Łańcuch dostaw Integracja procesów w łańcuchów dostaw (lata 80 i 90) dostawcy producenci hurtownicy detaliści klienci przepływ produktów przepływ informacji przepływ pieniędzy Definicje integrująca filozofia zarządzania całym przepływem w kanale dystrybucji od dostawcy do ostatecznego klienta strategiczne koncepcja polegająca na zrozumieniu i zarządzaniu sekwencją działań - od dostawcy do klienta dodających wartości produktom przepływającym przez rurociąg dostaw zintegrowane zarządzanie sekwencjami przepływu logistycznego, przetwarzanie i czynności związane z obsługą od dostawców do ostatecznych klientów niezbędne do wytworzenia produktu lub usługi w sposób sprawny i efektywny 1
Powyższe definicje wskazują, że łańcuch dostaw przekracza granice między firmami w zarządzaniu i/lub koordynacji przepływów materiałów, począwszy od surowców do produktu finalnego, obojętnie czy będzie on kupowany przez konsumenta, czy też inną firmę przemysłową, która go może dalej przetworzyć. Podstawowym zadaniem w zarządzaniu łańcuchem dostaw jest monitorowanie zapasów w całym łańcuchu i ograniczenie niepewności, która jest przyczyną tworzenia zapasów bezpieczeństwa lub realizacji takich nieoptymalnych działań w tym rurociągu jak zakupy na zapas. Porównanie głównych cech tradycyjnych systemów logistycznych z łańcuchem dostaw Czynnik Systemy tradycyjne Łańcuch dostaw Zarządzanie zapasami W pojedynczej firmie Koordynacja działań w rurociągu Przepływy zapasów Przerywane Ciągłe/przejrzyste (wymiana informacji o harmonogramach produkcji i o poziomie zapasów oraz o oczekiwanych popytach) Koszt Minimalizowany w firmie Skoncentrowanie się na własnych kosztach Skoncentrowanie się na cenie produktu z kosztami wyładunku Informacja Kontrolowana przez firmę Wspólna/dzielona Ryzyko Skoncentrowane na firmie Wspólne/dzielone (np. zagwarantowanie pewnej wielkości obrotów w pewnym przedziale czasu co zmniejsza prawdopodobieństwo bankructwa; wspólne inwestowanie aktywa łańcucha) 2
Planowanie Zorientowane na firmie Zespoły łańcucha dostaw Rosnąca rola opinii klientów Związki między organizacjami Firma zorientowana na niskie koszty Partnerstwo zorientowane na cenę produktu wraz z kosztami wyładunku Sojusze strategiczne i partnerstwo Cele przedmiotowe łańcucha dostaw rozpoznanie wymagań ostatecznego klienta co do poziomu obsługi Zapotrzebowanie zgłaszane przez ostatecznych klientów jest magnesem, który ciągnie zapasy przez kanał. Producenci potrafią określić, kim są ich klienci i czego potrzebują. podjęcie decyzji, w których punktach łańcucha dostaw umiejscowić jakie zapasy i ile ich tam składować (czyli co, gdzie i ile) Aby zaspokoić oczekiwania klientów i zapewnić akceptowany poziom kosztów. opracowanie odpowiedniej polityki i procedur zarządzania łańcuchem dostaw jako zintegrowaną całością W łańcuchu dostaw powinien istnieć mechanizm koordynacji. Przykład Firma Chrysler wdrażała swój program JIT w zarządzaniu zapasami co spowodowało zwiększenie poziomu zapasów u dostawców w celu sprostania narzuconym przez firmę terminom dostaw. Nie zmniejszyło nakładów na zapasy a jedynie ich przemieszczenie w łańcuchu dostaw. Problem rozwiązano dzięki zapewnieniu dostawcom trafniejszych i bardziej terminowych informacji o harmonogramach produkcji, zmniejszających niepewność. Należy pamiętać, że skłonienie firm do podzielenia się tak strategicznymi informacjami stanowi barierę często bardzo trudną do przezwyciężenia. Firmy boją się, że konkurencja zdobędzie zbyt wiele informacji, co może zmniejszyć ich przewagę konkurencyjną. 3
Łańcuch dostaw może funkcjonować w różnych konfiguracjach- patrz rysunek niżej. Rysunek. Różne konfiguracje łańcucha dostaw. Dostawca Organizacja Klient Bezpośredni łańcuch dostaw. Poddostawca Dostawca Organizacja Klient Odbiorca klienta Rozszerzony łańcuch dostaw. Operator Dostawca materiałów wyjściowych Dostawca Organizacja Klient Odbiorca klienta Sieciowy łańcuch dostaw. Inwestor Firma badająca rynek Źródło: Murphy, Wood, 2011, s. 120 Ale uwaga: Im bardziej rozbudowany łańcuch dostaw tym większe problemy z jego koordynacją. Czynniki wpływające na efektywną implementację modelu SCM: - Siła klienta Siła klienta rośnie głównie ze względu na lepszy dostęp do informacji. Dodatkowo preferencje i potrzeby klienta coraz szybciej ulegają zmianie. Z tego powodu łańcuchy dostaw powinny się charakteryzować elastycznością. W odpowiedzi na rosnącą siłę klienta powstały nowe rodzaje łańcucha dostaw: Szybki łańcuch dostaw (fast supplychain), uwzględniający czynnik tempa zmian i czasu zmian. Elastyczny łańcuch dostaw (agile supplychain), który reaguje elastycznie na zmiany w popycie i dąży do minimalnego poziomu zapasów. 4
Odchudzony łańcuch dostaw (lean supplychain), który skupia się na eliminacji marnotrawstwa zasobów oraz na pozbyciu się zbędnych ogniw łańcucha. Rosnąca siła klienta zmusza organizacje do stosowania odmiennej strategii w obrębie łańcucha dostaw. Tradycyjna strategia typu push (producenci wypychają wytworzone dobra prze kolejne ogniwa łańcucha do klientów) jest zastępowana strategią typu pull (ostateczny klient określa swoje potrzeby, do których podporządkowują się wszystkie ogniwa łańcucha). - Orientacja długoterminowa Sprawne funkcjonowanie łańcucha dostaw daje pozytywne rezultaty firmom wchodzącym w jego skład jedynie w długim okresie. W krótkim okresie będą one najczęściej niezauważalne. Dlatego ważne jest żeby stosować orientację długoterminową w odniesieniu do wdrażania łańcucha. Dodatkowa taka orientacja umożliwia wkroczenia w związki partnerskie (partnerstwo) pomiędzy uczestnikami łańcucha. Partnerstwo można określić jako długoterminowe pozytywne relacje pomiędzy uczestnikami łańcucha dostaw. Charakteryzują się one wysokim poziomem współzależności pomiędzy uczestnikami, która przejawia się: Spójnością celów. Wymianą zasobów (głównie informacji). Wspólnym podejmowaniem decyzji o charakterze strategicznym. Relacje partnerskie wynikające z orientacji długoterminowej mogą przyczynić się do redukcji kosztów, wzrostu przychodów i zysku oraz redukcji ryzyka. -Postęp technologiczny Kluczowym aspektem w rozwoju technologicznym jest pojawienie się oprogramowania umożliwiającego sprawne zarządzanie łańcuchem oraz rozpowszechnienie się Internetu, który umożliwia przenieść zarządzanie łańcuchem na nowy, globalny poziom. Internet umożliwił wszystkim uczestnikom łańcucha natychmiastowy wgląd do informacji dotyczących np. poziomu zapasów, wysokości popytu, czy zdolności produkcyjnych. Dzięki skomputeryzowaniu łańcucha dostaw można o wiele lepiej wykonywać funkcje planowania i kontroli. Dzięki temu reakcja na sytuację rynkową może być natychmiastowa. Technologia to w ostatnich latach główny czynnik usprawniający filozofię łańcucha dostaw. 5
-Sprawność komunikacji międzyorganizacyjnej Dzięki postępowi technologicznemu, organizacje wchodzące w skład łańcucha mogą bez problemu dzielić się ogromnymi ilościami danych w czasie rzeczywistym. Przykładowo informacje z punktów sprzedaży detalicznej można w czasie rzeczywistym przekazywać bezpośrednio dostawcom, którzy dostosują swoje linie produkcyjne i natychmiastowo przekażą sprzężenie zwrotne swoim poddostawcom. Poprawa komunikacji międzyorganizacyjnej zależy głównie od poprawy technologii oraz od wzajemnego zaufania (element orientacji długoterminowej). -Sterowanie zapasami Zarządzanie łańcuchem dostaw ma na celu osiągnięcie płynniejszego i lepiej kontrolowanego przepływu zapasów. W wyniku efektywniejszego sterowania zapasami można zmniejszyć ilość kosztownych nadwyżek w magazynach. Sterowanie zapasami dąży do ograniczenia efektu byczego bicza, zwanego również efektem Forrestera. Polega on na kumulacyjnej zmianie popytu wśród uczestników łańcucha dostaw, która prowadzi do powstania nadwyżek zapasu. Efekt byczego bicza (bullwhip effect) wyjaśnia wahania sprzedaży (popytu), produkcji i dostaw. Są to zniekształcenia popytu, nasilające się wraz z przesuwaniem się w górę łańcucha dostaw. Efekt ten wynika głównie z nieefektywnego przepływu informacji w łańcuchu dostaw, co powoduje gromadzenie nadmiernych zapasów u poszczególnych partnerów. Wymienia się cztery podstawowe przypadki efektu byczego bicza: efekt Forrestera, związany z czasem realizacji i przetwarzania sygnału o poziomie zapotrzebowania, efekt Burbidge a, związany z grupowaniem zamówień, efekt Houlihana, związany z racjonowaniem i niedoborem produktów, efekt promocji, związany z fluktuacją cen. Pojawienie się efektu byczego bicza powoduje wzrost zróżnicowania popytu i zamówień w kolejnych ogniwach łańcucha dostaw, a tym samym niekorzystnie wpływa na stabilność działań realizowanych przez cały łańcuch. Przyczyny powstawania efektu byczego bicza: wynikające z działalności operacyjnej podmiotów (prognozy popytu, wielkość partii zamówienia, fluktuację cen, limitowanie lub brak zapasu, czas realizacji zamówienia, politykę gospodarowania zapasami, politykę uzupełniania zapasów, niewłaściwy system kontroli, brak przejrzystości, liczbę szczebli w łańcuchu dostaw, efekt mnożnikowy, brak synchronizacji działań, niedojrzenie sprzężenia zwrotnego, optymalizację częściową (suboptymalizację)) wynikające z zachowań podmiotów (zaniedbania decyzyjne w zakresie opóźnień w realizacji dostaw, braki w wykształceniu personelu (brak odpowiednich szkoleń), strach przed wystąpieniem braku zapasu). 6
Efektowi Forrestera można zapobiec poprzez: Składanie częstszych i jednocześnie mniejszych zamówień. Korzystanie z szybszych form transportu np. zamiast kolei stosować transport samolotowy. Stosowanie strategii pull zamiast tradycyjnej strategii push. Eliminacji wolno rotujących produktów. Dzięki skutecznemu zarządzaniu łańcuchem dostaw można zamiast przerywanego przepływu zapasami osiągnąć przepływ płynny. -Współpraca międzyorganizacyjna U podstaw dobrej współpracy międzyorganizacyjnej leży sprawna komunikacja. Sprawna współpraca jest niezbędna, ponieważ nadrzędnym celem filozofii SCM jest optymalizacja wyników całego łańcucha, a nie jego pojedynczych ogniw. Współpraca w łańcuchu dostaw polega na formalnych i nieformalnych relacjach pomiędzy producentami a ich dostawcami i poddostawcami, klientami, nawiązywaniu i zacieśnianiu relacji w celu poprawy osiąganych wyników działania oraz osiąganiu wspólnych korzyści. Współpraca w łańcuchu dostaw może funkcjonować na następujących poziomach: Poziom operacyjny integracja i automatyzacja przepływu informacji w celu jej koordynacji z przepływem towarów. Poziom taktyczny Wymiana informacji przed lub po zakupie. Strategiczny Wspólne działania i decyzje podejmowane przez sprzedawcę i nabywcę. Podstawowym wyzwaniem, z którym muszą poradzić sobie menadżerowie zarządzający łańcuchem dostaw angażującym wiele organizacji jest zapewnienie łatwego dostępu i płynności w przepływie informacji. - Ogniwa pomocnicze w łańcuchu dostaw Rolą ogniw pomocniczych łańcucha dostaw np. usługodawcy finansowego, usługodawcy logistycznego, czy firmy badającej rynek, jest usprawnienie koordynacji pomiędzy poszczególnymi ogniwami łańcucha. W nowoczesnych łańcuch dostaw popularne jest zjawisko outsourcingu logistyki, które polega na powierzaniu zewnętrznym wyspecjalizowanym usługodawcom procesów logistycznych w łańcuchu. Producent zleca 7
wyspecjalizowanej firmie obsługę określonych funkcji logistycznych np. magazynowania. Operatorów logistycznych można podzielić na następujących: Operatorzy logistyczni typu 3PL (Third-Party Logistics) występują w sytuacji, gdzie sprzedający i kupujący stanowią dwie główne strony transakcji, a operator logistyczny stanowi trzecią stronę pośredniczącą w procesie transakcyjnym. Operatorzy logistyczni typu 4PL lub LLP (lead logistic providers) są to operatorzy logistyczni, którzy mają nadrzędną rolę względem operatorów 3PL. LLP spełniają funkcję zarządzającą operatorami 3PL. Ich głównym celem jest takie kierowanie operatorami 3PL, aby realizowali oni cele i założenia łańcucha dostaw. Implementacja filozofii SCM niesie ze sobą wiele trudności, które blokują jej efektywność. Najpopularniejszymi przeszkodami utrudniającymi implementację koncepcji zarządzania łańcuchem dostaw są: Bariery prawne i polityczne (różnice kulturowe mogą wymuszać odmienne rozwiązania prawne; istnienie licznych ognisk zapalnych- Bliski Wschód i napięcia na linii Izrael Iran, niestabilna sytuacja w Egipcie, czy wojna domowa panująca w Syrii Brak zaangażowania najwyższej kadry zarządzającej. Niechęć do wymiany lub wykorzystania istotnych informacji. Niezgodność systemów informatycznych a w szczególności niekompatybilności oprogramowania informatycznego. Dodatkowo członkowie łańcucha dostaw stoją przed problemem wyboru jednego dostawcy oprogramowania (single integrator approach), czy pozyskania oprogramowania z różnych źródeł (best-of-breed approach). Zaletą pierwszego podejścia jest fakt, że pojedynczy dostawca oprogramowania zapewnia od razu niezbędną koordynację łańcucha dostaw. Drugie podejście umożliwia wybór najlepszych dostępnych na rynku aplikacji do obsługi różnych funkcji logistycznych np. pozyskać oprogramowanie do kontrolowania stanu zapasów od jednej firmy, natomiast oprogramowanie do zarządzania transportem od innej. Takie rozwiązanie wiąże się z dodatkowymi kosztami integracji wszystkich pakietów oprogramowania. Niedopasowanie kultur organizacyjnych szczególnie odczuwalne dla korporacji o charakterze międzynarodowym. Np. u japońskiego dostawcy panuje partycypacyjny styl zarządzania, podczas gdy u hinduskiego odbiorcy styl autokratyczny. Różnice kultur organizacyjnych mogą spowodować niepotrzebne napięcia w łańcuchu, 8
przejawiające się np. wydłużeniem terminów dostawy, lub powstaniem zatorów płatniczych. Powszechne jest zjawisko, że jedna firma wchodzi jednocześnie w skład kilku łańcuchów dostaw np. producent żywności mogą sprzedawać swoje wyroby sieciom spożywczym, odbiorcom instytucjonalnym oraz odbiorcom przemysłowym, wchodząc jednocześnie w skład trzech łańcuchów dostaw. W takiej sytuacji niezbędna jest integracja łańcucha dostaw. Integracja łańcucha polega na zawieraniu i realizowaniu obustronnych porozumień, które są korzystne dla poszczególnych uczestników. Takie porozumienia mogą przyjmować postać: - partnerstwa, - aliansu strategicznego, - umowy outsourcingowej - kontraktu świadczenia usług logistycznych. Niezależnie od formy porozumienia, jego głównym celem jest poprawa stanu całego łańcucha dostaw. Integracji łańcucha dostaw można dokonać na trzy sposoby: Integracja pionowa (wertykalna w przód lub w tył łańcucha), gdzie jedna organizacja jest właścicielem kilku ogniw łańcucha np. koncerny samochodowe są właścicielami ogniw produkujących opony, lakiery i podzespoły samochodowe. Zawieranie formalnych umów pomiędzy uczestnikami np. franczyzowych. Umożliwia to korzystanie z korzyści płynących z dużej integracji, przy jednoczesnym zachowaniu względnej autonomii i elastyczności działania. Zawieranie umów nieformalnych. Umowy są zawierane pod kontrolą największych organizacji w łańcuchu. Z jednej strony zapewnia to dużą elastyczność działania. Z drugiej istnieje zagrożenie, że jedna firma zacznie mieć pozycję dominującą, co przyczyni się do dyktatury i konfliktów. Istnieje wiele modeli SCM opracowanych przez specjalistów zarządzania i logistyki. Najpopularniejsze, powszechnie wykorzystywane przez światowe korporacje w praktyce, zostały zaprezentowane w poniższej tabeli. 9
DOSTAWCY ODBIORCY LOGISTYKA WYKŁAD Tabela Najpopularniejsze modele SCM. Autorzy modelu. Rada Profesjonalistów ds. Zarządzania Łańcuchem Dostaw. Globalne Forum ds. Łańcuchów Dostaw Amerykańskie Centrum ds. Produktywności I Jakości. Źródło: Murphy, Wood, 2011, s. 121 Nazwa modelu. Model referencyjny SCOR (Supply Chain Operations Reference). Model GSCF (Global Supply Chain Forum). Model PCF (Process Classification Framework). W praktyce najczęściej wykorzystuje się model SCOR. Jego rozpowszechnienie wynika z tego, że identyfikuje on procesy biznesowe w sposób umożliwiający organizacjom ich wdrożenie i ocenę. Dzięki temu skutecznie można zarządzać łańcuchem dostaw oraz efektywnie kontrolować go. Model SCOR został zaprezentowany na poniższym rysunku (jeden z trzech poziomów procesu). Rysunek Model SCOR poziom typów procesów. PLAN ZAOPATRZENI PRODUKCJA DYSTRYBUCJA ZWROTY ZWROTY DYSTRYBUCJI Model SCOR wyróżnia sześć podstawowych typów procesów składających się na zarządzanie łańcuchem dostaw: planowanie, zaopatrzenie, produkcja, dostarczenie oraz obsługa zwrotów. Szósty typ procesu, nazywany umożliwieniem, związany jest ze stworzeniem właściwej atmosfery poprzez kształtowanie zaufania i partnerstwa między uczestnikami łańcucha dostaw. Pozostałe dwa poziomy procesów to poziom: - kategorii (planowanie łańcucha dostaw, planowanie dostaw, planowanie zaopatrzenia itp.) Elementów (dla zaopatrywania: zamawianie, dostarczanie, przyjęcie, wydanie itp.) 10
Procesy logistyczne odgrywają podstawową rolę w zaopatrzeniu materiałów, produkcji dóbr, a następnie dostarczaniu ich do końcowego odbiorcy. Dlatego niezwykle istotne jest aby menadżerowie najwyższego szczebla, podczas sesji planistycznych, uwzględniali procesy logistyczne w długookresowym planie strategicznym dla całej organizacji. Panuje powszechne przekonanie nad wyższością celów finansowych takich jak przychód, zysk, rentowność nad celami niefinansowymi, do których należą cele logistyczne np. minimalny poziom zapasów. Menadżerowie najwyższego szczebla zapominają, że zapewnienie efektywnej realizacji procesów logistycznych wpływa w olbrzymim stopniu na zrealizowanie celów finansowych. 11
Koncepcja just in-time (JIT) Jedno z rozwiązań w zakresie sterowania zapasami mające szczególne znaczenie w zarządzaniu materiałami Celem systemów opartych na koncepcji JIT jest zarządzanie cyklami realizacji zamówień i eliminacja marnotrawstwa Nacisk na krótkie, regularne cykle realizacji zamówienia Koncepcja JIT jest zamerykanizowaną wersją systemu Kanban opracowanego w Japonii przez firmę Toyota Motor Company Skuteczne wdrożenie koncepcji JIT może wpływać na znaczne zmniejszenie zapasów części i materiałów, produkcji w toku i wyrobów gotowych Cztery główne założenia koncepcji JIT: zero zapasów; krótkie cykle realizacji zamówienia; małe, często uzupełniane ilości poszczególnych dóbr; wysoka jakoś albo zero defektów Zamawianie bardzo małych partii części i bardzo krótkie czasy dostaw pozwalają radykalnie skrócić cykle realizacji zamówienia (czasy dostaw) Postawy i postępowanie w systemach tradycyjnych oraz w systemach JIT: Czynnik System tradycyjne System JIT Zapasy Aktywa Pasywa Zapas bezpieczeństwa Tak Nie Serie produkcyjne Długie Krótkie Czas przestawienia produkcji Według amortyzacji urządzeń Zminimalizowany Wielkość partii dostawy EOQ 1 na 1 Kolejki Niezbędne Eliminowane Czas dostawy W granicach tolerancji Krótszy Kontrola jakości Istotne części Cały proces Dostawcy/klienci Przeciwnicy Partnerzy Źródła zaopatrzenia Wiele Jedno Pracownicy Szkoleni zaangażowani 12