b. osoby prowadzące: - nowe doświadczenie, pierwsza możliwość pracy z grupą tak bardzo zróżnicowaną wiekowo, - możliwość zastosowania metodyki modelu, - możliwość wymiany doświadczeń z innymi prowadzącymi c. uczelnie:

11 - przetestowanie nowej metodyki nauczania, możliwość włączenia jej w praktykę uczelni, - zdobycie doświadczenia w pracy z różnymi grupami wiekowymi, także wcześniej nieuczącymi się na uczelni. Wśród korzyści stosowania koncepcji dzielenia się wiedzą w kształceniu ustawicznym prowadzonym przez uczelnie na uznanie zasługuje możliwość budowania międzypokoleniowej komunikacji i współpracy, ponieważ jak zauważa przedstawiciel kadry dydaktycznej jednej z uczelni testującej mamy coraz więcej studentów z coraz większą rozpiętością wiekową. Mamy albo takich studentów prosto po maturze, albo już mocno dojrzałych i doświadczonych, a tutaj mamy możliwość pracy z obiema grupami poprzez połączenie uczestników w takie mieszane pary. I dla obu grup jest to wtedy wartość dodana [Raport 2014b, s. 44]. Zakończenie Doświadczenia zdobyte w trakcie testowania produktu finalnego pozwalają wskazać, że koncepcja dzielenia się wiedzą z elementami coachingu i mentoringu sprawdza się w praktyce, a jej zastosowanie jest ciekawe, korzystne i angażujące zarówno w opinii uczestników/uczestniczek szkolenia, jak i osób prowadzących [Raport 2014b]. Dodatkowo nowy model kształcenia oparty na koncepcji dzielenia się wiedzą z elementami coachingu i mentoringu jest łatwo adaptowalny na uczelniach wyższych, ze względu na posiadane przez nie zasoby i potencjał, jednocześnie jego założenia mogą być wykorzystane w długofalowej strategii rozwoju kształcenia ustawicznego.

12 Bibliografia Bratnicki M., Stużyna J. (2001), Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice. Chojnacki W, Balasiewicz A. (2006), Człowiek w nowoczesnej organizacji. Wybrane problemy doradztwa zawodowego i personalnego, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń. Edvinsson L. (1997), Developing Intellectual Capital at Skandia, Long Range Planning No. 3. Juchnowicz M. (2007), Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy, DIFIN, Warszawa. Pawłowski K. (2004), Społeczeństwo wiedzy szansa dla Polski, Wydawnictwo Znak, Kraków. Pedler M.J, Burgoyne J.G., Boydell T.H. (1997), The learning Company: A strategy for Sustainable Development, McGraw-Hill, Maidenhead. Prepost Consulting Alicja Zajączkowska (2014a), Raport nr 2 z ewaluacji okresowej wstępnej wersji produktu finalnego pt. Model kształcenia przez całe życie oparty na koncepcji dzielenia się wiedzą i adaptacji coachingu i mentoringu na gruncie edukacji ustawicznej. Prepost Consulting Alicja Zajączkowska (2014b), Raport końcowy z ewaluacji wstępnej wersji produktu finalnego pt. Model kształcenia przez całe życie oparty na koncepcji dzielenia się wiedzą i adaptacji coachingu i mentoringu na gruncie edukacji ustawicznej. Miller T. (1996), Netzwerke als Orte des Selbstlernens, Grundlagen der Weiterbildung", nr 4. Ministerstwo Edukacji Narodowej i Sportu (2005), Strategia Rozwoju Edukacji na lata , MENiS, Warszawa. Żemigała M. (2009), Jakość w systemie zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo PLACED, Warszawa..