TYLKO 100 MIEJSC ZAJĘCIA I MATERIAŁY W JĘZYKU POLSKIM! (dostępne także materiały źródłowe w języku angielskim) EDYCJA 2016 Wizja poprawia jakość przywództwa Strategic Leadership Academy 2016 Nowe tematy, studia przypadków i przykłady sukcesów ADVANCED GENERAL BASIC ADVANCED EXECUTIVE EDUCATION Program dla zorientowanych na sukces doświadczonych menedżerów: prezesów, członków zarządów i dyrektorów działów firm działających w Polsce. Powered by
Strategic Leadership Academy Advanced Executive Education MISJA: pomagamy wygrywać liderom polskiego biznesu! Najnowsze narzędzia i strategie konkurowania co działa dziś na obecnych rynkach Światowy poziom porównywalny do najlepszych szkół biznesu na świecie Wybitni eksperci praktycy dostępni w roli coachów i konsultantów Zajęcia w języku polskim metody nauczania dorosłych Networking uczestnikami są czołowi menedżerowie z całej Polski Wygodny format Wygodny format (2 dni w miesiącu) i możliwość odrabiania zajęć Niższy koszt w porównaniu do światowych programów bez konieczności wyjazdu z Polski Program dla doświadczonych menedżerów Z perspektywy uczestnika: prezesi 42 dyrektorzy PROFIL UCZESTNIKA (W %) 22 10 menedżerowie 26 właściciele KONKRETNE NARZĘDZIA WDROŻENIA Aktualne przykłady rozwiązań problemów biznesowych to najważniejszy element szkolenia. Dzięki niemu mogłam usprawnić mechanizmy, które na co dzień stosuję w swojej pracy i na bieżąco wdrażać rozwiązania istotne z mojego punktu widzenia. Cała baza wspierających materiałów e-learningowych oraz networking to dodatkowe korzyści, które również bardzo cenię. SLA (dawniej ASP ) szczególnie polecam prezesom i dyrektorom, od których zależy biznes i rozwój organizacji. MAŁGORZATA MILCZAREK dyrektor ds. personalnych, Carlsberg Polska Sp. z.o.o. Najnowsze światowe metody + narzędzia wdrożenia = = wzrost efektywności menedżerskiej 2 ICAN Institute
STRATEGIC LEADERSHIP ACADEMY 2016 EDYCJA 2016 REKRUTACJA ROZPOCZĘTA strategia + przywództwo = przewaga konkurencyjna Jak odnosić sukcesy na obecnych trudnych rynkach? Jak przewodzić organizacjom w niepewnym otoczeniu gospodarczym? Jak dalej się rozwijać? Oto przykładowe pytania, które dzisiaj zadają sobie menedżerowie najwyższego szczebla. Najlepsi z nich wiedzą, że muszą zawsze być krok do przodu przed konkurencją, a to oznacza ciągłe poszukiwanie nowych technik i narzędzi wygrywania. Właśnie dla takich liderów przeznaczony jest program Strategic Leadership Academy 2016. DR WITOLD JANKOWSKI redaktor naczelny Harvard Business Review Polska STRATEGIC LEADERSHIP ACADEMY ADVANCED Wizja poprawia jakość przywództwa (więc tworzymy przyszłość i wygrywamy) GENERAL MANAGEMENT Wiedza najlepiej wspiera doświadczenie (więc wspomagamy rozwój menedżerski) BASIC FIRST-TIME MANAGER W drodze na szczyt ważne są pierwsze kroki (więc wprowadzamy do zarządzania) 3
Strategic Leadership Academy oraz programy Executive Education Sukces nie trwa wiecznie nawet doświadczeni menedżerowie potrzebują nowych technik i inspiracji Każdego dnia rodzą się nowi konkurenci i nowe sposoby działania nie czekaj, aż Cię zaskoczą Przyszłość już się wydarzyła tylko nie została równomiernie rozprowadzona poznaj metody światowych liderów i wykorzystaj je na swoich rynkach Bądź na bieżąco z nowymi trendami i wygrywaj tu i teraz! Porównanie programów TYP PROGRAMU PROFIL UCZESTNIKA Strategic Leadership Academy Advanced Executive Education Najnowsze światowe techniki zarządzania wykorzystywane w podejmowaniu najważniejszych aktualnych wyzwań stojących przed firmami. W edycji 2016 szczególnie dużo uwagi poświęcimy rozwojowi biznesu i poszukiwaniu nowych źródeł konkurencyjności. Osoby zarządzające firmą: prezesi, dyrektorzy generalni, członkowie zarządów, dyrektorzy jednostek biznesowych oraz właściciele, zainteresowani strategiami i narzędziami budowy trwałej wartości firmy. Absolwenci programów Management 2000-2015 lub programów Executive MBA wiodących szkół biznesu. Menedżerowie, których działalność ma istotny wpływ na formułowanie lub wdrażanie strategii firmy. Liderzy zmian w firmie. Podstawowe programy rozwoju menedżerów (np. Management 2000 2015 ) Rozwój kluczowych kompetencji menedżerskich do zastosowania w typowych sytuacjach biznesowych. Menedżerowie zarządzający poszczególnymi działami, którzy awansowali do zarządu lub stoją przed perspektywą awansu do zarządu. Zarządzający firmami, którzy nie mieli uprzednio formalnego wykształcenia menedżerskiego. Właściciele zarządzający firmami, które poprzez rozwój dojrzały do profesjonalnego zarządzania.
Hierarchia typów programów rozwoju menedżerów ADVANCED EXECUTIVE EDUCATION np. Strategic Leadership Academy Wykorzystują wiedzę funkcjonalną z poziomu podstawowego i na jej bazie budują zaawansowane umiejętności. Programy tego typu są oferowane przez najlepsze szkoły biznesu na świecie. Są one pozycjonowane powyżej programów MBA. Posiadanie dyplomu MBA nie jest formalnym wymogiem uczestnictwa w programach Executive Education dla doświadczonych menedżerów. STRATEGIC LEADERSHIP ACADEMY Budowanie wartości firmy za pomocą najnowszych metod w odpowiedzi na aktualne wyzwania PODSTAWOWE PROGRAMY ROZWOJU MENEDŻERÓW np. programy typu Management 2000 2015 Dostarczają podstawowych umiejętności zarządzania firmą. Są adresowane do menedżerów wysokiego szczebla, których doświadczenia skupiały się dotychczas na jednym obszarze, na przykład sprzedaży lub HR, a którzy potrzebują szerszego spojrzenia i wzbogacenia swojej wiedzy w innych obszarach funkcjonowania firmy. Do tej kategorii zaliczają się także typowe programy MBA. W porównaniu z programem Management programy MBA są bardziej akademicko zorientowane i trwają zwykle dłużej (1,5 roku do 2 lat). MARKETING STRATEGIA FINANSE SPRZEDAŻ ZASOBY LUDZKIE LOGISTYKA PODSTAWY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO ZAKRES TEMATYCZNY METODYKA W EDYCJI 2016 Budowa trwałej wartości firmy: strategie i techniki efektywnego integrowania poszczególnych funkcji na rzecz podnoszenia efektywności biznesowej i zapewnienia stabilnego wzrostu. Koncentracja na zaawansowanych obszarach zarządzania strategicznego i przewodzenia organizacjom w dynamicznym otoczeniu rynkowym. Połączenie perspektyw lokalnych (Polska, Europa) z perspektywą globalną. Konieczność konkurowania w bardziej złożonych formach niż niski koszt/niska cena. Utrzymywanie przewagi konkurencyjnej. Podejmowanie strategicznych decyzji biznesowych na podstawie niepełnej informacji. Holistyczne podejście do przywództwa i zarządzania zmianą. Większy nacisk na praktyczne narzędzia i procesy pracy lidera. Podnoszenie własnych umiejętności przywódczych poprzez łączenie profilu osobistego z wymaganiami przywódczymi w kontekście strategii danej firmy. Kreowanie liderów w firmie. Nowy program merytoryczny uwzględniający obecną sytuację rynkową. Nowe nagrania najlepszych wykładów profesorów Harvard Business School i Stanford Graduate School of Business w języku polskim dostępne online. Konsultacje z wykładowcami w trakcie trwania programu w zakresie omawianych zagadnień. Portal Wiedzy Strategic Leadership Academy 2016. Nowe studia przypadków Harvard Business Review Polska. Zajęcia prowadzone przez doświadczonych praktyków zarządzania. Seminaria i warsztaty; analizy studiów przypadków (zarówno polskich, jak i światowych). Nauka przez praktykę wdrażanie projektów dotyczących konkretnych problemów firmy uczestnika. Narzędzia wdrożenia i implementacji umożliwiające praktyczną aplikację omawianych idei w firmie. Kompleksowe programy koncentrujące się na podstawowych obszarach, takich jak: strategia, finanse, marketing, zarządzanie ludźmi. Pozwalają na uporządkowanie i usystematyzowanie procesu zarządzania strategicznego i zarządzania ludźmi oraz poprawę wybranych strategii funkcjonalnych (np. strategia marketingowa). Wykłady, studia przypadków, gry biznesowe, warsztaty tematyczne. 5
WYKŁADOWCA STRATEGIC LEADERSHIP ACADEMY 2016 Kluczowym wyzwaniem każdej firmy jest zyskowny rozwój: niestety, nie jest to takie proste Nowoczesna gospodarka stawia przed kadrą zarządczą poważne wyzwania: podnoszenie efektywności i optymalizacja kosztów, budowanie przewag konkurencyjnych i nowych modeli biznesowych, definiowanie źródeł przełomowych i podtrzymujących innowacji oraz dobór nowych technologii. Program Strategic Leadership Academy jest w moim przekonaniu doskonałą odpowiedzią na te wyzwania. Stanowi cenne źródło inspiracji i wiedzy na temat najlepszych światowych praktyk oraz bieżących trendów rynkowych. Wyjątkowość programu polega na podejściu nakierowanym na kształtowanie postaw zarządczych i przywódczych oraz otwartości na zmiany. W programie będę dzielić się z Państwem moimi doświadczeniami w zakresie innowacji oraz zarządzania rozwojem biznesu mam w tym obszarze interesujące doświadczenia zarówno ze Stanów, jak i z Europy Środkowej. Każdemu członkowi kadry zarządczej, który podejmuje decyzje o charakterze strategicznym w przedsiębiorstwie, serdecznie polecam ten program. Z mojej strony dołożę wszelkich starań, aby uczestnicy wyszli nie tylko z nową wiedzą i inspiracją, ale także z konkretnymi narzędziami gotowymi do wdrożenia w firmie. dr Paula Wąsowska praktyk biznesu z ponad 20-letnim doświadczeniem w branży nowoczesnych technologii UWAGA Tematyka zyskownego rozwoju będzie dominować w całym programie. Szczególnie polecam Sesję 1., która pokaże, jak wykorzystać w pełni potencjał tkwiący w obecnym biznesie firmy oraz Sesję 2., która zaproponuje, jak innowacyjnie wykraczać poza obecną działalność (szczegóły str. 12). 6 ICAN Institute
Pewna wiedza z pewnych źródeł W ICAN Institute i Harvard Business Review Polska edukujemy i zmieniamy polski biznes według najlepszych światowych standardów. Jesteśmy liderami w zakresie propagowania najnowszych trendów, metod i narzędzi pracy nowoczesnego menedżera. Współpracujemy z najwybitniejszymi ekspertami na świecie i sami przeprowadzamy szczegółowe badania polskiego rynku. Wyniki badań przedstawiamy czytelnikom numerów specjalnych Harvard Business Review Polska, publikujemy najwyższej jakości raporty oraz książki omawiające najważniejsze trendy biznesowe. Podczas prestiżowych konferencji i seminariów dostarczamy wiedzę prezentowaną przez kluczowych międzynarodowych mówców inspirujących ludzi biznesu na całym świecie. Kompleksowe i intensywne programy rozwoju umiejętności Numery specjalne Harvard Business Review Polska ITS Najważniejsze biznesowe książki i serie wydawnicze Analizy rynkowych trendów, badania i raporty Konferencje i seminaria z najwybitniejszymi ekspertami na świecie DR MARSHALL GOLDSMITH Zadaj pytanie konsultantowi: tel. 22 250 11 44 DR CHRIS ZOOK PROF. HEIKE BRUCH 7
Metodyka: aktywne uczestnictwo, nauka poprzez praktykę Metodyka opiera się na filarach: 1 Metoda studiów przypadków Harvard Business School Uczestnicy programu będą pracować na studiach przypadków starannie dobranych do specyfiki polskiego rynku i przetłumaczonych na język polski oraz uzupełnionych konkretnymi narzędziami implementacyjnymi. Studia przypadków będą zawierać także przykłady polskich firm w oparciu o materiały i artykuły Harvard Business Review Polska. 4 Wykłady online najwybitniejszych profesorów Harvard Business School oraz autorów Harvard Business Review 2 Nowoczesne metody nauczania (podejście blended learning) 3 Sesje warsztatowe z wykładowcami-praktykami uzupełnione są pracą uczestników we własnym zakresie, zarówno w oparciu o dodatkowe materiały otrzymane na sesji (kwestionariusze, narzędzia implementacyjne, reprinty artykułów z Harvard Business Review Polska, studia przypadków), jak i z wykorzystaniem narzędzi multimedialnych: wykładów Harvard Business Publishing Faculty Seminar Series. Wybitni wykładowcy wykłady w języku polskim Wykładowcami i trenerami w programie są wybitni światowi i polscy eksperci oraz praktycy biznesu. Ich wspólną cechą jest praktyczność i zrozumienie potrzeb menedżerów wyższego szczebla. Pełna lista wykładowców: patrz str. 17 18 5 Z TŁUMA- CZENIEM NA JĘZYK POLSKI Każdy uczestnik programu otrzymuje dostęp do 20 wykładów online zarejestrowanych w trakcie programów Advanced Executive Education dla doświadczonych menedżerów w Harvard Business School. Bezpłatne konsultacje z trenerami ICAN Institute w trakcie trwania programu W trakcie trwania programu każdy uczestnik będzie rozwiązywał problemy swojej firmy, wyszukując i projektując właściwe rozwiązania. Trenerzy ICAN Institute nie tylko uczą, jakie metody stosować, ale także udzielają uczestnikom konsultacji, za które nie pobierają żadnych dodatkowych opłat. 6 Strategic Leadership Academy WYKŁADY ONLINE Po prostu dosyć Howard Stevenson Portal Wiedzy Strategic Leadership Academy Utrzymywanie przewagi konkurencyjnej Pankaj Ghemawat Uczestnicy programu otrzymają dostęp do Portalu Wiedzy Strategic Leadership Academy, którego celem jest wszechstronne wsparcie rozwoju uczestników i możliwość natychmiastowego wdrożenia nabytej wiedzy. Szczegóły na str. 19 8 ICAN Institute
Analizy, studia przypadków i symulacje na podstawie badań i materiałów Harvard Business Review Wykorzystanie przełomowych doświadczeń światowych i polskich liderów zarządzania Gary Hamel Każdy uczestnik programu otrzymuje dostęp do pełnego archiwum zasobów Harvard Business Review Polska Na zajęciach będą omawiane symulacje i analizy oparte na przełomowych tekstach publikowanych w Harvard Business Review Polska Nathan Bennett, Stephen A. Miles Piotr Woś David A. Garvin, Michael A. Roberto Philip Kotler, Neil Rackham, Suj Krishnaswamy Podejmowanie lepszych decyzji Thomas H. Davenport Michael E. Porter, Mark R. Kramer Wojciech Sobieraj David J. Bryce, Jeffrey H. Dyer, Nile W. Hatch Stephen Brown Ramon Casadeus-Masanell, Joan E. Ricart 9
Czy masz już odpowiedź na te pytania? Jak zwiększać przychody poprzez inteligentną politykę cenową? Jak obniżać koszty i inwestować w rozwój w tym samym czasie? Jak zwiększyć skuteczność sprzedaży? Jak łączyć koncepcję odpowiedzialnego biznesu z rozwojem firmy? Jak budować przewagę konkurencyjną? Jak budować zorientowaną na wyniki kulturę organizacyjną? Jak budować nowoczesny ład korporacyjny? Jak zarządzać wartością firmy Jak szacować koszty oraz oceniać ekonomikę nowych przedsięwzięć? ODPOWIEDŹ na te i inne pytania znajdziesz w programie Strategic Leadership Akademy 2016 Gdzie szukać szans na rozwój? Jakich szans unikać? 10 ICAN Institute
Ścieżka dynamicznego rozwoju Programy rozwojowe ICAN Institute towarzyszą mi od początku kariery. Jako młody menedżer odbyłem szkolenie First-Time Manager, które pozwoliło mi pewnym krokiem wejść w nowy rozdział w moim życiu. Później przyszła kolej na program Management, dzięki któremu miałem okazję pogłębić swoją wiedzę i zdobyć kompetencje potrzebne w związku ze zwiększającym się spektrum obowiązków i rosnącą odpowiedzialnością. Dziś zarządzam czterema spółkami. Lada moment będę absolwentem kolejnego programu ICAN Institute, tym razem przeznaczonego dla menedżerów najwyższego szczebla. Wybór Strategic Leadership Academy był dla mnie oczywisty traktuję udział w tym programie jako następny etap mojego rozwoju. PAWEŁ TUPALSKI członek zarządu Brand Distribution Group, Absolwent programów rozwojowych ICAN Instritute Źródło wiedzy i nowych narzędzi biznesowych OPINIE UCZESTNIKÓW Dzisiaj w biznesie liczą się nie tylko wieloletnie doświadczenie i wiedza, ale przede wszystkim szybka zdolność do adaptacji w zmieniającym się otoczeniu biznesowym, niestandardowe myślenie oraz umiejętność dynamicznego wdrażania najskuteczniejszych praktyk. Moja decyzja o udziale w szkoleniu Strategic Leadership Academy nie była przypadkowa. Wiedziałem, że wykładowcy ICAN Institute to grono doświadczonych praktyków biznesu, którzy wnikliwie analizują bieżącą sytuację na rynku i na tej podstawie są w stanie precyzyjnie określić, w jakie rozwiązania warto inwestować czas i środki. Strategic Leadership Academy to dla mnie kolejny etap rozwoju kariery bardzo ważny dla budowania świadomości oraz poszerzania wiedzy i zestawu biznesowych narzędzi. TOMASZ WOJTKIEWICZ prezes zarządu Nextbike Polska Sp. z o.o., Uczestnik Strategic Leadership Academy Zadaj pytanie konsultantowi: tel. 22 250 11 44 11
Zawartość merytoryczna STRATEGIA Sesja I: Sesja II: Sesja III: Tematyka sesji (Sesja = 2 dni szkoleniowe) Nowe trendy w strategii i zarządzaniu strategicznym: w poszukiwaniu szans na zyskowny rozwój Jak wygrywać za pomocą innowacji: wymiar strategii, modelu biznesowego i produktu Strategia konkurencyjna: jak wygrywać w warunkach intensywnej rywalizacji i utowarowienia Warsztaty oparte na studiach przypadków Strategia w warunkach niepewności oraz dynamicznie zmieniających się rynków Koncepcja new normal w zarządzaniu strategicznym Dlaczego każda firma potrzebuje właściwej dla siebie strategii innowacji Ewolucja branż i pojawianie się przełomowych innowacji Strategia konkurencyjna: jej rola w two rzeniu i niszczeniu wartości firmy Zarządzanie relacją z konkurencją (między walką a kooperacją) Symetryczna a asymetryczna Wykorzystane materiały z Jak uwzględnić różne typy niepewności w planowaniu i zarządzaniu strategicznym Turbulencje w środowisku a szanse na rozwój Zasady zarządzania oburęcznego Przełomowa a podtrzymująca innowacja Migracja wartości i powstawanie wolnej przestrzeni rynkowej Zjawisko przestrzelenia a powstanie oferty minimalistycznej konkurencja Tworzenie i utrzymywanie zdobytej przewagi Powody utraty przewagi konkuren cyjnej oraz metody jej przeciwdziałania (ambidexterity) Zarządzanie ryzykiem strategicznym Jak niezdyscyplinowany rozwój zabija zyskowność i wartość firmy Bariery rozwoju firmy Rozwój wokół rdzenia (core) a rozwój wykraczający poza rdzeń Metoda cyklicznego rozwoju wokół rdzenia Metodologia świateł drogowych jako narzędzie zarządzania ryzykiem w procesie rozwoju firmy Adaptacyjność strategiczna WARSZTAT Lekcje z porażek Kiedy lepiej być innowatorem, a kiedy imitatorem Jak wybrać właściwą dla firmy strategię innowacji Zarządzanie innowacją za pomocą modelu diamentu innowacji (innovation diamond) Innowacja w sferze wartości (value innovation) jako rdzeń strategii błękitnego oceanu Kiedy strategia błękitnego oceanu ma sens, a kiedy nie WARSZTAT Jak zwiększyć konkurencyjność poprzez innowację w sferze wartości Jakie są główne przyczyny wpadania firm w pułapki utowarowienia Jak ocenić odporność Twojej firmy na zjawisko utowarowienia Hiperkonkurencyjne rynki jak na nich wygrywać Co oznacza i dlaczego następuje tzw. proces pogarszania się jakości w wymiarze strategicznym Konkurowanie między różnymi modelami biznesowymi Strategie ofensywne Strategie defensywne wobec ataku równych, większych i mniejszych konkurentów WARSZTAT Wygrywające strategie rozwoju przykłady ze świata i z Polski WARSZTAT Rozwój wokół rdzenia a rozwój w kierunku tzw. białych prze strzeni rynkowych (white spaces) WARSZTAT Jak polskie firmy mogą wykorzystać przełomowe innowacje powstające na innych rynkach WARSZTAT Wybór między przełomową a podtrzymującą innowacją WARSZTAT Jak wygrywać poprzez zmianę w modelu biznesowym aspekty innowacji i konkurencji WARSZTAT Konkurowanie w warunkach asymetrycznej konkurencji Digital Learning Wykłady Harvard Business Review Polska * Faculty Seminar Series Powered by Chris Zook* autor Harvard Business Review Wzrost bez ryzyka Clayton M. Christensen Harvard Business School Ewolucja branż a szanse na rozwój: rola przełomowych i podtrzymujących innowacji Pankaj Ghemawat Harvard Business School Utrzymywanie przewagi konkurencyjnej 12 John R. Wells Harvard Business School Elastyczność strategiczna: zarządzanie nieustanną zmianą Lynda M. Applegate Harvard Business School Jak stymulować przedsiębiorczą innowację David B. Yoffie Harvard Business School Dlaczego niektóre firmy pokonują silniejszych rywali, podczas gdy innym to się nie udaje
Najnowsza wiedza dostosowana do aktualnych problemów PRZYWÓDZTWO POPRAWA EFEKTYWNOŚCI Sesja IV: Sesja V: Sesja VI: Sesja VII: Podejmowanie decyzji w praktyce lidera: szybsze i lepsze decyzje w nowych realiach organizacyjnych Budowanie proefektywnościowej kultury organizacyjnej: od odpowiedzialności (accountability) do lepszych wyników Zarządzanie przychodami i kosztami: jak zwiększyć przychody i zredukować koszty w tym samym czasie Strategie sprzedaży nowej generacji: jak zwiększyć efektywność sprzedaży i zmniejszyć koszty sprzedaży w tym samym czasie Doskonalenie procesu decyzyjnego w wymiarze indywidualnym, zespołowym i organizacyjnym Nowe realia podejmowania decyzji Zarządzanie informacją w procesie decyzyjnym od braku do nadmiaru informacji Podejmowanie etycznych decyzji Podejmowanie decyzji w zespole: wpływ dynamiki grupy na efektywność procesu decyzyjnego Rola lidera w kształtowaniu kompetencji decyzyjnej zespołu Najczęściej spotykane pułapki w procesie podejmowania decyzji Intuicja w podejmowaniu decyzji: kiedy wspiera dobre decyzje, a kiedy prowadzi do błędów Analiza sieci społecznej (SNA) jako nowoczesne narzędzie doskonalenia procesów i modelowania kultury WARSZTAT MULTIMEDIALNY Podejmowanie decyzji w warunkach niepełnej informacji program oparty na studiach przypadków Roberta McNamary MULTIMEDIALNE STUDIUM PRZYPADKU Mount Everest: analiza przyczyn (root cause analysis) jako narzędzie optymalizacji procesu decyzyjnego WARSZTAT MULTIMEDIALNY Columbia s Final Mission: w jaki sposób kultura organizacyjna wpływa na podejmowanie decyzji Kultura organizacyjna jako narzędzie konkurowania Zmiana podejścia do kultur organizacyjnych: pomiędzy stabilizacją a elastycznością kulturową Adekwatność kultury do misji, wizji, wartości i strategii organizacji Kultury kontrefektywnościowe, czyli w jaki sposób nieadekwatny model kultury może obniżyć wartość firmy (studia przypadków) Badanie i modelowanie kultury organizacyjnej w praktyce Rola liderów w kształtowaniu kultury organizacyjnej i postaw pracowników Czym jest energia organizacyjna Cztery typowe sytuacje i ich znaczenie dla zdolności firmy do osiągania wyników: destrukcja; rezygnacja; samozadowolenie i produktywność Przełamywanie obecnych pułapek energetycznych Strategia pokonania smoka (slaying the dragon) Strategia zdobycia księżniczki (winning the princess) WARSZTAT Planowanie i realizacja projektu zmiany kulturowej w polskich realiach Nowe narzędzia zarządzania przychodami Polityka cenowa, polityka rabatowa, segmentacja oferty Praktyczne metody identyfikacji elastyczności cenowej Kiedy łączyć w pakiety (bundling), a kiedy rozbijać istniejące oferty (unbundling) Praktyczne metody etycznego podnoszenia cen Jak zmieniać ceny, kiedy zmieniają się koszty, przy wykorzystaniu tzw. korytarza cena-wartości Typowe źródła i powody eskalacji kosztów Identyfikacja kosztów nietworzących wartości Typowe błędy związane z próbami ograniczania kosztów Jak zmniejszać koszty w obszarach niestrategicznych Jak identyfikować strategiczne wyróżniki, na których opiera się rozwój Koszty osierocone główne przyczyny i ich skutki WARSZTAT Wykorzystywanie technik polityki cenowej w oparciu o zwiększanie marży WARSZTAT Tworzenie optymalnej strategii zarządzania kosztami Sprzedaż jako kompetencja firmy, a nie tylko sprawa dyrektora sprzedaży Sprzedaż jako ograniczenie rozwoju na hiperkonkurencyjnych rynkach Sprzedaż jako czynnik wyróżniający i tworzący przewagę konkurencyjną Dlaczego tradycyjny hard sell nie działa na obecnych rynkach Na czym polega wyrafinowany soft sell, który łączy elementy sprzedaży konsultacyjnej i relacyjnej Jak dokonać reorientacji procesu sprzedażowego opartego na celach handlowca na proces kupowania odnoszący się do potrzeb i procesu myślowego klienta 4 sytuacje sprzedażowe: sprawdź, która z nich jest właściwa dla twojej firmy Dostosowanie sposobu sprzedawania do sposobu kupowania nabywców Optymalizacja zarządzania systemami motywacyjnymi Wykorzystanie sprzedaży elektronicznej WARSZTAT Sprawdź, czy sprzedaż jest czynnikiem ograniczającym Twój rozwój i gdzie są wąskie gardła procesu sprzedażowego WARSZTAT Budowanie modelu sprzedaży właściwego dla sytuacji rynkowej Twojej firmy Michael A. Roberto Harvard Business School Strefa śmierci: nauki dla liderów płynące z tragicznych wypraw na Everest w 1996 roku prof. Heike Bruch* autor Harvard Business Review Organizacyjna energia: brakujące ogniwo sukcesu firmy prof. Hermann Simon* autor Harvard Business Review Przychody czy zyski? Jak osiągnąć jedno i drugie Neil Rackham* autor Harvard Business Review Zmieniający się świat sprzedaży Joseph L. Badaracco, Jr. Harvard Business School Decydujące momenty: podstawy podejmowania moralnych decyzji Rohit Deshpandé Harvard Business School Tworzenie kultur zorientowanych na klienta: czego nauczysz się od organizacji osiągających doskonałe wyniki Mark Gottfredson* autor Harvard Business Review Nie wszyscy klienci są sobie równi prof. Andy Zoltners* autor Harvard Business Review Wzrost sprzedaży bez inwestycji 13
Zawartość merytoryczna AKTUALIZACJA 2016 ODPOWIEDZIALNY BIZNES Autorski warsztat Wiesława Rozłuckiego Sesja VIII: Sesja IX: Sesja X: Tematyka sesji (Sesja = 2 dni szkoleniowe) Zarządzanie wartością spółki Rewolucja w marketingu: nowe media, nowi konsumenci, nowy biznes Etyka, społeczna odpowiedzialność i ład korporacyjny Warsztaty oparte na studiach przypadków Wykorzystane materiały z Jaki model rozwoju jest optymalny dla Twojej firmy? W jaki sposób można zdefiniować optymalne portfolio ścieżek rozwoju biznesu? Trzy drogi rozwoju: Build, Borrow, Buy (metodologia 3 B) Od diagnozy strategicznej do oceny braków w zakresie zasobów strategicznych W jaki sposób pokonać bariery rozwoju Rozwój organiczny kiedy to się opłaca, a kiedy nie Korzyści i pułapki strategii opartej na fuzjach i przejęciach (M&A) Kiedy alians strategiczny jest najlepszym sposobem na wzrost Jakie narzędzia i w jakich sytuacjach stosować do oceny wartości przedsiębiorstw oraz oceny projektów inwestycyjnych w podejmowaniu decyzji strategicznych Metody wyceny spółek: ich wady i zalety Implikacje prawne wyceny dla członków zarządów spółek. Prezentacja w oparciu o case study Metody wyceny przy ocenie inwestycji o charakterze innowacyjnym Rewolucja mediów społecznościowych i rewolucja pokoleniowa a rewolucja w firmach Generacja Y na rynku pracy i na zakupach: nowe motywacje i potrzeby Od wspólnoty interesów do globalnej współpracy: wikinomia i crowdsourcing a strategia innowacji Od lojalności behawioralnej do lojalności światopoglądowej: jak zatrzymać przy sobie klientów Zarządzanie marką firmy a zarządzanie marką osobistą: jak wykorzystać nowe media do budowania wizerunku oraz dbania o dobrą reputację Zbuntowani przedsiębiorcy oraz zagrożenia asymetryczne w biznesie: reagowanie w czasie rzeczywistym oraz zarządzanie kryzysowe Szum sygnał działanie: dane kontra autorytety jak big data wpływa na podejmowanie decyzji Jak zaszczepić mentalność hakera w organizacji i przystosować do tego strukturę firmy Zmniejszanie marginesu błędu: kluczowe wyzwania i zagrożenia w zarządzaniu opartym na danych oraz w implementacji strategii obecności w nowych mediach WARSZTAT Projektowanie strategii zarządzania marką osobistą WARSZTAT Budowanie strategii opartej na danych Lekcje z ostatniego kryzysu finansowego: wymiar światowy i polski Etapy rozwoju firmy: kiedy pojawiają się finansowe i niefinansowe bariery No man s land, czyli obszar, w którym nawet najlepsza firma wpada w pułapkę rozwoju Finansowe i niefinansowe bariery rozwoju: jak je przezwyciężać Opcje finansowania rozwoju: kredyt, private equity, giełda i inne Jak wybierać właściwą dla siebie opcję finansowania Finansowanie operacyjne: nowe narzędzia i możliwości Zarządzanie relacjami z instytucjami i rynkami finansowymi Budowa firmy atrakcyjnej dla rynków finansowych Budowanie ładu korporacyjnego (corporate governance) Nowe trendy i narzędzia zarządzania korporacyjnego Polskie doświadczenia na tle doświadczeń światowych Odpowiedzialny biznes w praktyce Jak łączyć koncepcję społecznie odpowiedzialnego biznesu z celami finansowymi firmy WARSZTAT Ład korporacyjny w praktyce Digital Learning Wykłady Harvard Business Review Polska * Faculty Seminar Series Powered by Prof. Laurence Capron* autor Harvard Business Review Rozwój organiczny? Alianse? Fuzje i przejęcia? David Meerman Scott* autor Harvard Business Review Strategie marketingu i komunikacji w nowych, cyfrowych czasach David Brady Stanford Graduate School of Business Społeczna odpowiedzialność biznesu 14 Mark W. Johnson* autor Harvard Business Review Przejmij białą przestrzeń: czyli jak szybko wejść w nowe przestrzenie rynkowe Gerd Leonhard* autor Harvard Business Review Smarter Commerce Jay W. Lorsch Harvard Business School Ład korporacyjny: skandale, reformy i przyszłość
Odpowiedzi na ważne i konkretne dylematy Presja na ceny i marże jak się od niej uwolnić? W związku z oczekiwaniami klientów oraz agresją ze strony konkurencji aż co trzecia firma w Polsce nie jest w stanie wprowadzić więcej niż 20% planowanej podwyżki cen. Jak szacują eksperci, ponad połowę firm czeka z tego powodu spadek zysku. Zdecydowana większość polskich firm coraz dotkliwiej odczuwa presję niskich cen 7% NIE 93% TAK Dwa najczęstsze powody to: 58% 55% Klienci oczekujący większych zniżek Konkurencja cenowa/ nowi konkurenci 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 UWAGA Jak bronić się przed obniżkami cen oraz jak zwiększyć przychody, używając najnowszych praktycznych narzędzi, dowiesz się z pierwszej części Sesji 6. Jak zwiększać przychody i jednocześnie obniżać koszty Każdy menedżer zarządzający firmą, linią biznesową lub wsparcia jest poddawany nieustannej presji obniżania kosztów. Najbardziej popularnym podejściem do realizacji tego celu są programy obniżania lub zamrażania kosztów w całej organizacji across the board. W krótkiej perspektywie daje to wyniki, jednak w dłuższej bywa zabójcze. Dlaczego? Każda firma, która myśli o rozwoju, musi także myśleć o inwestycjach, czyli wydatkach. Musi także pamiętać, że pewne zasoby czy kompetencje są źródłem jej przewagi konkurencyjnej i jej strategicznym wyróżnikiem. Cięcia w tych obszarach oznaczają potencjalne pogorszenie własnej konkurencyjności! - Koszty zbędnych form aktywności i złożoności: czy wiesz, jak je zidentyfikować i zredukować? Czy masz narzędzia i procesy broniące organizację przez ciągłym powrotem choroby nadmiernej złożoności i marnotrawstwa? + Koszty związane z formami aktywności, które są pod stawą naszej obecnej i przyszłej przewagi konkurencyjnej. TE MUSISZ POTENCJALNIE ZWIĘKSZYĆ! Czy wiesz, czego dotyczą i jak nimi zarządzać? Czy wiesz, jak je optymalizować? - Koszty niezbędnych form aktywności, które jednak nie są strategiczne: czy można je obniżyć poprzez lepsze zarządzanie zakupami i użytkowaniem?? Inne koszty. Czy wiesz, czego dotyczą i jak nimi zarządzać? Jak te koszty redukować do najniższego możliwego poziomu? UWAGA Jak zidentyfikować poszczególne kategorie kosztów i jak dobierać do nich odpowiednie strategie dowiesz się z drugiej części Sesji 6.
Rozwój firmy opiera się na odpowiedniej strategii pozyskania zasobów. Czy wiesz, jaka ona powinna być dla Twojej firmy? PROBLEM: Błędne podejście do rozwoju ma je większość firm! Każda dobra firma myśli o rozwoju bez względu na stan koniunktury. Nawet na trudnym rynku ktoś zawsze wygrywa. Dlaczego nie my? Problem pojawia się, kiedy przychodzi do odpowiedzi na pytania: jak to chcemy zrobić? Czy chcemy się rozwijać organicznie, poprzez alianse, a może poprzez przejęcia? Która strategia rozwoju jest najlepsza? Tu nie ma jednoznacznej odpowiedzi, ponieważ każda firma i każda sytuacja rynkowa jest inna. W niektórych przypadkach rozwój organiczny jest właściwy, w innych dużo szybszą metodą są przejęcia. Jak dokonać właściwego wyboru? Jak zminimalizować błędy i koszty rozwoju? Niestety badania pokazują, że firmy nie dokonują właściwego wyboru ścieżki rozwoju. Typowym błędem jest wybór jednej opcji tej, którą znamy najlepiej. Na przykład firmy przyzwyczajone do rozwoju organicznego mają tendencje do podążania tą właśnie ścieżką, pomimo że inne opcje (np. przejęcia lub alianse) dają dużo lepsze możliwości. Innym błędem jest kierowanie się modą. Wiele firm zdecydowało się na strategię przejęć bez rozważenia alternatywy w postaci aliansu strategicznego. Czy tak wybierasz opcje rozwoju w swojej firmie? RYS.: DAVE CARPENTER ROZWIĄZANIE: Model 3B (Build, Borrow, Buy) buduj, pożyczaj, kupuj Jeszcze do niedawna nie było metody, która mogłaby pomóc firmom w dokonaniu wyboru właściwej ścieżki rozwoju. Teraz dzięki badaniom Laurence Capron jest to możliwe. Firmy muszą przezwyciężyć dotychczasowe przyzwyczajenia sprowadzające się do jednego modelu i zacząć ćwiczyć się tak jak robią to już światowi liderzy (np. Johnson & Johnson czy Cisco) w zdy scyplinowanym rozwijaniu swojego portfela projektów wzrostu, tak by uwzględniano w nim zarówno możliwości wewnętrzne (organiczny rozwój), jak i zewnętrzne (alianse, fuzje i przejęcia). Punktem wyjścia do zaprojektowania takiego zdyscyplinowanego podejścia jest diagnoza sytuacji firmy. Kluczem tej diagnozy jest określenie, jakich zasobów nam brakuje w kontekście planów i aspiracji rozwojowych. Przykład dylematu rozwoju Rozważmy sytuację firmy działającej na terenie Polski Południowej, która planuje ekspansję na terenie całej Polski. Aby to zrobić, potrzebuje sieci dystrybucyjnej. Może taką sieć zbudować sama w takim razie będzie potrzebowała kapitału, lokalizacji, pracowników, sposobów dotarcia do klientów i innych zasobów. Alternatywnie może kupić podmioty już istniejące (przejęcia) albo wejść w alianse strategiczne (np. z partnerami, którzy posiadają już własne sieci dystrybucji). Wybór opcji będzie miał wpływ na szybkość ekspansji (rozwój organiczny jest zwykle wolniejszy) i na ryzyko (z przejęciami wiąże się wiele ryzyk i problemów integracyjnych). Którą opcję wybrać? Która jest najlepsza? UWAGA Jak wejść na ścieżkę długofalowego, zrównoważonego wzrostu oraz podejmować lepsze decyzje strategiczne w oparciu o nową koncepcję 3B (Build, Borrow, Buy) buduj, pożyczaj, kupuj dowiesz się z Sesji 8.
Prowadzący: doświadczeni praktycy, menedżerowie i konsultanci dr WITOLD JANKOWSKI, redaktor naczelny Harvard Business Review Polska oraz prezes ICAN Institute Doświadczony wykładowca i konsultant. Studiował zarządzanie i ekonomię w Kanadzie i Stanach Zjednoczonych. W latach 1992-2000 wykładał w programach MBA w szkołach biznesu w Kanadzie. Od 1993 roku prezes ICAN Institute, zajmującego się m.in. działalnością szkoleniową i konsultingową. Prowadzi szkolenia Management, realizuje także wdrożenia programów e-learningowych oraz, na zamówienie firm, prestiżowe Akademie Rozwoju Przywództwa, oparte na narzędziach Harvard Business Publishing. Współpracował z wieloma firmami jako konsultant i trener (m.in. Goodyear Polska, SAP, Lyreco, Lotos, Hestia, Ciech SA, TPSA, Eurozet, GlaxoSmithKline, Kolporter, Grupa PSB, Węglokoks). dr WIESŁAW ROZŁUCKI, wykładowca, prezes Giełdy Papierów Wartościowych w latach 1991-2006 Absolwent wydziału handlu zagranicznego SGH (SGPiS), doktor geografii ekonomicznej, stypendysta British Council w London School of Economics. Wieloletni prezes i współtwórca warszawskiej Giełdy Papierów Wartościowych. Był doradcą ministra finansów, dyrektorem Departamentu Rozwoju Rynku Kapitałowego w Ministerstwie Przekształceń Własnościowych, członkiem Komisji Papierów Wartościowych i przewodniczącym Rady Nadzorczej KDPW. Obecnie członek rad nadzorczych spółek: Bank BPH (przewodniczący rady), Telekomunikacja Polska SA, TVN SA, WASKO SA (przewodniczący rady) oraz Polimex Mostostal S.A., pełni też funkcję doradcy Banku Rothschild. Członek Komitetu Dobrych Praktyk oraz przewodniczący rady programowej Polskiego Instytutu Dyrektorów. PAWEŁ MOTYL, dyrektor ICAN Leadership Lab Absolwent Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie oraz studiów podyplomowych Uniwersytetu Jagiellońskiego. W 2005 roku jako pierwszy Polak ukończył program Train the Trainer w McClelland Center w Bostonie. Przez ponad 8 lat pracował w firmie konsultingowej Hay Group, początkowo jako konsultant, następnie jako lider środkowoeuropejskiego zespołu realizującego projekty rozwojowe dla kadry menedżerskiej wysokiego szczebla. W 2006 roku dołączył do firmy executive search SpenglerFox, gdzie odpowiadał za wyniki i rozwój warszawskiego oddziału. W latach 2007-2014 pełnił funkcję dyrektora generalnego ICAN Institute, wydawcy magazynu Harvard Business Review Polska. Jest współzałożycielem i dyrektorem Leadership Lab, prowadzi liczne warsztaty i szkolenia dla menedżerów wysokiego szczebla. Należy do American Society for Training and Development, jest też członkiem zarządu Stowarzyszenia HR Generation Next. dr PAULA WĄSOWSKA, praktyk biznesu z ponad 20-letnim doświadczeniem w branży nowoczesnych technologii Jest absolwentką Canadian Executive MBA University of Montreal, Uniwersytetu Warszawskiego, Uniwersytetu Kalifornijskiego w Los Angeles oraz Protocol School of Washington (w zakresie protokołu dyplomatycznego i etykiety biznesowej). Doświadczony wykładowca i trener. Jest ekspertem w dziedzinach związanych z internetem, a także rozwojem gospodarczym, innowacyjnością, handlem elektronicznym (e-commerce) oraz CSR. Współzałożycielka Internet Technologies Polska. Członek rad nadzorczych firm i instytucji pozarządowych, wiceprezes Stowarzyszenia Profesjonalnych Mówców w Polsce, certyfikowana jako Master NLP. Zadaj pytanie konsultantowi: tel. 22 250 11 44 17
DR JOANNA HEIDTMAN, trener, coach rozwoju osobistego i zawodowego, konsultant zarządzania, psycholog i socjolog Doktor nauk humanistycznych. Wiedzę i doświadczenie zdobywała m.in. w University of South Carolina i Cornell University w USA. W Pracowni Procesów Grupowych w IS UJ prowadzi badania dotyczące konfliktów i dynamiki grupowej. Wykłada na Uniwersytecie Jagiellońskim oraz w Szkole Wyższej Psychologii Społecznej. Od wielu lat realizuje projekty doradcze dla stałych klientów: programy głębokiej diagnozy kultury organizacyjnej, rozwoju przywództwa, umiejętności i kompetencji menedżerskich. Jako coach pracuje indywidualnie z menedżerami wyższego szczebla. Jest wykładowcą ICAN Institute i autorką artykułów w Harvard Business Review Polska. MARCIN SŁOMSKI, ACCA ekspert w zakresie optymalizacji wartości przedsiębiorstw Posiada ponad 11-letnie doświadczenie w realizacji projektów corporate finance oraz transakcji M&A. Uczestniczył w ponad 60 projektach obejmujących przejęcia, sprzedaż i fuzje spółek, pozyskanie finansowania (wprowadzenie spółki na giełdę, emisję obligacji, pozyskanie długu), restrukturyzację zadłużenia, transakcje typu joint venture. Projekty realizował dla polskich oraz zagranicznych przedsiębiorstw zarówno w roli doradcy (CET - Clairfield International), jak również w funkcji dyrektora finansowego. Posiada międzynarodowe kwalifikacje ACCA, ukończył studia podyplomowe prawo dla menedżerów (ALK), finanse międzynarodowe i bankowość na Uniwersytecie Gdańskim, studiował na MGIMO w Moskwie, a także ukończył kurs M&As and Corporate Strategy na INSEAD. ANDRZEJ JACASZEK, wydawca Harvard Business Review Polska oraz dyrektor zarządzający ICAN Institute Ukończył studia Executive Master of Business Administration, University of Minnesota, Carlson School of Management. Od marca 2004 jest wykładowcą w ICAN Institute. Specjalizuje się m.in. w zagadnieniach zarządzania strategicznego, sprzedaży, marketingu, ekonomiki przedsiębiorstwa. Pracował m.in. dla takich firm jak: Medicover Holding BV jako dyrektor Grupy Medicover ds. sprzedaży i marketingu; Norwich Union jako Country Manager of Life and Pensions Operations in Poland; Powszechne Towarzystwo Emerytalne Norwich Union SA jako prezes zarządu; TUiR Warta SA jako wiceprezes zarządu; Agros Holding SA jako pełnomocnik zarządu i dyrektor Grupy Agros ds. sprzedaży i marketingu; B.P.S. Consultants Poland Sp. z o.o. jako dyrektor zarządzający. KRZYSZTOF SOBIESZEK, Chief Strategy Officer w ZenithOptimedia Group Absolwent Stosowanych Nauk Społecznych na Uniwersytecie Warszawskim. Ukończył również kryminologię na tej samej uczelni. Z branżą internetową związany od 2003 roku. Początkowo zaangażowany głównie w przedsięwzięcia naukowe. Od 2005 roku pracownik działu interaktywnego MindShare. Zajmował się rozwojem agencji w zakresie wykorzystania nowych trendów w mediach cyfrowych. Obecnie dyrektor strategiczny w ZenithOptimedia Group, gdzie odpowiada za obszar planowania strategicznego i komunikację zintegrowaną (online i office). Autor publikacji branżowych i naukowych. RICHARD ZINOECKER, partner zarządzający w Simon-Kucher & Partners Absolwent i wykładowca marketingu Vienna University of Business Administration w Wiedniu. Jako partner zarządzający w warszawskim biurze Simon-Kucher & Partners odpowiedzialny jest za rozwój działalności w Centrum Kompetencji zajmującym się przemysłem, technologią i energią w Europie Środkowej i Wschodniej. W swojej pracy doradczej skupia się na strategii rynkowej, zarządzaniu wartością, zarządzaniu cenami i doskonaleniem sprzedaży. W trakcie ponad 10-letniej kariery stworzył strategie rynkowe i cenowe dla szerokiego grona klientów, m.in. dla: E.ON, Kyushu Epco, Vattenfall Europe, Yello, Dema Cranes, Kawasaki Robotics, KSB, Siemens, Ista, Österreichische Post. W Polsce doradzał takim firmom jak: Apator, BlackRedWhite, Inpost, Orlen Oil, PoloMarket, Siemens, Vattenfall, Vox i Wavin. PIOTR STOHNIJ, starszy menedżer marketingu ICAN Institute Od ponad 6 lat związany z ICAN Institute wydawcą polskiej edycji Harvard Business Review. Wcześniej odpowiedzialny za zarządzanie obszarem Corporate Learning, dziś pełni funkcję Online Communication Managera, redaktora, konsultanta oraz trenera. Ukończył Uniwersytet Warszawski, komentując wpływ mediów społecznościowych na stosunki międzynarodowe. Jest również absolwentem prestiżowych programów edukacyjnych na poziomie MBA i licznych szkoleń prowadzonych przez autorytety zarządzania z Polski i ze świata. Tworzy strategie obecności firm w internecie, wdraża projekty komunikacyjne i pomaga organizacjom przejść zmianę pokoleniową. Jest autorem jednej z pierwszych masowych inicjatyw polskiego Facebooka. Działa ponadto jako wiceprezes Fundacji Masculinum oraz członek Stowarzyszenia HR Generation Next. 18 ICAN Institute
Portal Wiedzy Strategic Leadership Academy Wszechstronne wsparcie rozwoju uczestników i możliwość natychmiastowego wdrożenia nabytej wiedzy. MATERIAŁY I NARZĘDZIA Gotowe formularze, kwestionariusze, prezentacje z zajęć w formie elektronicznej. Strategic Leadership Academy WYKŁADY ONLINE Po prostu dosyć Howard Stevenson Utrzymywanie przewagi konkurencyjnej Pankaj Ghemawat NAGRANIA WIDEO Fragmenty konferencji, wywiady z ekspertami, relacje z ważnych wydarzeń biznesowych HBRP i ICAN Institute. ARCHIWUM HBRP Dostęp do pełnego archiwum Harvard Business Review Polska. WYKŁADY ONLINE Niezwykle inspirujące godzinne prelekcje profesorów z Harvard Business School i Graduate School of Business. Praktyczna kolekcja książek 10 IDEI HBR Każdy z tomów serii to pięknie wydany zbiór 10 artykułów na jeden, zadany tytułem książki temat. Autorami esejów są przedstawiciele top managementu największych światowych firm i profesorowie wiodących szkół biznesowych. 10 IDEI pozwala wyrobić sobie kompleksowy pogląd i zdobyć naprawdę wielowymiarową wiedzę na tematy poruszane w kolejnych tomach, czyli: efektywną współpracę dobrą komunikację marketingowe strategie skuteczne zespoły właściwe decyzje opłacalne innowacje Zadaj pytanie konsultantowi: tel. 22 250 11 44 19
Prestiżowy dyplom Po ukończeniu programu STRATEGIC LEADERSHIP ACADEMY 2016 uczestnicy otrzymują prestiżowy certyfikat. Potwierdza on udział w tym unikatowym programie dla menedżerów i zdobycie wiedzy oraz umiejętności na najwyższym światowym poziomie. Certyfikat ukończenia Po ukończeniu programu Strategic Leadership Academy 2016 uczestnicy otrzymują prestiżowy certyfikat. Szczyci się nim już ponad 700 wiodących menedżerów polskich firm. Oto niektórzy z Absolwentów poprzednich edycji: Wojciech Humiński wiceprezes zarządu, Euro Bank S.A. Jacek Roszyk prezes zarządu, Żabka Polska S.A. Beata Osiecka prezes zarządu, Kinnarps Polska Sp. z o.o. Piotr Maślakiewicz Business Development Manager, AmeriGas Polska Sp. z o.o. Dla firm delegujących swoich menedżerów do programu Strategic Leadership Academy 2016 dodatkową gwarancją zdobycia odpowiednich kwalifikacji jest proces egzaminacyjny. W ramach tego procesu każdy uczestnik zdaje specjalny test online oparty na materiale z zajęć oraz wiedzy zdobywanej poprzez programy i portal Harvard Business Publishing. Program Strategic Leadership Academy 2016 to gwarancja światowej jakości i spełniania najwyższych standardów kompetencyjnych. Pierwsze grupy rozpoczynają zajęcia JESIENIĄ 2015 TYLKO 100 MIEJSC Informacje organizacyjne Zajęcia zorganizowane są w dziesięciu dwudniowych sesjach, odbywających się raz w miesiącu. Sesje będą organizowane w cyklach: środa-czwartek, piątek-sobota. Wsparcie w postaci narzędzi Harvard Business Publishing, materiałów dodatkowych Harvard Business Review Polska i konsultacji trwa 12 miesięcy. 20 ICAN Institute