Systemy informatyczne w organizacjach zorientowanych procesowo

Problemy Zarz dzania, vol. 10, nr 3 (38): 8 24 ISSN 1644-9584, Wydzia Zarz dzania UW DOI 10.7172.1644-9584.38.1 Systemy informatyczne w organizacjach zorientowanych procesowo Ewa Ziemba, Iwona Ob k Artyku opisuje podej cie procesowe w organizacjach (Business Process Orientation BPO) oraz systemy informatyczne wspomagaj ce jego realizacj. Na wst pie scharakteryzowano procesy biznesowe oraz koncepcj zarz dzania procesami biznesowymi (Business Process Management BPM). Nast pnie zaprezentowano systemy informatyczne wspomagaj ce g ówne procesy w organizacji oraz poszczególne etapy cyklu ycia zarz dzania procesami biznesowymi (BPM Lifecycle). Wskazano równie na istotn rol systemów zarz dzania procesami biznesowymi (Business Process Management Systems systemy BPM). Badania zosta y przeprowadzone na podstawie analizy literatury, do wiadcze empirycznych, a tak e konstruktywnego my lenia i indukcyjnych metod wnioskowania. 1. Wprowadzenie Od kilku lat wysi ki projektantów systemów informatycznych skupione s na integracji trzech poziomów architektury systemów, a mianowicie: koncepcji biznesu, procesów biznesowych i systemów aplikacji u ytkowych (Kasprzak 2000). Wynika to z faktu, i firmy, które d do poprawy sposobu funkcjonowania, musz zacz wykorzystywa technologie informatyczne do przeprojektowania procesów biznesowych (Davenport i Short 1990). Obecnie, coraz wi cej procesów biznesowych realizowanych w organizacjach mo e by wspieranych przez systemy informatyczne. Niejednokrotnie procesy biznesowe mog by wykonywane automatycznie, bez konieczno ci ludzkiej ingerencji. Niestety, w praktyce w wielu organizacjach brakuje spójno ci pomi dzy funkcjonalno ci wdro onych systemów informatycznych a procesami biznesowymi, których realizacja powinna by wspierana. Konieczna jest zatem identyfikacja procesów biznesowych i etapów zarz dzania nimi, które z powodzeniem mog by wspierane przez systemy informatyczne, a tak e identyfikacja i wdro enie adekwatnych systemów informatycznych. Nabiera to istotnego znaczenia w kontek cie ostatnich debat naukowych dotycz cych zarz dzania procesami biznesowymi, cz cego nauki o zarz dzaniu i technologie informatyczne (Kirchmer 2009). 8 Problemy Zarz dzania

Systemy informatyczne w organizacjach zorientowanych procesowo Wdra anie systemów informatycznych wspomagaj cych zarz dzanie procesami biznesowymi stanowi nieod czny element podej cia procesowego (Business Process Orientation BPO) w organizacjach (Cie li ski 2011). Takie podej cie wp ywa zw aszcza na zarz dzanie jako ci, informacj i efektywno ci. W nast pstwie przyczynia si to do poprawy sytuacji biznesowej organizacji, umo liwiaj c dostarczanie na rynek towarów i us ug o wymaganej funkcjonalno ci i jako ci, w konkurencyjnych cenach i krótkim terminie realizacji. Niniejszy artyku po wi cony jest systemom informatycznym w organizacjach zorientowanych procesowo. Na wst pie scharakteryzowano organizacj zorientowan procesowo. Nast pnie przedstawiono koncepcj zarz dzania procesami biznesowymi (Business Process Management BPM) oraz ró ne kategorie procesów biznesowych. W dalszej cz ci zaprezentowano systemy informatyczne wspomagaj ce procesy biznesowe w organizacji oraz etapy cyklu ycia zarz dzania procesami biznesowymi (BPM Lifecycle). Wskazano równie istotn rol systemów zarz dzania procesami biznesowymi (Business Process Management Systems systemy BPM) oraz wybrane elementy wdra ania systemów informatycznych w organizacjach zorientowanych procesowo. Zaprezentowane wyniki mog by przydatne dla mened erów, analityków biznesowych i specjalistów z zakresu planowania i wdra ania systemów informatycznych w organizacjach zorientowanych procesowo. Artyku jest wprowadzeniem do dalszych bada dotycz cych informatycznych systemów zarz dzania procesami biznesowymi w organizacji. 2. Metodologia bada Celem bada by o zidentyfikowanie systemów informatycznych wspomagaj cych procesy biznesowe organizacji oraz poszczególne etapy cyklu ycia zarz dzania procesami. Realizacja celu wymaga a bada o charakterze poznawczym i utylitarnym. Wykorzystano analiz literatury, do wiadczenia empiryczne w modelowaniu i wdra aniu systemów informatycznych wspomagaj cych procesy biznesowe oraz indukcyjne metody wnioskowania. Badania przeprowadzono w ramach projektu Opracowanie systemowego podej cia do zrównowa onego rozwoju spo ecze stwa informacyjnego na przyk adzie Polski finansowanego z rodków Narodowego Centrum Nauki, 2011/01/B/HS4/00974, 2011 2014. vol. 10, nr 3 (38), 2012 9

Ewa Ziemba, Iwona Ob k 3. Wyniki bada teoretycznych na temat organizacji zorientowanej procesowo 3.1. Procesy biznesowe i organizacja zorientowana procesowo Z chwil rozpowszechnienia definicji podej cia procesowego sta o si jasne, e jest ono po danym lub nawet koniecznym sposobem zarz dzania organizacj (Durlik 1998). Przewaga konkurencyjna organizacji zorientowanych na procesy biznesowe sta a si dostrzegalna. Wysuni te zosta o nawet stwierdzenie, e organizacja do realizacji swoich celów powinna by zaprojektowana z uwzgl dnieniem procesów biznesowych. Podyktowane jest to potrzeb spojrzenia ponad granice funkcjonalne organizacji, aby zrozumie poszczególne procesy i sposób, w jaki organizacja rzeczywi cie funkcjonuje. BPO wymusza my lenie zorientowane na procesy, natomiast pomija obowi zuj c hierarchi w organizacji (McCormack 1999). Jednocze nie nie wyklucza orientacji funkcjonalnej organizacji, czyli podzia u na dzia y funkcyjne. W praktyce, te dwie orientacje uzupe niaj si wzajemnie i umo liwiaj efektywniejsze funkcjonowanie organizacji. Poj cie BPO zosta o wprowadzone przez takich autorów jak Harrington (1991), Davenport (1993), jak równie Hammer i Champy (1994). Bazuje ono na procesach biznesowych, które definiuje si, jako grup powi zanych dzia a, wymagaj c na wej ciu wk adu i daj c na wyj ciu rezultat, który ma pewn warto dla klienta (Hammer i Champy 1994). Proces biznesowy jest równie definiowany jako przeprowadzanie dzia a w okre lonej kolejno ci, w danym miejscu i czasie, o okre lonym pocz tku i ko cu oraz z oznaczonymi punktami wej cia i wyj cia (Davenport 1993). Proces biznesowy mo e by ograniczony do jednego dzia u organizacji, ale równie mo e kompleksowo obejmowa kilka dzia ów, w czaj c w to ich relacje z klientami biznesowymi. Uwa a si równie, e proces to zbiór czynno ci przebiegaj cych równolegle, warunkowo lub sekwen cyjnie, prowadz cy do zmian zasobów organizacji na wej ciu, w efekty ko cowe w postaci produktu lub us ugi (Perechuda 2000). Ka dy proces biznesowy wymaga: elementów wej cia, takich jak dane i informacje, aby móc stworzy elementy wyj cia, takie jak: przetworzone informacje i wiedza. Tworzy kompleksowy a cuch dzia a zaprojektowany w sposób zwracaj cy oczekiwane wyniki (Silver 2006). Proces biznesowy jest równie definiowany jako powtarzaj cy si cykl, którego celem jest osi gni cie korzy ci biznesowych (Debevoise 2005). Jest oczywiste, e przemiana, jaka w nim wyst puje, powinna doda warto ci elementom wej ciowym i stworzy elementy wyj ciowe, które b d posiada y cechy przydatne dla odbiorcy (Johansson i in. 1993; Lindsay, Downs i Lunn 2003). Proces biznesowy jest równie rozpatrywany, jako element integruj cy pracowników organizacji i zasoby organizacji, jakimi s systemy informatyczne. Ten rodzaj wspó pracy pozwala na osi ganie celów w sposób sprawny i skuteczny, zw aszcza gdy systemy informacyjne s dobrze dostosowane do potrzeb organizacji. 10 Problemy Zarz dzania

Systemy informatyczne w organizacjach zorientowanych procesowo Konkluduj c, w niniejszym artykule proces b dzie rozumiany jako skoordynowana, logicznie u o ona sekwencja dzia a, która dzi ki zaplanowanym przekszta ceniom zwraca oczekiwany rezultat. Procesy biznesowe oraz podej cie procesowe s nieod cznie sprz one z poj ciem zarz dzania procesami biznesowymi (Business Process Management BPM). Relacj t przedstawiono na rysunku 1. Wszystkie pokazane tam elementy tworz ekstensj organizacji zorientowanej procesowo. BPO Struktura procesu BPM Zarządzanie Procesy biznesowe Kultura procesu Optymalizacja Wdrażanie Modelowanie Rys. 1. Elementy organizacji zorientowanej procesowo. ród o: A. Van Looy, M. De Backer i G. Poels 2010. Which Maturity is Being Measured? A Classification of Business Process Maturity Models, Eindhoven: 5 th SIKS/BENAIS Conference on Enterprice Information Systems. BPO przedstawia szeroko rozumiane podej cie procesowe w organizacji, reprezentowane przez struktur i kultur procesu. BPM zarz dza i optymalizuje poszczególne procesy biznesowe (Jeston i Nelis 2008). Proces biznesowy jest modelowany i wdra any w ramach BPM, co pozwala lepiej zrozumie powi zania w samych procesach, jak równie pomi dzy poszczególnymi procesami. Te aspekty s szerzej rozwini te w dalszej cz ci artyku u. 3.2. Zarz dzanie procesami biznesowymi BPM jest zbiorem koncepcji, metod i technik wspieraj cych zarz dzanie administracj, konfiguracj i analiz procesów biznesowych (Weske 2007; Zairi 1997; Smith i Finger 2003; Rudden 2007). BPM okre la równie zarz dzanie procesami biznesowymi organizacji przez zastosowanie metod, technik i narz dzi do projektowania i analizy procesów biznesowych, wykorzystuj c zasoby ludzkie, zasoby organizacji, aplikacje, dokumenty i inne ród a informacji (Van Der Aalst, Hofstede i Weske 2003: 1 12; Gartner Research 2011). BPM mo na zaprezentowa jako cykl zawieraj cy okre lone kroki, które odpowiednio realizowane w znacznym stopniu podnosz jako procesów biznesowych w organizacji (Debevoise 2005; Keen i in. 2006; Vonderheide-Liem i Pate 2004). W literaturze jest to opisywane jako cykl ycia BPM (BPM Life Cycle), który sk ada si z trzech faz: modelowania procesów biznesowych, wykonania procesów biznesowych i monitorowania procesów biznesowych (Schumm, Leymann i Streule 2010: 131 142). Inni autorzy przedstawiaj vol. 10, nr 3 (38), 2012 11

Ewa Ziemba, Iwona Ob k cykl ycia BPM w czterech fazach: projektowanie (modelowanie), wdra anie, zatwierdzanie oraz analiza (Muehlen i Rosemann 2004). Istnieje równie bardziej rozbudowany model cyklu ycia BPM, sk adaj cy si z pi ciu faz (Pourshahid i in. 2009). Model ten jest zaprezentowany na rysunku 2. Ulepszanie Monitorowanie i zarządzanie wydajnością Odkrywanie i modelowanie Wdrożenie i wykonanie Walidacja i symulacja Rys. 2. Cykl ycia BPM. ród o: A. Pourshahid, D. Amyot, L. Peyton, S. Ghanavati, P. Chen, M. Weiss i A.J. Forster 2009. Business Process Management with the User Requirements Notation. Electronic Commerce Research, nr 4 (9), s. 269 316. Cykl ycia BPM rozpoczyna si faz odkrywania i modelowania. Nast pnie proces biznesowy jest walidowany i przeprowadzana jest jego symulacja. Kolejn faz jest wdro enie procesu biznesowego, a nast pnie monitorowanie i zarz dzanie jego wydajno ci. Ostatni faz cyklu ycia BPM jest ci g e udoskonalanie procesu biznesowego. Stanowi ona jednocze nie faz, w której powstaj pomys y i innowacje, które nale y odkry i zamodelowa. 3.3. Rodzaje procesów biznesowych w organizacji Procesy biznesowe organizacji s dzielone na g ówne procesy, które s kluczowe dla dzia alno ci organizacji, oraz procesy wspomagaj ce, które wspieraj realizacj g ównych procesów (Brilman 2002). G ówne procesy biznesowe s zazwyczaj bezpo rednio zwi zane z klientami biznesowymi i rozpoczynaj si wraz z nawi zaniem kontaktu z klientem, a ko cz na zawarciu transakcji. Procesy wspomagaj ce specjalizuj si w okre lonym rodzaju dzia a pozwalaj cych na dostarczanie produktów i us ug (Repa 2011). W praktyce identyfikacja procesów g ównych poprzedza definicj procesów wspomagaj cych, które nie s kluczowe dla prowadzenia dzia alno ci organizacji, ale uzupe niaj ich funkcjonowanie (Hernaus 2008). Nie wszystkie procesy s równie istotne dla prowadzonej dzia alno ci organizacji. Ka da organizacja powinna opracowa map swoich procesów, aby zdefiniowa te, 12 Problemy Zarz dzania

Systemy informatyczne w organizacjach zorientowanych procesowo które maj krytyczne znaczenie dla osi gni cia korzy ci w danym momencie (Brilman 2002). Mapa procesów pomaga koncentrowa zasoby wokó procesów najistotniejszych, które generuj zyski oraz tworz warto dodan. International Benchmarking Clearinghouse (1996) definiuje sze g ównych procesów (operating processess) i siedem procesów wspieraj cych (management and support processes). G ówne procesy, reprezentuj ce operacyjn dzia alno organizacji, okre lane s jako: rozumienie rynków i klientów, opracowanie wizji i strategii, wytwarzanie produktów i us ug, marketing i sprzeda, produkcja i dostawy w przedsi biorstwach produkcyjnych lub produkcja i dostawy w przedsi biorstwach us ugowych, fakturowanie i obs uga klientów. Wspomagaj ce procesy, odpowiedzialne za strategiczn dzia alno organizacji to: zarz dzanie zasobami ludzkimi, zarz dzanie zasobami informacyjnymi, zarz dzanie zasobami finansowymi i materialnymi, wdra anie programów rodowiskowych, zarz dzanie relacjami zewn trznymi, zarz dzanie doskonaleniem i zmian. Inn klasyfikacj procesów w organizacji prezentuje Grajewski (2007), wyró niaj c: procesy g ówne, procesy pomocnicze i procesy zabezpieczaj ce. G ównymi procesami s : rozwój produktu, obs uga klienta, strategia i zarz dzanie, zarz dzanie zaopatrzeniem, planowanie, proces produkcji, rozwój kardy, zarz dzanie finansami. Procesami pomocniczymi s remonty, inwestycje, zarz dzanie rodkami trwa ymi. Procesami zabezpieczaj cymi s zabezpieczenie jako ci i controlling operacyjny. W niniejszym artykule procesy biznesowe s identyfikowane w celu zdefiniowania ca o ciowej struktury procesowej organizacji i wykazania, w jakim stopniu poszczególne procesy biznesowe mog i powinny by wspierane przez systemy informatyczne. W tym celu procesy z obu przedstawionych wy ej klasyfikacji zosta y porównane, a wynikiem jest klasyfikacja bior c pod uwag wszystkie procesy, jakie mog wyst pi w organizacji i jakie mog by wspomagane systemami informatycznymi. Procesy biznesowe, które maj taki sam lub zbli ony charakter, zosta y zast pione jednym poj ciem. W rezultacie otrzymujemy jedena cie procesów biznesowych: strategia i zarz dzanie, zarz dzanie zasobami informacyjnymi, zarz dzanie zasobami ludzkimi, zarz dzanie zasobami finansowymi i materialnymi, zarz dzanie relacjami zewn trznymi, zarz dzanie doskonaleniem i zmian, planowanie, rozwój produktów i us ug, proces produkcji, zarz dzanie zaopatrzeniem, marketing, sprzeda. Zaprezentowana klasyfikacja procesów stanowi podstaw dalszych rozwa a zaprezentowanych w artykule. vol. 10, nr 3 (38), 2012 13

Ewa Ziemba, Iwona Ob k 4. Wyniki bada empirycznych identyfikacja systemów informatycznych na potrzeby organizacji zorientowanej procesowo 4.1. Systemy informatyczne wspomagaj ce etapy zarz dzania procesami biznesowymi Jak zauwa aj Davenport i Short (1990), mimo i procesy biznesowe i systemy informatyczne tworz wzajemne relacje, w rzeczywisto ci zwi zki mi dzy nimi nie zosta y jeszcze w pe ni wykorzystane. Z jednej strony oczekuje si, e zarz dzanie organizacj b dzie mia o wp yw na budow systemów informatycznych w kontek cie procesów biznesowych. Z drugiej jednak strony szybko post puj ca komputeryzacja i eksploatacja nowych technologii informatycznych dostarcza mo liwo ci, które równie wp ywaj na rozwój procesów biznesowych. Tak wi c zarówno procesy biznesowe wprowadzaj zmiany w systemach informatycznych, jak i systemy informatyczne usprawniaj funkcjonowanie procesów biznesowych. Wpisuje si to w faz doskonalenia procesów biznesowych, która nap dzana ci g ymi zmianami w d ugofalowej perspektywie nigdy si nie sko czy. Organizacje zorientowane procesowo powinny w g ównej mierze skoncentrowa si na systemach dedykowanych do wspierania procesów biznesowych, takich jak systemy zarz dzania procesami biznesowymi (Business Proces Management Systems systemy BPM) (Winn i Thwe Oo 2011). Systemy BPM stanowi now klas systemów informatycznych, które wykorzystuj bazy danych oraz inne systemy informatyczne do realizacji procesów biznesowych. Systemy BPM integruj technologi informatyczn z zarz dzaniem procesami biznesowymi, wspomagaj c u ytkowników we wdro eniu sekwencji dzia a sk adaj cych si na okre lony proces. Systemy te stosowane s do definiowania i modelowania g ównych procesów organizacji, które s realizowane przekrojowo, przechodz c przez poszczególne dzia y funkcjonalne organizacji. Systemy BPM swoim zakresem dzia ania obejmuj ca o organizacji. W ramach systemów BPM, które w ca o ci koordynuj przebieg procesu, w czane s równie procesy dzia ów funkcyjnych, które s wspierane przez systemy informatyczne dostosowane do profilu ich dzia alno ci, takie jak: systemy zarz dzania zasobami przedsi biorstwa (Enterprise Resource Planning ERP), systemy planowania zasobów produkcyjnych (Manufacturing Resource Planning II MRPII), systemy zarz dzania relacjami z klientami (Customer Relationship Management CRM), systemy zarz dzania a cuchem dostaw (Supply Chain Management SCM), systemy zarz dzania jako ci (Quality Management System QMS), systemy komputerowego wspomagania projektowania (Computer Aided Design CAD), systemy realizacji produkcji ((Manufacturing Execution System MES) oraz system zaawansowanego planowania i harmonogramowania produkcji (Advanced Planning and Scheduling Tools APS). Wymienione systemy swoim zakresem obejmuj procesy w okre lonym obszarze funkcyjnym organizacji. 14 Problemy Zarz dzania

Systemy informatyczne w organizacjach zorientowanych procesowo Systemy ERP sk adaj si z modu ów, z których ka dy odpowiedzialny jest za inny obszar funkcjonalny, np. zarz dzanie finansami, zarz dzanie kadrami, zarz dzanie magazynem, zarz dzanie planowaniem. Modu y s zintegrowane i zapewniaj wzajemny przep yw danych mi dzy sob, co umo liwia realizacj procesów biznesowych, np. pocz wszy od planowania produktu, zakupu cz ci, kontrolowania stanów magazynowych, dostarczenia produktu, po monitorowanie z o onych zamówie (Umble, Haft i Umble 2003). Systemy ERP odpowiadaj za skuteczne planowanie wszystkich zasobów organizacji (Feng 2000). Systemy CRM s systemami dedykowanymi do zarz dzania kontaktami z istniej cymi oraz potencjalnymi klientami (Richards i Jones2008). Systemy SCM wspomagaj zarz dzanie a cuchem dostaw, zezwalaj c na koordynowanie wspó pracy mi dzy organizacjami, dostawcami, producentami, dystrybutorami i partnerami biznesowymi (Ketchen i Giunipero 2004). Systemy QMS zarz dzaj jako ci przez kontrol procesów w celu sprawdzania ich skuteczno ci i efektywno ci dzia ania (Van der Wiele, Dale i Williams 2000). Systemy CAD wykorzystuj technologi informatyczn w procesie projektowania produktów i tworzenia dokumentacji projektowej. Pozwalaj na wykonanie rysunków, oblicze i przeprowadzenie symulacji zachowa konstruowanych elementów, tym samym umo liwiaj c in ynierom i architektom tworzenie rozbudowanych trójwymiarowych modeli produktów (Hammond 1986; Hirz, Harrich i Rossbacher 2011). Systemy MES i APS obs uguj warstwy planowania i sterowania wykonawczego procesu produkcji. Stanowi cze mi dzy systemami ERP i MRP II a lini produkcyjn, tworz c zintegrowane rozwi zanie, obs uguj ce komputerowo wspomagane planowanie i sterowanie procesów produkcyjnych (Klonowski 2004). Warto równie nadmieni, e poza wymienionymi systemami istniej takie systemy, jak: Business Intelligence (BI), Business Activity Monitoring (BAM), Enterprise Application Integration (EAI) oraz Business Service Management (BSM). Systemy BI zosta y stworzone, aby gromadzi, przechowywa, analizowa i udost pnia dane w celu wspierania procesów decyzyjnych oraz wspomagania w podejmowaniu decyzji biznesowych (Olszak i Ziemba 2007; Januszewski 2008). Systemy BAM monitoruj bie c aktywno organizacji, wyznaczaj c wska niki i punkty kontrolne, których przekroczenie jest komunikowane u ytkownikowi systemu. Nieustanne monitorowanie i kontrolowanie statusu wykonywanych procesów wp ywa na redukcj ryzyka, wzrost rentowno ci oraz optymalizacj wydajno ci organizacji (Dresner 2003: 4 7; Gartner Research 2005). Systemy EAI integruj istniej ce systemy organizacji w jedn wspóln aplikacj (Urlich 2001; Mantzana i Themistocleous 2006). Systemy BSM wspomagaj zarz dzanie zale no ciami mi dzy klientami biznesowymi a celami organizacji. Obecnie na rynku s równie dost pne systemy klasy Business Process Intelligence (BPI), stanowi ce po czenie systemów BI i systemów BPM. Reprezentuj one nowe podej cie do systemów BI, cz c analiz danych vol. 10, nr 3 (38), 2012 15

Ewa Ziemba, Iwona Ob k z podej ciem procesowym (Kimball i Ross 2002). Zaprezentowany rodzaj korelacji oraz tworzenie hybrydowych systemów staje si popularne ze wzgl du na korzy ci. Wymienione systemy nie wyczerpuj listy systemów informatycznych prezentowanych w literaturze i dost pnych na rynku, jednak s najbardziej istotne z punktu widzenia organizacji zorientowanej procesowo (Sattarova 2009). Systemy informatyczne s bezpo rednio powi zane z fazami cyklu ycia BPM. Systemy CAD oraz systemy BI w znacznej cz ci wspieraj faz odkrywania i modelowania, jak to zosta o zaprezentowane na rysunku 3. Systemy BI uczestnicz równie w fazie walidacji i symulacji. Systemy EAI, integruj ce systemy organizacji, wyst puj w trzech fazach: walidacja i symulacja, wdro enie i wykonanie oraz monitorowanie i zarz dzanie wydajno ci. Systemy ERP, MRP II, CRM, SCM, MES, APS wspomagaj realizacj dwóch faz cyklu BPM: wdro enie i wykonanie oraz monitorowanie i zarz dzanie wydajno ci. Systemy QMS, odpowiedzialne za zarz dzanie jako ci zawieraj si w fazie udoskonalania. Systemy BAM wspieraj realizacj faz monitorowania i zarz dzania jako ci. Systemy BSM w g ównej mierze obs uguj fazy monitorowania i zarz dzania wydajno ci, jak te faz udoskonalania. Ca y cykl ycia BPM, obejmuj c wszystkie jego fazy jest zarz dzany przez systemy BPM. QMS, BSM ERP, MRPII, CRM, SCM, BI, BAM, EAI, BSM, MES, APS Ulepszanie CAD, BI Monitorowanie i zarządzanie wydajnością BPM Odkrywanie i modelowanie Wdrożenie i wykonanie Walidacja i symulacja ERP, MRPII, CRM, SCM, EAI, MES, APS BI, EAI Rys. 3. Systemy informatyczne wspieraj ce cykl ycia BPM. ród o: opracowanie w asne. 16 Problemy Zarz dzania

Systemy informatyczne w organizacjach zorientowanych procesowo 4.2. Systemy informatyczne wspomagaj ce procesy biznesowe Systemy BPM s niezb dne w organizacjach zorientowanych procesowo, a zakres ich funkcjonalno ci powinien by dostosowany do profilu organizacji, a szczególnie procesów, które s w niej realizowane. Procesy biznesowe w organizacji i systemy informatyczne je wspieraj ce s zaprezentowane w tabeli 1. Procesy biznesowe w organizacji Strategia i zarz dzanie Zarz dzanie zasobami informacyjnymi Zarz dzanie zasobami ludzkimi Zarz dzanie zasobami finansowymi i materialnymi Zarz dzanie relacjami zewn trznymi Zarz dzanie doskonaleniem i zmian Planowanie Rozwój produktów i us ug Proces produkcji Zarz dzanie zaopatrzeniem Systemy informatyczne BAM, BI BAM, EAI ERP ERP BSM, EAI QMS BI, ERP BI, CAD ERP, MRP II, MES, APS SCM Marketing i sprzeda CRM, BI, ERP Tab. 1. Systemy informatyczne wspieraj ce procesy biznesowe organizacji. ród o: opracowanie w asne. Jednym z najwa niejszych procesów organizacji jest tworzenie strategii i zarz dzanie. Wspierane jest to przez bie ce analizy i raporty dostarczane przez systemy BI, stanowi ce podstaw planowania strategicznego. Jednym z g ównych za o e systemów BI jest wspomaganie procesów podejmowania decyzji, co idealnie wpasowuje si w ten proces. Systemy BI s tak e obecne w dwóch innych procesach odpowiedzialnych za planowanie i rozwój produktów i us ug. W obu procesach systemy BI dostarczaj raportów, symulacji i prognoz, na podstawie których podejmowane s decyzje co do dalszych dzia a. Systemy BAM odpowiedzialne za analiz wska ników bie cej dzia alno ci i dostarczanie aktualnej informacji, kreuj ca o ciowy obraz kondycji organizacji. Wraz z systemami EAI wspieraj proces zarz dzania zasobami informacyjnymi. W tym procesie systemy EAI scalaj nap ywaj ce z ró nych systemów informatycznych informacje w czytelny obraz oraz kontroluj prawid owy przep yw procesu. Kontrola wska ników udost pnianych dzi ki systemom BAM wykorzystywana jest równie w procesie strategii i zarz dzania. vol. 10, nr 3 (38), 2012 17

Ewa Ziemba, Iwona Ob k Systemy ERP, a zw aszcza ich modu kadrowy wspiera proces zarz dzania zasobami ludzkimi i kapita em ludzkim. Modu kadrowy utrzymuje wszystkie informacje dotycz ce pracowników istotne z punktu widzenia organizacji, takie jak: dane kontaktowe, informacje o wynagrodzeniach, oceny wydajno ci i zakresy kompetencji pracowników. Zarz dza procesem rekrutacji, zaczynaj c od definiowania potrzeb odno nie zatrudnienia, a ko cz c na planowaniu potrzeb szkoleniowych poszczególnych pracowników. Modu finansowy systemów ERP odpowiedzialny jest za proces zarz dzania zasobami finansowymi. Jest on uwa any za kluczowy ze wzgl du na rejestrowanie danych finansowych organizacji. Modu finansowy gromadzi informacje finansowe dotycz ce wszystkich dzia ów organizacji i przedstawia sytuacj finansow w postaci raportów i sprawozda. Proces zarz dzania relacjami zewn trznymi realizowany jest przy wsparciu systemów BSM i EAI. Systemy BSM koordynuj proces zarz dzania relacjami z kontrahentami na zewn trz i wewn trz organizacji, wp ywaj na jako obs ugi i kontroluj przep yw us ug. Systemy EAI wspomagaj proces zarz dzania relacjami zewn trznymi, utrzymuj c spójno informacji mi dzy innymi systemami informatycznymi organizacji. Proces zarz dzania doskonaleniem i zmian jest obs ugiwany przez systemy QMS, które utrzymuj standardy jako ci. Systemy QMS zapewniaj spójno w zakresie stosowanych metod, materia ów, sprz tu i wspó pracy mi dzy dzia ami funkcjonalnymi organizacji. Proces planowania wspierany jest równie przez modu planowania systemu ERP. Tutaj ca kowicie kontrolowany jest przebieg procesu, optymalizuj c wykorzystanie zdolno ci produkcyjnych, cz ci, komponentów i zasobów materialnych z wykorzystaniem danych historycznych produkcji i prognozowania sprzeda y. Proces rozwoju produktu i us ug, poza wsparciem systemów BI, jest zarz dzany z wykorzystaniem systemów CAD. Umo liwiaj one projektowanie oraz tworzenie wirtualnego obrazu produktu, u atwiaj c wybór odpowiedniej wersji. Systemy BI pozwalaj dokona analizy sprzeda y obecnie istniej cych produktów i us ug i na tej podstawie wyci gn wnioski, jakie produkt lub us ugi powinny by rozwijane w przysz o ci. Modu produkcyjny systemów ERP, systemy MRP II oraz systemy MES i APS odpowiadaj za zarz dzanie procesem produkcji. Systemy MES i APS integruj procesy produkcyjne bezpo rednio zwi zane z lini produkcyjn z informacjami zarz dczymi w systemach ERP i MRP II. Systemy SCM odpowiadaj za procesy zarz dzania zaopatrzeniem, obs uguj proces zarz dzania a cuchem dostaw od zakupu a po dostarczenie produktu. Systemy CRM, które s odpowiedzialne za zarz dzanie kontaktami z klientami, wspieraj proces marketingu i sprzeda y. Wspomagaj pozyskiwanie klientów, zawieranie transakcji, ledzenie realizacji zamówienia oraz utrzymywanie relacji z klientami, co stanowi ca o ciowy proces obs ugi klienta. 18 Problemy Zarz dzania

Systemy informatyczne w organizacjach zorientowanych procesowo Dodatkowo niektóre systemy CRM posiadaj funkcjonalno umo liwiaj c realizowanie celów marketingowych, wspieraj c tym samym proces marketingu i sprzeda y. Funkcjonalno pozwala na prowadzenie kampanii marketingowych dla ró nych segmentów klientów, ledzenie kluczowych wska ników, rozpoznawanie trendów i budowanie na tej podstawie celów sprzeda owych. Tak rozbudowane systemy CRM maj wbudowane narz dzia analityczne systemów BI umo liwiaj ce prognozowanie przysz ej sprzeda y. Realizacja sprzeda y wspierana jest przez modu systemu ERP odpowiedzialny za przygotowanie oferty, realizacj zamówie, wystawianie faktur oraz obs ug p atno ci. Bardzo cz sto sprzeda powi zana jest z obrotem towarów w magazynie, dlatego jednocze nie czy si z modu em zarz dzania magazynem systemu ERP. 4.3. Wdro enie systemów informatycznych na potrzeby organizacji zorientowanej procesowo Aby zwi kszy konkurencyjno organizacji, zarz dzanie procesami musi by wspomagane przez systemy informatyczne (Olszak i Ziemba 2010b). Bez informatycznego wspomagania trudno jest ledzi przebieg procesu i bardzo atwo mo na przeoczy ewentualne odst pstwa od wyznaczonych norm. Du ym wyzwaniem dla organizacji zorientowanych procesowo jest wdro enie systemów informatycznych wspomagaj cych poszczególne procesy biznesowe oraz poszczególne etapy cyklu ycia tych procesów. Twórcy systemów informatycznych doskonale zdaj sobie spraw, na jakie newralgiczne aspekty procesów i zarz dzania procesami nale y zwróci szczególn uwag. Dlatego te wdro enie systemów informatycznych pozwala na korzystanie z do wiadcze producentów systemów informatycznych, poniewa wraz z gotowym systemem przekazuj wiedz i do wiadczenie w postaci konkretnych rozwi za. Ponadto, planuj c wdro enie systemu informatycznego, najpierw wykonuje si analiz biznesow, podczas której definiuje si wszystkie procesy biznesowe wyst puj ce w organizacji. Tak wi c ju na tym etapie organizacja ma mo liwo przyjrzenia si procesom, co stanowi pierwsz faz cyklu ycia BPM odkrywanie i modelowane. Nast pnie modelowane procesy walidowane s pod k tem funkcjonalno ci wybranego systemu informatycznego i dokonuje si ewentualnych dopasowa systemu do potrzeb organizacji tak, aby jak najlepiej odwzorowywa poszczególne procesy proces. W tej fazie wprowadzane s równie usprawnienia procesów, które mo na uzyska dzi ki wykorzystaniu systemu informatycznego. Jest to faza druga cyklu ycia BPM walidacja i symulacja. Kolejno przechodzimy do fazy trzeciej wdro enie i wykonanie, gdy wdra ana jest pilota owa wersja systemu informatycznego, a tym samym procesów biznesowych, które obs uguje. Nast pnie system informatyczny jest testowany przez u ytkowników, gdzie wykonuj oni swoje dotychczasowe obowi zki, ale z wykorzystaniem systemu informatycznego i zdefiniowanych procesów. Na tym etapie zg aszane s wszystkie nieprawid owo ci lub ewentualne usprawnienia. Stanowi to faz czwart cyklu ycia BPM moni- vol. 10, nr 3 (38), 2012 19

Ewa Ziemba, Iwona Ob k torowanie i zarz dzanie wydajno ci. Po wst pnych testach i zg oszonych uwagach system informatyczny jest dopracowywany i wdra any w ostatecznej formie. Dzia aj cy system jest obj ty us ug powdro eniow, która obejmuje modyfikacje systemu na yczenie u ytkownika w przypadku zg oszenia takiej potrzeby. Jest to ju ostatnia faza cyklu ycia BMN ulepszanie. Gdy podczas przep ywu procesu zostan dostrze one obszary, które mo na wykona bardziej efektywnie, istnieje mo liwo ich poprawy. Jak wi c mo na zauwa y, samo wdro enie systemu informatycznego idealnie wpasowuje si w cykl ycia BPM, co jest szczególnie istotne dla organizacji zarz dzanych procesowo i stanowi argument przemawiaj cy za przydatno- ci tych systemów. Ponadto systemy informatyczne pomagaj kontrolowa takie aspekty, jak: ledzenie przebiegu procesu, widoczno wszystkich uczestników procesu, monitorowanie wydajno ci procesu w czasie rzeczywistym, przep yw informacji mi dzy pracownikami, koordynacj wprowadzanych zmian w procesie. Przyk adem systemów BPM wprowadzaj cych takie rozwi zania jest oprogramowanie IBM Business Process Manager, SAP NetWeaver BPM, Oracle BPM Suite 11g. S to przyk ady zaprezentowane w rankingu systemów BPM w raporcie Gartnera (Garnter Research 2010), gdzie cznie wymienionych jest oko o 27 rozwi za. wiadczy to o du ym potencjale tych rozwi za, które s wykorzystywane na równi z systemami ERP i BI. Dla porównania w rankingu systemów ERP (Computerwold Polska 2011a) wyró nia si oko o 54 rozwi za, natomiast w rankingu systemów BI (Computerwold Polska 2011b) wyró nia si oko o 29 rozwi za. 5. Podsumowanie Podej cie procesowe staje si metod zarz dzania wspó czesn organizacj. Dzi ki wsparciu koncepcji, metod, narz dzi i technologii informatycznych jest coraz bardziej dost pna i atwiejsza do zastosowania. Dodatkowo systemy informatyczne tworzone s w sposób wymuszaj cy realizacj okre lonych procesów biznesowych. Wdro enie systemu informatycznego skutkuje zdefiniowaniem procesów biznesowych i pod aniem zgodnie z cyklem ycia BPM. Systemy informatyczne nie tylko wspieraj cykl ycia zarz dzania procesami biznesowymi, ale równie ukierunkowuj dzia anie dzia ów funkcyjnych organizacji, wprowadzaj c realizacj zada przez procesy. cz tym samym orientacj funkcjonaln organizacji z orientacj procesow. Jest to o tyle korzystne, e organizacja nie wymaga diametralnej reorganizacji swojej struktury, aby mog a funkcjonowa bardziej efektywnie. Wystarczy zastosowanie podej cia procesowego i wdro enie systemu wspomagaj cego zarz dzanie procesami, czyli systemu BPM. 20 Problemy Zarz dzania

Systemy informatyczne w organizacjach zorientowanych procesowo Technologie informatyczne rozwijaj si w kierunku z o onych rozwi za, gdzie w jednym systemie informatycznym (Business Performance Management) zawarte s funkcje wchodz ce w sk ad takich systemów jak: BI, BAM, BPM, BSM, EAI (Olszak i Ziemba 2010a; Eckerson 2004; Spangenberg 1994; Melchert i Winter 2004; Miranda 2004). Dlatego wkrótce wdro enie jednego systemu informatycznego b dzie obs ugiwa o wi kszo procesów biznesowych organizacji. Internet równie przyczynia si do rozwoju podej- cia procesowego za pomoc technologii Web 2.0 pozwalaj cej wyj poza ramy organizacji i wymian do wiadcze z u ytkownikami podobnych procesów (Kania 2010). Mimo e na polskim rynku systemy BPM nie s jeszcze tak znane jak ERP, to w lad do wiadcze organizacji ameryka skich z pewno ci stan si równie popularne i szeroko wykorzystywane. Pod aj c za tym trendem, artyku stanowi wst p do dalszych bada dotycz cych systemów zarz dzania procesami biznesowymi w organizacjach zorientowanych procesowo. Informacje o autorkach Dr hab. prof. UE Ewa Ziemba Katedra Informatyki Ekonomicznej, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach. E-mail: ewa.ziemba@ue.katowice.pl. Mgr Iwona Ob k Bytomska Spó ka Informatyczna COIG-4 Sp. z o.o. E-mail: oblak.iwona@gmail.com. Bibliografia APQC s International Benchmarking Clearinghouse 1996. Process classification framework, Arthur Andersen & Co, http://www.numa.org.br/download/desenv_produto/framewrk.pdf, odczyt: 12.04.2012. Bitkowska, A. 2009. Zarz dzanie procesami biznesowymi w przedsi biorstwie, Warszawa: Wy sza Szko a Finansów i Zarz dzania. Brilman, J. 2002. Nowoczesne koncepcje i metody zarz dzania, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. Cie li ski, W.B. 2011. Doskonalenie procesowej orientacji przedsi biorstw, Wroc aw: Uniwersytet Ekonomiczny we Wroc awiu. Computerwold Polska 2011a. Aplikacje biznesowe, kompendium ERP. Computerworld Polska, czerwiec, s. 28 32. Computerwold Polska 2011b. Aplikacje biznesowe, kompendium analityki biznesowej. Computerworld Polska, pa dziernik, s. 16 19. Davenport, T. 1993. Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology, Boston: Harvard Business School Press. Davenport, T.H. i J.E. Short 1990. The New Industrial Engineering, Information Technology and Business Process Redesign. Sloan Management Review, nr 4 (31), s. 11 27. Debevoise, T. 2005. Business Process Management with a Business Rules Approach, Virginia: Business Knowledge Architects. Dresner, H. 2003. Business Activity Monitoring: BAM Architecture, Gartner Symposium ITXpo, Cannes: Gartner Group, s. 4 7. Durlik, I. 1998. Restrukturyzacja procesów gospodarczych, reengineering teoria i praktyka, Warszawa: Placet. vol. 10, nr 3 (38), 2012 21

Ewa Ziemba, Iwona Ob k Eckerson, W. 2004. Best Practices in Business Performance Management: Business and Technical Strategies. TDWI Report Series. A 101communications Publication, marzec, http://www.olap.it/articoli/2004_best_practices_business_report.pdf, odczyt: 12.04.2012. Feng, S.C. 2000. Manufacturing Planning and Execution Software Interfaces. Journal of Manufacturing Systems, nr 19, s. 1 17. Gartner Research 2005. Selection Requirements for Business Activity Monitoring Tools, Gartner Research, ID Number: G00126563. Gartner Research 2010. Magic Quadrant for Business Process Management Suites, Garnter Research, ID Number: G00205212. Gartner Research 2011. Hype Cycle for Business Process Management, Gartner Research, ID Number: G00214214. Grajewski, P. 2007. Organizacja procesowa, Projektowanie i konfiguracja, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Hammer, M. i J. Champy 1994. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, New York: Harper Business. Hammond, P.H. 1986. Developments in Computer-aided Control System Design. Computer-Aided Design, nr 10 (18), s. 552 557. Harrington, J. 1991. Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy for Total Quality, Productivity and Competitiveness, New York: McGraw Hill. Hernaus, T. 2008. Process-based Organization Design Model: Theoretical Review and Model Conceptualization. Working Paper Series, nr 6. Hirz, M., Harrich, A. i P. Rossbacher 2011. Advanced Computer Aided Design Methods for Integrated Virtual Product Development Processes. Computer Aided Design and Applications, nr 6 (8), s. 901 913. InterSystems Corporation 2004. Ensemble Whitepapers: Enabling the Real-time Enterprise Business Activity Monitoring with Ensemble, http://www.intersystems.com/ensemble/ whitepapers/pdf/realtime_bam_wp.pdf, odczyt: 12.04.2012. Januszewski, A. 2008. Funkcjonalno informatycznych systemów zarz dzania. Tom 2. Systemy Business Intelligence, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Jeston, J. i J. Nelis 2008. Business Process Management: Practical Guidelines to Successful Implementation, 2nd edition, Elsevier. Johansson, H.J., McHugh, P., Pendlebury, A.J. i W.A. Wheeler 1993. Business Process Reengineering: Breakpoint Strategies for Market Dominance, Chichester: John Wiley & Sons. Kania, K. (red.) 2010. Technologie informatyczne Firmy 2.0, Katowice: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach. Kasprzak, T. (red.) 2000. Integracja i architektury systemów informacyjnych przedsi biorstw, Warszawa: Wydzia Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego. Keen, M., Ackerman, G., Azaz, I., Haas, M., Johnson, R., Kim, J. i P. Robertson 2006. Patterns: SOA Foundation Business Process Management Scenario, IBM Red-Books 2006. Ketchen, Jr. D.J. i L.C. Giunipero 2004. The Intersection of Strategic Management and Supply Chain Management. Industrial Marketing Management, nr 33, s. 51 56, DOI: 10.1016/j.indmarman.2003.08.010. Kimball, R. i M. Ross 2002. The Data Warehouse Toolkit: The Complete Guide to Dimensional Modelling, New York: Wiley Computer Publishing. Kirchmer, M. 2009. High Performance through Process Excellence: From Strategy to Operations, Springer. Klonowski, Z.J. 2004. Systemy informatyczne zarz dzania przedsi biorstwem, modele rozwoju i w asno ci funkcjonalne, Wroc aw: Oficyna Wydawnicza Politechniki Wroc awskiej. 22 Problemy Zarz dzania

Systemy informatyczne w organizacjach zorientowanych procesowo Lindsay, A., Downs, D. i K. Lunn 2003. Business Processes Attempts to Find a Definition. Information and Software Technology, nr 45, s. 1015 1019, DOI: 10.1016/ S0950-5849(03)00129-0. Mantzana, V. i M. Themistocleous 2006. Benefits and Barriers Related to EAI Adoption: The Case of a Healthcare Organization, European Conference on Information Systems, http://is2.lse.ac.uk/asp/aspecis/20060174.pdf, odczyt: 12.04.2012. McCormack, K.P. 1999. The Development of a Measure of Business Process Orientation, http://www.prosci.com/mccormack.htm, odczyt: 12.04.2012. Melchert, F. i R. Winter 2004. The Enabling Role of Information Technology for Business Performance Management. Decision Support in an Uncertain and Complex World, The IFIP TC8/WG8.3 International Conference, http://web.iwi.unisg.ch/org/iwi/iwi_pub. nsf/0/f3d68c655a0f3195c12570a30051e3f6/$file/dss2004.pdf, odczyt: 12.04.2012. Miranda, S. 2004. Beyond BI: Benefiting from Corporate Performance Management Solutions. Financial Executive, nr 2 (20), s. 58 61. Muehlen, M.Z. i M. Rosemann 2004. Multi-paradigm Process Management. Workshops 5 th Workshop on Business Process Modelling, Development and Support, s. 169 175, http://pdf.aminer.org/000/074/466/multi_paradigm_process_management.pdf, odczyt: 12.04.2012. Olszak, C.M. i E. Ziemba 2007. Approach to Building and Implementing Business Intelligence Systems. Interdisciplinary Journal of Information, Knowledge, and Management, nr 2, http://www.ijikm.org/volume2/ijikmv2p135-148olszak184.pdf, odczyt: 12.04.2012. Olszak, C.M. i E. Ziemba 2010a. Business Performance Management for Competitive Advantage in the Information Economy. Journal of Internet Banking and Commerce, nr 3 (15), s. 93 104. Olszak, C.M. i E. Ziemba (red.) 2010b. Kierunki rozwoju spo ecze stwa informacyjnego i gospodarki opartej na wiedzy w wietle l skich uwarunkowa regionalnych, Katowice: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach. Perechuda, K. 2000. Zarz dzanie przedsi biorstwem przysz o ci koncepcje, modele, metody, Warszawa: Placet. Pourshahid, A., Amyot, D., Peyton, L., Ghanavati, S., Chen, P., Weiss, M. i A.J. Forster 2009. Business Process Management with the User Requirements Notation. Electronic Commerce Research, nr 4 (9), s. 269 316, DOI: 10.1007/s10660-009-9039-z. Repa, V. 2011. Business Process Modelling Notation from the Methodical Perspective, ServiceWave 2010 Workshops, Berlin Heidelberg: Springer-Verlag, s. 160 171, DOI: 10.1007/978-3-642-22760-8_18. Richards, K.A. i E. Jones 2008. Customer Relationship Management: Finding Value Drivers. Industrial Marketing Management, nr 2 (37), s. 120 130, DOI: 10.1016/j. indmarman.2006.08.005. Rudden, J. 2007. Making the Case for BPM: A Benefits Checklist. BPTrends, http://www. bptrends.com/publicationfiles/01-07-art-makingthecaseforbpm-benefitschecklist- Rudden.pdf, odczyt: 12.04.2012. Sattarova, F.Y. 2009. Model of Business Service Management with Security Approach. International Journal of Advanced Science and Technology, nr 9, s. 39 50, DOI: 10.1.1.178.2022. Schumm, D., Leymann, F. i A. Streule 2010. Process Views to Support Compliance Management in Business Processes, E-commerce and Web Technologies: 11th International Conference, Springer, DOI: 10.1007/978-3-642-15208-5_12. Silver, B. 2006. Associates: The 2006 BPMS Report: Understanding and Evaluating BPM Suite, Published in collaboration with BPMInstitute.org. Smith, H. i P. Finger 2003. Business Process Management: The Third Wave, Meghan- -Kiffer Press. vol. 10, nr 3 (38), 2012 23

Ewa Ziemba, Iwona Ob k Spangenberg, H. 1994. Understanding and Implementing Performance Management, Juta & Company. Umble, E.J., Haft, R.R. i M.M. Umble 2003. Enterprise Resource Planning: Implementation Procedures and Critical Success Factors. European Journal of Operational Research, nr 2 (146), s. 241 257. Ulrich, W. 2001. Enterprise Application Integration. Cutter IT Journal, nr 8, s. 2 36. Van Der Aalst, W.M.P., Hofstede, A.H.M.T. i M. Weske 2003. Business Process Management: A Survey, w: BPM 03 Proceedings of the 2003 international conference on Business process management, s. 1 12. Berlin: Springer-Verlag. Van der Wiele, T., Dale, B. i R. Williams 2000. Business Improvement through Quality Management Systems. Management Decision, nr 1 (38), s. 19 23. Van Looy, A., De Backer, M. i G. Poels 2010. Which Maturity Is Being Measured? A Classification of Business Process Maturity Models, Eindhoven: SIKS/BENAIS Conference on Enterprice Information Systems. Vonderheide-Liem, D.N. i B. Pate 2004. Applying Quality Methodologies to Improve Healthcare: Six Sigma, Lean Thinking, Balanced Scorecard, and More, HCPro Inc.. Weske, M. 2007. Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures, Berlin: Springer. Winn, S. i M. Thwe Oo 2011. Multi-agent Model for Automation of Business Process Management System Based on Service Oriented Architecture. Engineering and Technology, nr 74, s. 670 675. Zairi, M. 1997. Business Process Management. Journal MCB University Press, nr 1, s. 64 80, DOI: 10.1108/14637159710161585. 24 Problemy Zarz dzania