System Produkcyjny Toyoty Dawid Damaziak
Trochę historii Toyota Motor Company Ltd. to obecnie największy japoński producent samochodów. W ciągu blisko 80-letniej historii, firma założona przed II wojną światową przez Sakichi Toyodę odniosła światową popularność pozwalającą jej zyskać miano samochodowego giganta aspirującego do bycia liderem w globalnej sprzedaży i produkcji pojazdów. Co ciekawe początki działalności firmy nie były związane z motoryzacją, a branżą tekstylną. Twórcą potęgi Toyoty był duet złożony z Sakichi Toyody (rewolucjonisty w przemyśle tekstylnym) oraz jego syna Kiichiro. Obaj panowie pierwsze szlify w zarządzaniu podmiotem gospodarczym zdobywali w prowadzeniu przedsiębiorstwa tekstylnego, którego początki datuje się na rok 1885. Ojciec Sakichi Toyoda był znany między innymi z nowatorskich i eksperymentalnych jak na pierwszą połowę XX w. systemów zarządzania firmą. To właśnie jego autorskie rozwiązania były podwaliną do stworzenia w 1935 r. (pięć lat po jego śmierci) słynnych Maksym Toyody, form i reguł zarządzania przedsiębiorstwem, procesami produkcji oraz kadrą pracowniczą, które niezmiennie obowiązują aż do dnia dzisiejszego. Głosiły one między innymi, oddanie firmie oraz chęć dążenia do doskonałości produktów poprzez sumienną i uczciwą pracę. Filozofię tą doskonale na grunt motoryzacyjny przełożył już jednak młodszy z klanu Toyoda, syn Kiichiro, który z racji swojego wykształcenia oraz zamiłowania do techniki i mechaniki postanowił w 1929 r. przebranżowić dotychczasową firmę właśnie w kierunku produkcji samochodów. Pomysłowość wpojona mu przez ojca oraz sprzyjające uwarunkowania na raczkującym wówczas rynku motoryzacyjnym w Japonii spowodowały, że w 1933 r. jeszcze pod szyldem zakładów tekstylnych uruchomiona została pierwsza linia montażowa, a wraz z nią zaczęła krystalizować się wizja przyszłych pojazdów marki Toyota. Kiichiro Toyoda za główny cel rozwoju marki postawił sobie rywalizację z producentami z Europy i Ameryki, których samochody miał okazję poznać podczas licznych wyjazdów zagranicznych. Już wtedy młody Toyoda wiedział jak skutecznie jego auta mogłyby konkurować z zachodnimi produkcjami. Podstawą do zaistnienia najpierw na rodzimym, a później globalnym rynku było zbudowanie samochodu o zasięgu masowym, na zakup którego będzie mogła pozwolić sobie jak największa liczba potencjalnych nabywców. Dzięki doskonałym umiejętnościom zarządzania Kiichiro Toyoda był w stanie zaoszczędzić pieniądze w kosztach produkcji by później móc oferować dobrze wykonane pojazdy w przystępnych cenach. Uważał również, że kluczem do sukcesu będzie jak najbardziej możliwa samowystarczalność w produkcji oraz rozbudowanie własnych struktur bez zbędnego korzystania z rozwiązań technologicznych innych firm. Powstanie Systemu Produkcyjnego Toyoty Pierwszy element Systemu Produkcyjnego Toyoty (SPT) powstał na początku XX wieku i został wdrożony do praktyki w 1924 r. w pierwszym w świecie krośnie automatycznym Type- G Toyoda Automatic Loom. Był to wynalazek Sakichi Toyoda - rozwiązanie wychwytujące moment zerwania się wątku w krośnie mechanicznym i zatrzymujące krosno. Dzisiaj
rozwiązania pełniące podobną rolę nazywają się jidoka i stanowią - obok Just in Time - filar systemu. Toyota rozpoczęła budowanie swego systemu produkcyjnego w latach 50-tych dzięki wysiłkom Taiichi Ohno, nazywanego dziś ojcem JIT. Ohno został zatrudniony w Toyocie w 1932 r. jako inżynier produkcji. W 1950 roku rozpoczął testowanie różnych technik zmierzających do redukcji czasów ustawiania i przezbrajania, zwiększenia stopnia wykorzystania maszyn i podniesienia jakości (w takiej właśnie kolejności priorytetów). Techniki te stały się popularne w japońskim przemyśle samochodowym już w połowie lat 60- tych, kiedy konieczna stała się dywersyfikacja i ogólne zwiększenie różnorodności wyrobów. Nissan wprowadził System Produkcyjny Toyoty, który wówczas uzyskał swą drugą nazwę: Just in Time. W latach 80-tych system SPT zyskał powszechne uznanie, gdy Toyota wraz z kilkoma innymi japońskimi producentami samochodów podjęła zwycięską walkę konkurencyjną z producentami amerykańskimi i większością producentów europejskich. W 1988 roku Toyota wybudowała w Georgetown, w stanie Kentucky, swą pierwszą i dotąd największą fabrykę na terenie USA. Produkuje ona 440.000 samochodów rocznie. 95% samochodów schodzi z taśmy w wykonaniu zamówionym przez klientów i nie wymaga żadnych prac dodatkowych. Produktywność jest o prawie 30% wyższa, niż w typowej fabryce Chryslera, a cały cykl montażu samochodu trwa 20 godzin - łącznie z tłoczeniem blach na nowej ultranowoczesnej linii. W latach 90-tych system Just in Time stosowany jest już w czołowych firmach światowych w takich sektorach jak przemysł samochodowy (Ford, Saturn, Chrysler, Fiat), elektroniczny (Dell Computer, Sony Corp. itd.), meblarski (Herman Miller i jego grupa, firmy szwedzkie itd.), elektromaszynowy (Yamazaki i in.) i spożywczy. Uważany jest za niedościgniony wzorzec zarządzania przedsiębiorstwem przemysłowym. System Produkcyjny Toyoty stale się rozwijał, ponieważ jednym z jego fundamentów jest ciągłe ulepszanie (KAIZEN). Dlatego np. pracownicy Toyoty uważają, że daleko im jeszcze do mistrzostwa w zarządzaniu na zasadach Just in Time. Cele Systemu Produkcyjnego Toyoty Toyota wyróżnia 4 główne cele swojego systemu produkcyjnego: Dostarczanie produktów i usług najwyższej jakości światowej Rozwijanie potencjału pracowników poprzez wzajemne zaufanie i współpracę Redukowanie kosztów poprzez eliminowanie marnotrawstwa (jap. muda, ang. waste) Stworzenie elastycznego systemu produkcyjnego reagującego na zmiany popytu na rynku Wbrew rozpowszechnionej opinii, celem operacyjnym (techniczno-ekonomicznym) systemu Just in Time nie jest minimalizacja zapasów. Celem jest wyrównanie przepływu procesu wytwarzania przy jak najmniejszym koszcie tego procesu, doprowadzenie do płynnego,
niezakłóconego i idealnie zsynchronizowanego przepływu tego procesu. Minimalizacja, a właściwie optymalizacja zapasów jest jednym ze skutków "ubocznych" doskonalenia procesu. Proces wytwarzania wykazuje najlepszą płynność, gdy łańcuch dostaw pomiędzy dostawcami i klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi jest doskonale zintegrowany. Dlatego od strony naukowej system Toyoty określa się jako system organizacyjny ciągłego doskonalenia integracji łańcucha dostaw oraz integracji tego łańcucha z procesem wytwarzania. Oprócz naczelnego celu operacyjnego opisanego przed chwilą, budowie systemu Toyoty przyświecają także inne cele, rzadko wymieniane w literaturze, bez realizacji których system ten nie mógłby funkcjonować. Już na najprostszych przykładach można się przekonać, że kluczowe rozwiązania systemu, jak np. kanban mogą funkcjonować i rozwijać się jedynie dzięki współpracy pracowników wykonawczych zespołowo rozwiązujących problemy. Dlatego też SPT określany jest czasem jako system wymuszonego rozwiązywania problemów. W systemie tym zawarty jest m. in. Kompleksowy System Produktywnego Utrzymania Ruchu (TPM - Total Productive Maintenance), którego jednym z filarów jest rozwój zasobów ludzkich. W systemie SPT znajdujemy niespotykanie intensywny proces uczenia się i rozwoju osobistego pracowników. Doświadczenia światowe i polskie Fabryki Toyoty za granicą wykorzystują Just in Time jako system wyszczuplający procesy. Jednak nie są to wierne kopie fabryk japońskich, ponieważ zastosowanie poszczególnych rozwiązań systemu zależy od warunków lokalnych. Np. takie charakterystyczne cechy systemu, jak dostawy na czas sterowane np. kanbanem produkcji (jeden z rodzajów kanbanu) nie wszędzie obejmują dużą liczbę części, ponieważ do tego potrzebna jest baza dostawców ulokowanych w pobliżu montowni, a nie wszędzie takie warunki są spełnione (np w niektórych stanach czy w Australii). Zasadniczo fabryki zagraniczne Toyoty budowane są w dużych centrach przemysłowych, aby to rozwiązanie mogło funkcjonować. Inne elementy systemu, jak np. te zapewniające jakość, są "wrażliwe" na warunki kulturowe ponieważ wymagają szczególnej dyscypliny, którą osiąga się po wielu latach praktykowania "5S" dla wzmocnienia zaangażowania pracowników. Stosunkowo rzadko jednak występują zatargi czy inne zjawiska drastyczne, jak np. jawny opór czy sabotowanie przez załogę niektórych praktyk o rodowodzie japońskim; przeważnie poszczególne rozwiązania przyjmowane są chętnie, a nawet entuzjastycznie. Problemy spotyka się zwłaszcza w Australii, gdzie siła robocza jest szczególnie zdemoralizowana. System Toyoty wdrażany jest dość powszechnie przez inne przedsiębiorstwa japońskie za granicą, np. w przemyśle elektronicznym czy artykułów przemysłowych domowego użytku. Przedsiębiorstwa niejapońskie należące do światowej czołówki na ogół zawdzięczają swe osiągnięcia operacyjne wdrożeniom japońskich metod zarządzania, z których najpowszechniejsze są rozwiązania właśnie z systemu Toyoty. Prawdopodobnie najbardziej popularny jest kanban, a następnie praktyki "5S" i SMED (przezbrojenie w pojedynczych minutach), poka-yoke (system eliminacji błędów, error proofing), a ostatnio także Total Productive Maintenance. Jednak znaczące osiągnięcia w tym ostatnim mają przede
wszystkim fabryki japońskie za granicą. Narzędzia te różnią się niekiedy znacznie od pierwowzoru, z uwagi na różne warunki otoczenia biznesu i kultury korporacyjne. Duże zróżnicowanie rozwiązań występuje np. w realizacji sterowania kanbanem. Np. w przemyśle meblarskim spotyka się centrum dystrybucyjne znajdujące się pomiędzy dostawcą a odbiorcą, kompletujące zestawy części zamawianych przy pomocy kanbanu. Można powiedzieć, że JIT stał się standardem w całej czołówce światowego przemysłu wytwarzającego wyroby masowe o stosunkowo wąskim asortymencie lecz wielu stopniach złożenia. W Polsce dość powszechne są próby wdrażania systemu Toyoty w przedsiębiorstwach zagranicznych należących do wielkich koncernów międzynarodowych. Jednakże w firmach tych nie odnotowuje się znacznych osiągnięć, ponieważ wdrożenia te na ogół podejmuje się w sposób wycinkowy i schematyczny, zbyt sformalizowany, unikając koniecznych zmian społeczno-kulturowych. Przykłady: praktyki "5S" wykonywane przez robotników i dyrektorów bez zrozumienia, a tylko dlatego, że takie otrzymali polecenie lub ponoć za karę (w przypadku dyrektorów), manipulowanie pracownikami przy wprowadzaniu pracy zespołowej (manipulacja polega głównie delegowaniu zespołom samej tylko odpowiedzialności bez upoważnień, więc sprowadza się do "dokręcania śruby"), niepełne, niekonsekwentne i nie kończone wdrożenia sterowania statystycznego jakością. Ogólnie można powiedzieć, że wspólną przyczyną niekonsekwencji jest obrona przez menedżerów tradycyjnego hierarchicznego układu społecznego i sabotowanie rzeczywistych działań usprawniających w interesie przedsiębiorstwa (obrona własnej pozycji przeważa nad interesem firmy). W przedsiębiorstwach rozwijających w ubiegłym dziesięcioleciu Ruch Produktywności panowały znacznie lepsze warunki społeczne - wiele barier komunikacyjnych i związanych ze statusem zostało usuniętych, a układ społeczny podobny do japońskiego przyjmowany był chętniej niż w firmach zagranicznych. Jednak w firmach tych wdrożono stosunkowo niewiele elementów systemu Toyoty, ze względów historycznych. Ruch koncentrował się bowiem na poprawie sytuacji społecznej, upowszechnianiu praktyk "5S" i statystycznym sterowaniu procesami, toteż te właśnie rozwiązania są w polskich firmach stosunkowo popularne i chętnie przyjmowane. JIT a MRP W związku z upowszechnianiem systemu sterowania za pomocą precyzyjnego określania zapotrzebowania na zasoby (MRP i MRP II) pojawiło się pytanie o relacje pomiędzy JIT a MRP. Producenci i sprzedawcy systemów klasy MRP II twierdzą, że JIT jest zawarty w MRP ponieważ MRP jest przystosowany do drukowania kanbanów zwanych tu BOM (Bill of Material). Jednakże pojawiły się ostatnio doświadczenia praktyczne, w których znaczące osiągnięcia we wdrażaniu JIT i poprawę jego ekonomiki uzyskano dopiero po wyeliminowaniu MRP i zastosowaniu kanbanu w wersji oryginalnej (low tech). Warto przy tym zwrócić uwagę, że nie wydaje się sensowne pojmowanie JIT wyłącznie jako kanbanu.
Podsumowanie General Motors uczył się u samego źródła, to jest u Toyoty, zakładając w 1984 roku spółkę New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI), która przejęła od GM fabrykę w Kalifornii. Ford pośrednio poznawał system Toyoty poprzez Mazdę, a Chrysler za pośrednictwem Mitsubishi. Europa w tym czasie była odgrodzona od Japonii wysokimi cłami i lokalne koncerny nie podejmowały wysiłku zmian. Gdy na przełomie lat 80 i 90 kryzys zatrząsł posadami gospodarki także Starego Świata, europejskie koncerny również skorzystały z wiedzy Toyoty. Najbardziej spektakularnym przykładem było Porsche, które w tym czasie notowało coraz gorsze rezultaty, a w 1992 roku wręcz straty. Niemcy poprosili o pomoc Toyotę, która dostarczyła pracowników. Japończycy skrytykowali cały proces produkcji. Kiedy ich zalecenia zostały wdrożone, liczba pracowników Porsche zmalała z 9 tys. do 6,8 tys., zapasy skurczyły się o 82%, a cały proces montażu aut został zaprojektowany od nowa. TPS ma także zastosowanie przy konstruowaniu samochodów. Toyota zmieniła ten proces u Porsche i w rezultacie nowy model powstał w dwa razy szybszym tempie niż poprzednie (w 3,5 roku) a na dodatek był bardziej niezawodny. Toyota nigdy nie robiła tajemnicy ze swych osiągnięć i udostępniała je konkurentom. Mimo to, nikt nie opanował TPS lepiej niż ona i dlatego japoński koncern jest największym producentem aut na świecie. Toyota jest najchętniej kupowaną marką samochodów. Tylko w ostatnim roku kalendarzowym sprzedała 8,7 mln aut, o 1,5 mln więcej niż rok wcześniej. Toyoty znane są z niezawodności oraz niewygórowanych cen. Połączenie takich atutów stało się możliwe właśnie dzięki Systemowi Produkcji Toyoty. Co ważne, Toyota jest także jednym z najbardziej zyskownych producentów aut, dzięki czemu ma fundusze na prowadzenie badań i zapewnienie sobie przyszłości.
Źródła: wp.pl toyota.pl