Kompetencje
(Filipowicz, 2004) Kompetencje - definicje Kompetencja pojęcie dotyczące osób i odnoszące się do wymiarów zachowania leżącego u podstaw kompetentnego działania (kompetencja behawioralna, competency, competencies) Kompetencja pojęcie związane z pracą i odnoszące się do dziedzin, w których dana osoba jest kompetentna (kompetencja funkcjonalna, competence, competences) (Woodruffe, 1991) Kompetencje - dyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw pozwalające realizować zadania zawodowe na odpowiednim poziomie.
Cechy kompetencji związek z zadaniami zmienność mierzalność Współcześnie kompetencje rozumiane są jako przejawiająca się w zachowaniu kombinacja: wiedzy merytorycznej (zarówno o charakterze technicznym, jak również miękkim) umiejętności poznawczych i społecznych (zarówno ukrytych jak i jawnych) motywów, postaw i potrzeb leżących u podstaw zachowania jednostki cech osobowości, dyspozycji do zachowania się w odpowiedni sposób pojęcia ja - indywidualnych wartości i postaw (Filipowicz, 2004; Armstrong, 2003)
Kompetencje uniwersalne dla wyższych kadr kierowniczych wg Thorntona, Byhama, 1982 prezentacja werbalna, komunikacja werbalna, komunikacja pisemna, analiza problemów organizacyjnych, wykrywanie problemów organizacyjnych, analiza problemów z zewnątrz organizacji, wykrywanie problemów z zewnątrz organizacji, planowanie i organizacja, delegowanie (zadań, uprawnień, odpowiedzialności), kontrola, rozwój podwładnych, wrażliwość, wpływ na jednostkę, wpływ na grupę, wytrwałość, umiejętność prowadzenia negocjacji, zmysł analizy, umiejętność oceniania, kreatywność, podejmowanie ryzyka, umiejętność podejmowania decyzji, wiedza techniczna i zawodowa, energiczność, otwartość na interesy, inicjatywa, odporność na stres, zdolność do adaptacji, niezależność, motywacja Źródło: Lévy-Leboyer, C. (1997). Kierowanie kompetencjami. bilanse doświadczeń zawodowych. Warszawa: Poltext.
Przykładowe grupy kompetencji menedżerskich: Kompetencje osobowościowe: inicjatywa i dynamizm, kreatywne, myślenie, zdolności analityczne Kompetencje interpersonalne: zdolności interpersonalne, umiejętność komunikowania się, umiejętność pracy zespołowej Kompetencje organizacyjne: organizacja i planowanie, umiejętność podejmowania decyzji Kompetencje menedżerskie: autorytet i przywództwo, umiejętność motywowania Kompetencje merytoryczne, techniczne Kompetencje pozamerytoryczne (5 grup): Kompetencje interpersonalne Kompetencje zarządzania ludźmi Kompetencje zarządzania informacjami Kompetencje zarządzania zadaniami Kompetencje osobiste
Przykładowe grupy kompetencji menedżerskich: Potencjał przywódczy: Cechy osobowości Wiedza ogólna oraz zawodowa Umiejętności społeczne Dyspozycje zdrowotne (Kanarski, 2005)
Przykładowe grupy kompetencji menedżerskich: Model kompetencji kierowniczych Motywowanie Delegowanie Ocena i rozwój podwładnych Odwaga kierownicza (Filipowicz, 2004)
Poziomy rozwoju kompetencji poziom charakterystyka A(1) B(2) C(3) D(4) E(5) brak przyswojenia danej kompetencji, brak zachowań wskazujących na jej opanowanie i wykorzystanie w podejmowanych działaniach przyswojenie kompetencji w stopniu podstawowym. Jest ona wykorzystywana w sposób nieregularny, wymagane jest aktywne wsparcie i nadzór ze strony bardziej doświadczonych osób kompetencja przyswojona w stopniu dobrym pozwalającym na samodzielne, praktyczne jej wykorzystanie w trakcie realizacji zadań zawodowych kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym, pozwalającym na bardzo dobrą realizację zadań z danego zakresu oraz przekazywanie innym własnych doświadczeń kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym. Zdolność do twórczego wykorzystania i rozwijania wiedzy i umiejętności, a także postaw dla danego zakresu działań. (Filipowicz, 2004, s.28-29)
Model rozwoju kompetencji Maxwella (2001) nieświadoma kompetencja potrafię, choć o tym nie myślę świadoma kompetencja potrafię, jeśli zwracam uwagę świadoma niekompetencja wiem, czego nie potrafię nieświadoma niekompetencja nie wiem, czego nie wiem czy też nie potrafię Za: Kanarski, 2003, s. 155
Grupy i profile kompetencji kompetencje ogólne (uniwersalne) i szczegółowe kompetencje progowe i dotyczące działania kompetencje bazowe i wykonawcze
Źródło: Filipowicz, G (2001) Dobra diagnoza pomaga strategii. Jak mierzyć kompetencje. URL: http://www.pckurier.pl/archiwum/art0.asp?id=5500 Przykładowy profil kompetencji ważnych na stanowisku kierowniczym. Każda z kompetencji jest wyskalowana - obejmuje pięć poziomów. Wewnętrzna, przerywana linia opisuje poziom kompetencji osoby pracującej na tym stanowisku obecnie, a zewnętrzna, ciągła określa stan pożądany, wyznaczany przez firmę.
Pomiar kompetencji Tworzenie modeli kompetencji od pustej kartki dostosowanie do potrzeb organizacji, czasochłonność i pracochłonność, wymaga analizy jakościowej zebranego materiału posłużenie się komercyjnym katalogiem kompetencji: katalog firmy McBer autorstwa McClellanda i Boyatzisa 21 kompetencji, katalog firmy Lominger 67 kompetencji
Pomiar kompetencji Analiza kompetencji: zasięganie opinii ekspertów rozmowa ustrukturyzowana warsztaty analiza funkcjonalna technika wydarzeń krytycznych analiza siatki konstruktów Kelly'ego ocena kompetencji stanowiska
Pomiar kompetencji Określenie stopnia szczegółowości modelu, im większa szczegółowość tym: dłużej trwać będzie jego budowa koszty będą rosły trudniej będzie uogólniać wyniki i porównywać informacje między pracami i ludźmi zakresy zadowalających wyników będą bardziej restrykcyjne bardziej ograniczone będą możliwości stosowania kreatywnych, alternatywnych dróg osiągania takich samych wyników informacje szybciej będą się dezaktualizowały dokładniej można określić szczegółowe pożądane rezultaty i zarządzać wynikami łatwiej będzie różnicować poziomy wyników oraz pracowników
Pomiar kompetencji Jak to zrobić? Wskazówki: Koncentrować się na kompetencjach ogólnych Unikać rzeczy oczywistych Zachowanie musi być obserwowalne i mierzalne Ilustrować przykładami zachowań Używać znajomego języka Krótkie listy kompetencji Kompetencje muszą się wzajemnie wykluczać Skupić się na przyszłych potrzebach Zdefiniować poziomy spełnienia kompetencji Pogrupować podobne kompetencje
Metody pomiaru potencjału kompetencyjnego skale obserwacyjne - graficzne, skale BARS (Behaviorally Anchored, Rating Scale), skale BOS (Behavioral Observed Scale) testy kompetencyjne introspekcyjne i wykonania ośrodki oceny Assesment Centres/Developement Centres ocena 360º
Tworzenie metod pomiaru Budowa skali obserwacyjnej określamy kompetencje, które mają zostać poddane ocenie, ich liczba nie powinna przekraczać 5-10. Skąd je wziąć: istniejąca analiza, opis stanowisk, stworzyć zespół sędziów kompetentnych - pracowników lub ekspertów którzy wybiorą najważniejsze wymiary pracy wypisujemy dla każdej z wyróżnionych kompetencji 4 do 10 charakterystycznych zachowań będzie to baza zachowań zachowania rozpisujemy zgodnie z przyjętymi poziomami przyswojenia tworzymy zestawienie w postaci tabeli (idealny format a4) tworzymy instrukcję Na każdym etapie możemy skorzystać z pomocy sędziów kompetentnych do oceny poziomu zachowania, oceny całej skali itp.
Tworzenie metod pomiaru Budowa testu określenie kompetencji opisanie 4-10 zachowań dla każdego z zachowań opis 2 typowych sytuacji z trzema możliwymi rozwinięciami (założenie: tylko jedno rozwinięcie jest poprawne) określenie zakresu skali i analiza zadań obróbka metodologiczna i statystyczna opracowanie testu graficzne, typograficzne i formalne
Metody doskonalenia kompetencji metody problemowe metoda przypadku, case study metoda sytuacyjna metody ćwiczebne metody treningu coaching i mentoring szkoły przetrwania (Za: Kanarski, 2005)
Techniki pracy modelowanie zachowań odgrywanie ról studium przypadku koszyk techniki improwizacji (Za: Kanarski, 2005)
Typologia treningów relaksacyjny interpersonalny decyzyjny negocjacji etykiety zdrowotny asertywności twórczości antystresowy (Witkowski, 1994)
Literatura: Armstrong, M. (2003). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków: Oficyna Ekonomiczna. Filipowicz, G. (2004). Zarządzanie kompetencjami zawodowymi. Warszawa:PWE. Kanarski, L. (2005). Przywództwo we współczesnych organizacjach. Warszawa: DW Elipsa. Witkowski, S. (1994). Trening kierowniczy uczenie się przez doświadczenie. W: S. Witkowski (red.). Psychologia sukcesu. Warszawa: PWN, s. 135-144. Woodruffe, Ch. (1991). Ośrodki oceny i rozwoju. Narzędzia analizy i doskonalenia pracowników. Kraków: Wolters Kluwer Polska ABC. Kwestionariusze i testy: Multifactor Leadership Questionnaire Bass i Avolio http://www.mindgarden.com/products/mlq.htm Test kompetencyjny (Filipowicz, 2004) dla 4 kompetencji Kwestionariusze w książkach B. Kożusznik, np. Psychologia Zespołu Pracowniczego
Test kompetencyjny - klucz Filipowicz, 2004 Delegowanie Motywowanie Odwaga kierownicza Ocenianie prac. 1 min max 2 min max 3 min max 4 min max a) a) a) a) b) b) b) b) c) c) c) c) 5 min max 6 min max 7 min max 8 min max a) a) a) a) b) b) b) b) c) c) c) c) 9 min max 10 min max 11 min max 12 min max a) a) a) a) b) b) b) b) c) c) c) c) 13 min max 14 min max 15 min max 16 min max a) a) a) a) b) b) b) b) c) c) c) c) 17 min max 18 min max 19 min max 20 min max a) a) a) a) b) b) b) b) c) c) c) c)