Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1

Transkrypt

1 Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1 Listopad 2012

2 Organizacja funkcjonalna Dotychczas na organizację patrzono z perspektywy realizowanych funkcji. Zarząd Pion Sprzedaży i Marketingu Pion Produkcji Pion Finansów Pion Zasobów Ludzkich Pion Restrukturyzacji R&D Specjalizacja w ramach funkcji W dotychczasowym spojrzeniu na organizację stosowane było podejście hierarchiczne, które oparte jest na delegacji poleceń i kontroli. Członkowie organizacji przypisani są do określonych funkcji, a przedsiębiorstwo traktowane jest jako zbiór indywidualnych funkcji. 1

3 Organizacja funkcjonalna a procesy Zarząd Zastanówmy się jak tak naprawdę działa przedsiębiorstwo? Proces A Proces B Sprzedaży i Marketingu Produkcji Proces C Finansów Zasobów Ludzkich R&D Klient/ Odbiorca Proces X Przedsiębiorstwo jest przede wszystkim zbiorem powiązanych ze sobą czynności/ działań/ procesów przenikających funkcjonalną strukturę organizacyjną. Każda funkcja, każdy dział i każda jednostka mają inne cele i zadania, ale łączy je dostarczanie produktów, usług i informacji klientom (w firmie i poza nią). 2

4 Organizacja funkcjonalna a procesy Punkty styku Sprzedaży i Marketingu Proces A Produkcji Proces C Finansów Zarząd Zasobów Ludzkich Proces X Proces B R&D Podejście procesowe, poprzez łamanie barier funkcjonalnych, umożliwia racjonalizację i optymalizację wykraczającą poza ramy jednego obszaru/ jednostki. Pozwala lepiej optymalizować punkty styku. Daje to dużo większe możliwości potencjalnego wzrostu efektywności w organizacji. 3

5 Definicja procesu Zdarzenie rozpoczynające proces Reguły, zasady, procedury etc. Zdarzenie kończące proces PROCES X anie A anie B anie C Wejście Wyjście Klient procesu Właściciel procesu Zasoby 4

6 Czym tak naprawdę jest wartość dla klienta Wartość dla klienta dobro, które + otrzymał dobra obsługa, dobre samopoczucie ze współpracy, poczucie profesjonalizmu i poczucie, że jest dla nas ważny Klient procesu Koszt dla klienta pieniądze które wydał + jego czas, zdenerwowanie, frustracja 5

7 Rzeczywista odpowiedzialność za proces właściciel procesu Proces 1: Wdrożenia nowych produktów (późniejsze problemy logistyczne związane z brakiem koordynacji) 6

8 Kontrakt budowlany: gdzie w tym wszystkim jest menedżer projektu / właściciel procesu Rozpoznanie rynku Pozyskanie/ wstępne kontakty Przygotowa- nie oferty Negocjacje Planowanie i przygotowa- nie produkcji Realizacja Obs uga gwarancyjna 1. Zaangażowanie PM na różnych etapach procesu 2. Kto i w którym momencie podejmuje kluczowe dla kontraktu decyzje 3. Jak wygląda rzeczywisty aspekt pełnej odpowiedzialności za kontrakt 4. Kompetencje i umiejętności PM 7

9 Rzeczywista odpowiedzialność za proces 1. Techniczne aspekty, metodologie redefinicji procesów 2.Kultura firmy a innowacyjność, podejmowanie ryzyka 8

10 Możliwy zakres zmian w procesach 0% 50% 100% Systematyczna ciągła poprawa Fundamentalna zmiana 9

11 Co ma sens, jak zacząć redefinicję procesów w firmie Czasami nieefektywności w sposobie realizacji procesu są widoczne i oczywiste Dokładność forecastów na poziomie 55% Proces zamknięcia miesiąca trwa 18 dni Duże zamówienia produkcyjne na koniec miesiąca, kwartału Jak wygląda nasza wizja, strategia czy jest powód do istotnych zmian Wyraźnie pogarszają się nam wyniki finansowe, blado wypadamy na tle konkurencji 10

12 Łańcuch wartości firmy można wykorzystać jako jeden ze sposobów określenia obszarów wymagających poprawy 11

13 Jakie najważniejsze problemy operacyjne dostrzegamy w naszej organizacji Problem organizacyjny / operacyjny Jakie procesy / obszary musimy poprawić, aby rozwiązać problemy 12

14 Ścieżka dojścia do organizacji procesowej Ciągłe doskonalenie 8 Kultura procesowa 7 Zarządzanie i monitorowanie 6 Mierniki efektywności 5 Najlepsze praktyki 4 Obszary możliwych usprawnień 3 Właściciel i zespół procesowy 2 Przebieg procesów 1 13

15 4 fale rozwoju koncepcji zarządzania procesami biznesowymi przedsiębiorstwa Konkurencja przez Procesy Organizacja Zorientowana na Procesy Reinżynieria Procesów Biznesowych Zarządzanie przez Jakość Fala1 lata 80 te Fala2 lata 90 te Fala3 i 4 koniec lat 90 ych 14

16 Skuteczna i ciągła optymalizacja procesów przynosi wymierne korzyści na poziomie operacyjnym i finansowym Zoptymalizowane procesy - wyższa jakość produktu końcowego Istotna poprawa efektywności operacyjnej oraz pozytywna zmiana kultury organizacyjnej System monitorowania efektywności operacyjnej Efekty optymalizacji procesów Zwiększenie świadomości pracowników w zakresie efektywności i wpływu na jakość produktów procesu Zestaw inicjatyw optymalizujących poziom kosztów procesu Wymierne korzyści finansowe Budżet zaktualizowany o korzyści z optymalizacji procesów 15

17 Organizacja procesowa 16

18 Identyfikowanie barier dla osiągania celów i poprawy efektywności Ograniczone zasoby Procesy Umiejętności Struktura Kultura Komunikacja Współpraca pomiędzy dywizjami Technologia Ograniczony kapitał 17

19 Przezwyciężanie barier na drodze do osiągania celów i poprawy efektywności Przeprowadź reinżynierię procesów biznesowych Popraw zastosowaną technologię Przemieszczaj zasoby Dostosuj strukturę organizacyjną Podnieś umiejętności pracowników 18