Księga Systemu Zarządzania

BGH Edelstahlwerke GmbH Wersja polska Wydanie: 01 marzec 2016 Księga Systemu Zarządzania pozostaje własnością BGH Edelstahlwerke GmbH. Powielanie, także fragmentaryczne bez zezwolenia Przedsiębiorstwa BGH jest niedozwolone. Księga podlega aktualizacji. BGH Edelstahlwerke GmbH Telefon: 0351 / 646-0 Am Stahlwerk 1 Telefax: 0351 / 646 26 31 01705 Freital E-Mail: info.freital@bgh.de

Spis treści 1. Cel i zakres obowiązywania Systemu Zarządzania 2. Przedsiębiorstwo i struktura przedsiębiorstwa 3. Wyroby i struktura produkcyjna 4. Struktura Systemu Zarządzania 4.1 Podział organizacyjny 4.2 Dokumenty 4.3 Nadzór nad dokumentami 5. Odpowiedzialność Zarządu 5.1 Zobowiązanie kierownictwa 5.2 Nastawienie na klienta 5.3 Polityka przedsiębiorstwa 5.4 Planowanie 5.4.1 Planowanie Systemu Zarządzania 5.4.2 Cele Systemu Zarządzania 5.5 Zarządzanie i komunikacja 5.5.1 Odpowiedzialność i uprawnienia 5.5.2 Pełnomocnik najwyższego kierownictwa 5.5.3 Komunikacja wewnętrzna 5.5.4 Sterowanie procesami 5.6 Ocena Systemu Zarządzania 6. Zarządzanie zasobami 6.1 Ustalanie i zapewnianie zasobów 6.2 Zasoby ludzkie Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona 3 z 43

6.2.1 Wskaźniki personalne 6.2.2 Dział Personalny względnie osoba odpowiedzialna za sprawy personalne 6.2.3 Roczny plan oraganizacyjny i plan etatów 6.2.4 Roczne zapotrzebowanie na podnoszenie kwalifikacji 6.2.5 Wspieranie świadomości jakościowej, energetycznej i ochrony środowiska 6.2.6 Okresowa ocena pracowników 6.2.7 Uzgodnienie celu dla kadry kierowniczej 6.3 Zasoby techniczne 6.3.1 Urządzenia i wyposażenie 6.3.2 Konserwacja i utrzymanie ruchu, magazyn 6.3.3 Nosniki energii i zasoby techniczne ważne dla środowiska 6.4 Otoczenie pracy 6.4.1 Bezpieczeństwo pracy 6.4.2 Wygląd zewnętrzny 7. Realizacja wyrobu 7.1 Planowanie realizacji wyrobu 7.2 Procesy nastawione na klientów 7.2.1 Ustalanie wymagań dotyczących wyrobów 7.2.2 Ocena wymagań klientów odnośnie wyrobów 7.2.2.1 Opracownie gatunków 7.2.2.2 Wprowadzanie zmian po otrzymaniu zamówienia 7.2.2.3 Zamówienia standardowe i powtarzalne 7.2.3 Komunikacja z klientem 7.3 Rozwijanie wyrobów i metod 7.4 Zaopatrzenie Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona 4 z 43

7.4.1 Proces zaopatrzenia 7.4.2 Ocena dostawców 7.5 Produkcja 7.5.1 Sterowanie produkcją 7.5.2 Ocena procesów produkcyjnych 7.5.3 Znakowanie i identyfikowalność 7.5.4 Własność klienta 7.5.5 Zabezpieczanie wyrobu 7.6 Nadzorowanie przyrządów pomiarowych 8. Pomiary, analiza i doskonalenie 8.1 Definiowanie i mierzenie 8.2 Analizowanie, ocenianie, podejmowanie odpowiednich działań 8.3 Tworzenie wskaźników 8.4 Audyt wewnętrzny 8.5 Nadzór nad wyrobem niezgodnym 8.6 Zasada ciągłe doskonalenie 9. Załącznik 9.1 Lista dokumentów 9.2 Schematy organizacyjne 9.3 Historia zmian w Księdze Systemu Zarządzania Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona 5 z 43

1. Cel i zakres obowiązywania Systemu Zarządzania W celu systematycznego i celowego rozwoju Przedsiębiorstw Grupy BGH Zarząd wprowadził System Zarządzania Jakością na podstawie DIN EN ISO 9001:2000 postanowieniem z dnia 27 maja 2003 i do 1 lipca 2003 nadał mu moc prawną. Rosnące znaczenie wymagań energetycznych i ekologicznych sprawiło, że Zarząd Holdingu dojrzał do decyzji o bardziej systemetycznym zarządzaniu tymi obszarami. Dlatego też konsekwentnie dnia 19.11.2009 podjął decyzję o wprowadzeniu Systemu Zarządzania Energią obowiązującego we wszystkich siedzibach. Postanowienie to mówi o połączeniu nowego Systemu Zarządzania Energią na podstawie DIN EN ISO 50001 i obowiązującego Systemu Zarządzania Jakością na podstawie DIN EN ISO 9001 w jeden zintegrowany System Zarządzania i przeprowadzenie w roku 2012 jego certyfikacji. Aby lepiej sprostać odpowiedzialności przedsiębiorstw BGH wobec środowiska, zarząd BGH Werke podjął dnia 25.10.2012 decyzję o rozszerzeniu istniejącego zintegrowanego systemu zarządzania o normę zarządzania środowiskowego DIN EN ISO 14001 oraz zlecił jego pierwszą certyfikację w roku 2015. Zintegrowany system zarządzania jest zgodny z wymaganiami norm DIN EN ISO 9001 (zarządzanie jakością), DIN EN ISO 50001 (zarządzanie energią) i DIN EN ISO 14001 (zarządzanie środowiskiem) i jest odpowiednio certyfikowany. Zarząd zobowiązuje się i wszystkich współpracowników do odpowiedniego przestrzegania ustaleń Systemu Zarządzania przy wypełnianiu swoich obowiązków. Zarząd przedsiębiorstwa jest przekonany o tym, że System Zarządzania jest istotnym środkiem dla ciągłej poprawy przebiegów wewnątrz przedsiębiorstwa i że zarówno klientom, jak i własnemu przedsiębiorstwu pomoże wypracować rzeczywiste korzyści. W celu dalszego systematycznego rozwoju zintegrowanych systemów zarządzania Zarząd Werke podjął decyzję o wprowadzeniu - rozpoczynając do roku 2015 - nowego systemu zarządzania procesami. System ten nazywa się Aeneis, a jego zadaniem jest prezentacja procedur i dokumentów oraz instrukcji lokalnych obowiązujących w ramach zintegrowanego systemu zarządzania. Tym samym dotychczas używany system Profit 4.0 będzie stopniowo likwidowany, natomiast możliwości stosowania nowego systemu będą rozszerzane o dodatkowe funkcje. Najważniejsze nowe funkcje to jednolita dokumentacja oraz nadzór nad realizacją działań wynikających z audytów, reklamacji, wewnętrznych niezgodności, projektów oraz powtarzających się narad itp., tworzenie protokołów w systemie oraz planowanie wszystkich audytów. Zintegrowany System Zarządzania dotyczy Holdingu BGH Edelstahl GmbH i jego przedsiębiorstw córek: BGH Edelstahl Freital GmbH. BGH Edelstahl Lippendorf GmbH, BGH Edelstahl Lugau GmbH, BGH Feindraht GmbH (firma córka zakładu BGH Edelstahl Lugau GmbH), BGH Polska Sp. z o.o. BGH Edelstahl Siegen GmbH Wymienione przedsiębiorstwa wspólnie wewnętrznie prowadzą System Zarządzania. Certyfikacja zewnętrzna nastąpi wg schematu mulit-site. Z certyfikacji wyłączona jest BGH Edelstahl Lugau GmbH, które posiada własny certyfikat, ponieważ jako jedyna firma z grupy BGH ma dodatkowo certyfikat TS 16949. Zintegrowany System Zarządzania obejmuje wszystkie obszary działalności wymienionych firm czy to produkcję, sprzedaż lub administrację - oraz w szczególności obejmuje zastosowanie i wytwarzanie materiałów, zaczynając od energi poprzez Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona 6 z 43

surowce aż do wyrobów gotowych, z uwzględnieniem aspektów jakościowych, energetycznych i środowiskowych, które występują w wymienionych obszarach. Podstawą działania Systemu Zarządzania jest model Deminga: Planowanie Wykonanie Sprawdzanie Działanie (Poprawianie) (Plan-Do-Check-Act). 2. Przedsiębiorstwo i struktura przedsiębiorstwa Grupa BGH jako średniej klasy centrum kompetencji dla produkcji ze stali specjalnych i stopów specjalnych o najwyższych wymaganiach jest prowadzone przez BGH Edelstahlwerke GmbH jako Holding. Sześć samodzielnych przedsiębiorstw wytwarza wyroby BGH Edelstahlwerke GmbH. Do przedsiębiorstw zależnych Grupy BGH należą zakłady wymienione w punkcie 1, jak również niektóre dalsze przedsiębiorstwa, które częściowo bez umowy o przejęciu i odprowadzaniu wyników - wspierają zaopatrzenie, administrację i sprzedaż Grupy BGH. Te przedsiębiorstwa utrzymują samodzielny System Zarządzania. Holding nadając operatywnym przedsiębiorstwom - córkom gospodarcze wyznaczniki, pozostawia im jednak w ramach wyznaczonych programów produkcji i sprzedaży wolną rękę na rynku. Cele strategiczne, planowanie inwestycji, finansowania i wyników, dostosowanie się do punktów ciężkości sprzedaży i określenie kierunków badań i rozwoju są ustalane przez Holding w porozumieniu z przedsiębiorstwami córkami. BGH Edelstahlwerke GmbH jest kierowane przez czterech członków Zarządu, których obszary zarządzania obejmują następujące zakresy zadań: obszar zarządzania V sprzedaż obszar zarządzania CIF zarządzanie przedsiębiorstwem (controling), zarządzanie informacją / technika komunikacji, finanse, zaopatrzenie, obszar zarządzania HRO - personel, organizacja, zarządzanie procesami, systemy zarządzania obszar zarządzania T - technika Przedsiębiorstwa zależne (córki) BGH kierowane są przez lokalne Zarządy. Zadania Zarządów i ich odpowiedzialność wynikają z ustalonych przepisów, umów zatrudnienia członka Zarządu i regulaminu Zarządu, jak również z wydanego Katalogu działań wymagających uzyskania zgody. Struktura kierownicza i organizacyjna Grupy BGH, Regulamin zarządu przedsiębiorstw zależnych BGH Edelstahlwerke GmbH, jak również wydany Katalog działań wymagających uzyskania zgody są uregulowane w instrukcji organizacyjnej. 3. Wyroby i struktura produkcyjna Grupa BGH może zaoferować dużej grupie odbiorców krajowych i międzynarodowych szeroki asortyment wyrobów. Główną grupę stanowią produkty długie jako pręty stalowe walcowane i kute, walcówka oraz drut ciągnionych na zimno oraz drut cienki. Kolejną grupą produktów są odkuwki swobodnie kute o różnych rozmiarach i formach, obrabiane mechanicznie, w większości o dużej głębokości obróbki, wykonywane wg rysunku. Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona 7 z 43

Główne kompetencje poszczególnych przedsiębiorstw BGH przedstawiają się następująco: Druty cienkie Druty ciągnione Pręty stalowe o gładkiej jasnej powierzchni Walcówka Pręty stalowe Odkuwki wstępnie lub całkowicie obrobione Półwyroby i stal surowa BGH Feindraht Lugau, BGH Feindraht Lugau, Freital Freital Freital, Katowice, Lippendorf, Siegen Lippendorf, Siegen Freital, Siegen, Lippendorf Możliwości produkcyjne poszczególnych zakładów BGH są względem siebie optymalnie tak dostosowane, że uzupełniają się w sposób sensowny i ekonomiczny. Dostępny park maszynowy oraz urządzenia, odpowiadające różnorodnym zapotrzebowaniom klientów, dają możliwość elastycznego zastosowania i są bardzo nowoczesne. Moc produkcyjna poszczególnych zakładów oraz powiązanie urządzeń ze sobą także w ramach Grupy umożliwia szybie reagowanie na zmieniającą się sytuację rynkową. Tak duża zmienność struktury urządzeń wymaga nie tylko zmotywowanych pracowników, lecz także najlepiej wykształconych specjalistów, zarówno w zakresie produkcyjnym jak również utrzymania produkcji w ruchu, którzy potrafią się dostosować do nowych sytuacji zarówno pod względem wiedzy fachowej jak i czasowo. Piece do wytapiania znajdują się we Freital i Siegen, są to piece łukowe (LBO). W Lippendorf posiadamy próżniowy piec indukcyjny (VIM). Wytopy oscyluja pomiędzy 7 t w piecach indukcyjnych a 44t w piecach łukowych. We Freital i Siegen ciekła stal surowa po wytopieniu w piecu łukowym przygotowywana jest analitycznie i termicznie w przetapialni wtórnej do dalszego odlewania. Jest ona nastepnie odlewana do kokili do max. 44t lub lub na lini poziomej ciągłego odlewania o średnicy od 120 do 330mm. Oprócz tego we Freital i Lippendorf znajdują się urządzenia do przetapiania elektrożuzlowego (ESU) oraz w Lippendorf urządzenie do przetapiania elektrożużlowego pod ciśnieniem (DESU) i piec próżniowy łukowy (VAR). Paleta materiałów produkowanych przy pomocy urządzeń do przetapiania rozciąga się od stali niestopowych poprzez wysokostopowe aż do stali specjalnych oraz stopów i metali czystych. Zaraz po zakładach zajmujących się wytopem i przetapianiem znajduje się bardzo różnorodna obróbka stali surowej na różnych urządzeniach. Są to urządznia walcownicze i kuźnicze.wybór rodzaju obróbki zależy głównie od produktu końcowego oraz wymagań klienta. Jeśli produkt końcowy jest cienszy niż 5mm, nastepują po pierwszej obróbce związanej z ciągnieniem na zimno, dalsze kroki. Pomiędzy lub po różnorodnych przeróbkach plastycznych polegających na walcowaniu, kuciu, ciągnieniu następuje obróbka cieplna. Ten krok technologiczny jest ważny z dwóch powodów. Po pierwsze należy zredukować naprężenia powstałe podczas wcześniejszej obróbki a po drugie, materiał musi osiągnąć wymagane właściwości. W celu wykonania różnych rodzajów obróbki cieplnej są do dyspozycji różne urządzenia składające się z agregatów nagrzewających i chłodzących. Na wykańczalni, która z reguły stanowi kolejny krok po obróbce cieplnej, następuje obróbka końcowa materiału na zimno. Jest to prostowanie, łuszczenie, docinanie na długość ścisłą, Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona 8 z 43

nawijanie, kontrola materiału, znakowanie, pakowanie i wiele innych. Gdy materiał jest gotowy do wysyłki jest ładowany i wysyłany do klienta. Struktura urządzeń produkcyjnych poszczególnych zakładów BGH przedstawiona jest na kolejnych stronach. Więcej infomacji na temat asortymentu, zakresu wymiarowego itp. można odnaleźć na oficjalnej prezentacji na stronie www.bgh.de Serwis Informacje Download prospekty. W magazynach handlowych Grupy BGH znajduje się ponad 2000 Mg materiału z całego zakresu produkcyjnego BGH. Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona 9 z 43

Struktura urządzeń Struktura urządzeń Piec łukowy 50 t Próżniowy indukcyjny Przetapianie piec elektrożużlowe wielokomorowy 7 t Wytapianie Wytapianie Przetapianie Odlewanie Rafinacja próżniowa Przetapianie elektrożużlowe Odlewanie wlewków Przetapianie elektrożużlowe pod ciśnieniem Odlewanie ciągłe Piecokadź horyzontalne VAR Metalurgia Przetapianie Odlewanie kadziowa Walcowanie półwyrobów, prętów, walcówki Tłoczenie 1000 t 1800 t Kucie Przeróbka Kucie plastyczna Ulepszanie cieplne, Ulepszanie wyżarzanie rozpuszczające, cieplne, wyżarzanie hartowanie rozpuszczające i wyżarzanie i hartowanie, wyżarzanie Obróbka Obróbka cieplna cieplna Śrutowanie, łuszczenie, Toczenie szlifowanie, prostowanie Szlifowanie Obróbka Obróbka powierzchni powierzchni BGH Edelstahl Lippendorf Freital GmbH GmbH Sukces w stalach stopowych Sukces w stalach stopowych Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 10 z 43

Struktura urządzeń Próżniowy indukcyjny piec wielokomorowy 7 t Przetapianie elektrożużlowe VAR Przetapianie elektrożużlowe pod ciśnieniem Tłoczenie 1000 t 1800 t Ulepszanie cieplne, wyżarzanie rozpuszczające i hartowanie, wyżarzanie Toczenie Szlifowanie Wytapianie Odlewanie Przetapianie Kucie Obróbka cieplna Obróbka powierzchni BGH Edelstahl Lippendorf GmbH Sukces w stalach stopowych Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 11 z 43

Struktura urządzeń Jednociąg Wyżarzanie w kręgach Ciągnienie prętów Trawienie Nakładanie powłok Wielociąg Wyżarzanie przelotowe Zwijarka w kręgi Łuszczenie, szlifowanie, polerowanie Produkcja drutu Produkcja prętów Produkcja prętów stalowych o jasnej gładkiej powierzchni BGH Edelstahl Lugau GmbH Sukces w stalach stopowych Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 12 z 43

Struktura urządzeń Ciągnienie na mokro Oczyszczanie elektrolityczne Wyżarzanie przelotowe Zwijanie BGH Feindraht GmbH Sukces w stalach stopowych Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 13 z 43

Struktura urządzeń Konwertor typu AOD Piec łukowy 50 t Rafinacja próżniowa Piecokadź Odlewanie wlewków Kowarka Tłoczenie 2 x 2000 t 1 x 4000 t Ulepszanie cieplne, wyżarzanie rozpuszczające i hartowanie, wyżarzanie Toczenie, łuszczenie, frezowanie, szlifowanie, wiercenie, gładzenie Wytapianie Metalurgia kadziowa Odlewanie Przeróbka plastyczna Obróbka cieplna Obróbka powierzchni BGH Edelstahl Siegen GmbH Sukces w stalach stopowych Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 14 z 43

Struktura urządzeń Szlifowanie Blok płaskownikowy Linia ciągła Ulepszanie cieplne, wyżarzanie rozpuszczające, przesycanie, wyżarzanie Prostownica rolkowa Prasa hydrauliczna Trawienie Śrutowanie Przygotowanie wsadu Walcowanie Obróbka cieplna Prostowanie Wykończenie BGH Polska Sp. z o.o. Sukces w stalach stopowych Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 15 z 43

4. Struktura Systemu Zarządzania 4.1 Podział organizacyjny Aby prowadzić podobne, samodzielne i odpowiedzialne za siebie jednostki bez względu na stopień rozwoju przedsiębiorstwa i hierarchii, potrzeba jasnych wytycznych dla organizacji struktury i przebiegów oraz jasno zdefiniowanej polityki i strategii przedsiębiorstwa. Poza tym, aby osiągnąć dalszy rozwój i ciągłą poprawę, Zarząd Przedsiębiorstwa BGH Edelstahlwerke GmbH opracował Zintegrowany System Zarządzania, który przedstawia w tej Księdze. Zarząd upatruje w Księdze Systemu Zarządzania zasadniczo podstawę obowiązujących dla przedsiębiorstw BGH instrukcji organizacyjnych. W dalszym sensie, Księga Systemu Zarządzania stanowi dla przedsiębiorstw BGH instrukcję organizacyjną, która obejmuje wytyczne dla pracy wszystkich pracowników i przede wszystkim kieruje przebiegiem procesów w przedsiębiorstwie ekonomicznie przestrzegając jednocześnie ważnych wytycznych środowiskowych, reguluje sposób postepowania z energią i prowadzi do ciągłego udoskonalania. Dlatego zmiany i korekty Księgi Systemu Zarządzania mogą nastąpić tylko zgodnie z procedurą Nadzór nad dokumentami. Wszyscy zarządzający i pracownicy Przedsiębiorstwa BGH angażują się aktywnie w stosowanie i ulepszanie Zintegrowanego Systemu Zarządzania, gdyż dotyczy on jednakowo wszystkich siedzib oraz Holdingu BGH Edelstahlwerke GmbH. System Zarządzania stanowi także podstawę uzyskania dopuszczeń dla wyrobów BGH Edelstahl od dużych krajowych i międzynarodowych odbiorców i znaczących przedsiębiorstw przetwórczych. Zestawienie najważniejszych dopuszczeń znajduje się w Informacji o przedsiębiorstwach BGH (patrz strona internetowa www.bgh.de). Obrócz wielu znaczących przepisów spełnione są w szczególności wymagania KTA 1401 (dla zakładów BGH we Freital, Lippendorf i Siegen) oraz wymagania ASME Sec. III (w wyżej wymienionych zakładach BGH oraz w BGH Lugau). Struktura i zastosowanie Zintegrowanego Systemu Zarządzania odpowiada wymaganiom normy DIN EN ISO 9001 (Zarządzanie Jakością) i normy DIN EN ISO 50001 (Zarządzanie Energią) oraz normy DIN EN ISO 14001 (Zarządzanie Środowiskowe). Podejście procesowe znajduje się w centrum uwagi przedsiębiorstwa. Wyróżnia się następujące procesy podstawowe: procesy zarządzania, procesy główne, procesy wspierające, procesy nadzoru. Dla każdego zdefiniowanego procesu podstawowego Zarząd wyznacza z kadry kierowniczej odpowiedzialnego za proces. Dla poszczególnych procesów cząstkowych mianują oni każdorazowo właściwe osoby odpowiedzialne (por.rozdział 5.5.4). Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 16 z 43

(a) Procesy zarządzania Procesy zarządzania wyszczególniają cele procesów i zasoby, planują i ustalają ramy działania dla procesów głównych, wspierających i nadzoru oraz oceniają wydajność przedsiębiorstwa i procesów. Definicja procesu Właściciel procesu (1) Planowanie i tworzenie strategii i rozwoju przedsiębiorstwa Rzecznik Zarządu (2) Planowanie i tworzenie organizacji przedsiębiorstwa Zarząd HRO (3) Rozwój i aktualizacja polityki przedsiębiorstwa i celów Systemu Zarządzania Zarząd HRO (4) Planowanie i nadzór nad kwalifikacjami pracowników Zarząd HRO (5) Planowanie i przygotowanie zasobów materialnych i finansowych Rzecznik Zarządu (b) Procesy główne Procesy główne opisują procesy nadające wartość wyrobowi gotowemu. Wszystkie procesy główne są bezpośrednio zorientowane na klienta. Ich bazą są wymagania rynku i klientów. Ich wynik jest zawsze zależnym od klienta, mierzalnym osiągnięciem. Definicja procesu Właściciel procesu (6) Pozyskiwanie, doradztwo i opieka nad klientem Zarząd V (7) Opracowanie ofert i przyjmowanie zamówień (8) Planowanie i sterowanie realizacją zamówienia Kierownicy działu Sprzedaży przedsiębiorstw BGH Kierownicy działu Przygotowania Produkcji przedsiębiorstw BGH Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 17 z 43

(9) Wytwarzanie wyrobów Kierownicy zakładów przedsiębiorstw BGH (10) Gospodarowanie magazynowaniem półwyrobów i wyrobów gotowych Kierownicy działu Sprzedaży przedsiębiorstw BGH (11) Wysyłka wyrobów Kierownik działu Wysyłki (c) Procesy wspierające Procesy wspierające spełniają zadania, które nie mają bezpośredniego powiązania z klientem, ale są konieczne dla optymalnego funkcjonowania procesów głównych. Definicja procesu Właściciel procesu (12) Zaopatrzenie w produkty i usługi Zarząd CIF (13) Konserwacja i utrzymanie ruchu urządzeń Zarząd lokalny przedsiębiorstw BGH (14) Kształcenie i rozwój Zarząd HRO (15) Planowanie płynności finansowej Zarząd CIF (16) Systematyczna poprawa efektywności energetycznej Centralny pełnomocnik ds. energii i środowiska (ZEUB) (17) Systematyczna poprawa oddziaływania na środowisko Centralny pełnomocnik ds. energii i środowiska (ZEUB) (d) Procesy nadzoru Procesy nadzoru kształtują sposoby postępowania przy stosowaniu statystycznych lub jakościowych metod przy pomiarach i analizie oraz sposoby postępowania przy działaniach korygujących i zapobiegawczych, jak również przy projektach doskonalących. Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 18 z 43

Definicja procesu Właściciel procesu (1) Ustalenie i ocenianie czynności kontrolnych, pomiarów danych, ocenianie danych oraz działań korygujących i zapobiegawczych Zarząd CIF 4.2 Dokumenty Definicja dokumentów Dokumentami są wszystkie pisma, które zawierają wypowiedzi dotyczące wymagań, wytycznych, dowodów, pomiarów, analiz i ocen jakościowych, energetycznych i środowiskowych oraz działań korygujących i zapobiegawczych, a także zarządzania w sytuacjach niebezpiecznych i awariach. Podział dokumentów Dokumenty dzieli się na dokumenty oraz zapisy Dokumentami są: ustalenia dotyczące polityki przedsiębiorstwa i celów Systemu Zarządzania, wszystkie ustalenia w Księdze Systemu Zarządzania, wszystkie instrukcje i ustalenia (instrukcje organizacyjne, procedury, mapy procesów, instrukcje pracy, odpowiedzialność i uprawnienia pracowników) dotyczące planowania, realizacji, sterowania i kontroli istotnych procesów: zarządzania, głównych, wspierających i nadzoru, wszystkie instrukcje badań, specyfikacje techniczne, wszystkie przepisy dotyczące posługiwania się dokumentami, wszystkie wytyczne dotyczące planowania, przeprowadzania i przygotowywania audytów wewnętrznych, wszystkie wytyczne dotyczące postępowania z niezgodnościami, działaniami korygującymi i zapobiegawczymi, przepisy lub wytyczne dla zastosowania określonych ilościowych i jakościowych metod mierzenia jakości wyrobu lub procesu, plany, takie jak: plany szkoleniowe, plany utrzymania urządzeń, plan nadzoru środków pomiarowych plan audytów, plany awaryjne itd., schematy i rysunki, standardowe plany pracy, plany produkcji, karty obiegowe, urzędowe i ustawowe dokumenty, itp. Dokument zawierający wytyczne opisuje problematykę, sposób postępowania, odpowiedzialność i ewentualnie przebieg całego procesu lub części procesu. Instrukcje organizacyjne, procedury, mapy procesów, instrukcje pracy, instrukcje technologiczne, jak również pozostałe wytyczne służą jako podstawa do wykonywania procesów pracy. Ponieważ zawierają szczegółowe know-how, nie są powszechnie dostępne. Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 19 z 43

Zapisami są: Księga Systemu Zarządzania raporty kontrolne, karty zbiorcze wad, karty kontrolne, raporty piecowe itp., raporty wydajności, raporty zmianowe, raporty przeglądów technicznych, dowody spełnienia wymagań klienta itp., wypełnione karty obiegowe, protokoły zwolnień wyrobu, atesty, raporty i oceny Systemu Zarządzania, raporty, protokoły, zbiory danych odnoszące się do aspektów systemu zarządzania (jakość, energia, środowisko), raporty z audytów, oceny dostawców, meldunki strat lub uszkodzeń własności klientów, protokoły dotyczące postępowania z zaistniałymi niezgodnościami, dowody przeprowadzenia szkoleń, protokoły i oceny rozwoju wyrobu lub rozwoju nowych sposobów wytwarzania, raporty z odwiedzin klientów, itp. Zapisy są ważnymi dokumentami dowodowymi. Wymagania dotyczące zapisów i wymagania kto, jak i kiedy sporządził zapisy, wynikają z poszczególnych ustawowych i urzędowych dokumentów, instrukcji organizacyjnych, procedur i instrukcji pracy, jak również z ważnych wytycznych zakładowych, takich jak program topienia, karty obiegowe itp. Zapisy są częściowo rejestrowane przez elektroniczny system PIQAS i są wydawane komputerowo. 4.3 Nadzór nad dokumentami Generalnie wszystkie wewnętrzne dokumenty otrzymują jednoznaczną identyfikację (nazwa, numeracja, wydanie, numer zlecenia, numer kampanii, itp.) i są oznaczone przez wystawiającego datą / podpisem. Kontrola, zwolnienie i archiwizacja dokumentów jest uregulowana szczegółowo w zależności od rodzaju dokumentu. Nadzór nad dokumentami Istotne wymagania dotyczące dokumentów są zapisane w procedurze Nadzór nad dokumentami. Ta procedura reguluje sporządzanie, kontrolę, zatwierdzanie, wydawanie, rozprowadzanie, zmiany, oznaczanie rodzaju dokumentu i wersji, zapewnianie, że tylko aktualne dokumenty zawierające wytyczne są w obiegu, jak również archiwizowanie i centralne przechowywanie oryginałów wszystkich wewnętrznych dokumentów. Nadzór nad zapisami Sporządzanie, rozdzielanie, przechowywanie i odpowiedzialność są uregulowane w procedurze Nadzór nad zapisami. Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 20 z 43

5. Odpowiedzialność Zarządu 5.1 Zobowiązanie kierownictwa Księga Systemu Zarządzania Zarząd Przedsiębiorstwa BGH Holding i Zarządy poszczególnych Przedsiębiorstw BGH zobowiązują się realizować i rozwijać w przedsiębiorstwie, podczas codziennej pracy, System Zarządzania, tak jak jest to zdefiniowane w niniejszej Księdze Systemu Zarządzania i przynależnych do niej dokumentach. Ponad to ciągle nadają uprawnienia wszystkim pracownikom, aby stawali się oni poprzez własne działania samodzielnymi elementami tego systemu i troszczyli się o to, aby wykonywać otrzymane zadania. Szczególne znaczenie ma przestrzeganie przepisów ustawowych i urzędowych. Braki w tym zakresie mogą powodować szkodę przedsiębiorstwa. Dlatego Zarząd widzi swoją odpowiedzialność przede wszystkim w identyfikowaniu wszelkich przepisów ustawowych i urzędowych, które go obowiązują oraz troszczeniu się o to, aby wszystkie ważne zadania były wykonane przez Zarząd lub przez upoważnionych pracowników właściwie i w odpowiednim czasie. Głównym instrumentem który zapewni zgodność z obowiązującymi przepisami jest elektroniczny System Zarządzania Compliance, przy pomocy którego zbierane i dokumentowane są odpowiedzialność, kompetancje i zadania zgodne z przepisami prawa. Tam, gdzie system ten nie jest dostępny należy w inny sposób skorzystać z pomocy prawnej. Sposób postępowania w przypadku nadzoru i kontroli wykonania zadań ustala każdy Zarząd lokalny w swoim zakresie odpowiedzialności. Dodatkowo zgodność z przepisami prawa może być sprawdzana podczas audytów wewnętrznych i zewnętrznych. Zarząd Przedsiębiorstwa zapewnia, że dla określonych czasowo okresów ustalone są cele Systemu Zarządzania i podjęte są odpowiednie środki do osiągnięcia tych celów. Zarząd Przedsiębiorstwa ocenia skuteczność Systemu Zarządzania w stałych odstępach czasu. Zarząd Przedsiębiorstwa przygotowuje zasoby, aby móc przestrzegać polityki przedsiębiorstwa i osiągać cele Systemu Zarządzania. 5.2. Nastawienie na klienta Działanie i zachowanie zorientowane na klienta Zadowolenie klienta nie jest dla Grupy BGH celem samym w sobie, ani żadnym szlachetnym gestem, na który Przedsiębiorstwo BGH może sobie pozwolić. Zadowoleni klienci są podstawą egzystencji przedsiębiorstwa i jedyną droga do zapewnienia długookresowego sukcesu. Badanie i ocena zadowolenia klienta opisane są w procedurze. Zadowolenie klienta jest warunkiem dla pozyskiwania klientów, dla długookresowych stabilnych związków z klientami oraz dla wykorzystania wszystkich potencjałów w związkach z klientami. Dlatego ustalanie potrzeb klienta jest priorytetem dla wszystkich pracowników, którzy mają do czynienia ze sprzedażą. Stosowane są do tego wszystkie niezbędne środki, jak: rozmowy z klientami, wizyty klientów, informacje zwrotne od klientów, doradztwo klientom, wystawy i wizyty na targach, dowiadywanie się o ostateczne zastosowanie wyrobów, Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 21 z 43

ocena roszczeń klientów, reklamacji itp. Informacje te są oceniane systematycznie. Celem jest: Księga Systemu Zarządzania jak najszersze wykorzystanie potencjału rynków, wiązanie klientów z przedsiębiorstwami BGH, lojalność przedsiębiorstw BGH wobec klientów, wypracowanie lojalności klientów wobec przedsiębiorstw BGH np. poprzez doprowadzenie do końca kontraktów rynkowych. Planowanie zorientowane na klienta Potrzeby i życzenia klientów są centralnym punktem w długo-, średnio- i krótkoterminowym planowaniu sprzedaży. Dział Sprzedaży i Marketingu z ogólnych publikacji i informacji branżowych, prognoz zapotrzebowań i ocen rozwoju formuują długookresowe analizy. Podane w zleceniu analizy rynku pomagają ocenić nowe geograficzne rynki sprzedaży. Analizy długookresowe służą do tego, aby oceniać istniejące możliwości produkcyjne w odniesieniu do przewidywanego obłożenia oraz aby rozwijać długookresowe plany rozbudowy. Średnio- i krótkoterminowe planowanie tworzy się na podstawie ankiety wśród klientów, szacowań sprzedaży, analizy trendów, obserwacji rynku przez kierownictwo sprzedaży oraz Zarząd Przedsiębiorstwa. Wyniki badań podsumowuje się w regularnych odstępach czasu i zestawia w rocznych planach sprzedaży. Planowanie sprzedaży jest bazą dla planowania produkcji oraz ustalania stanu magazynowego półwyrobów i wyrobów gotowych. 5.3 Polityka przedsiębiorstwa Polityka przedsiębiorstwa jest ważnym elementem motywującym kadrę kierowniczą i pracowników, który daje im orientację, jakie aspekty mają pierwszorzędne znaczenie dla długookresowego pozytywnego rozwoju Grupy BGH. Należą do tego także zmotywowani i zdrowi pracownicy, zadowolieni klienci, wysoki poziom jakości wyrobów i procesów, wydajna energetycznie praca chroniąca środowisko jak również odpowiedzialne i przewidujące zarządzanie ekonomiczne. Zarząd Przedsiębiorstwa ustalił, w porozumieniu z kadrą kierowniczą, kierunki działań przedsiębiorstwa. Kierunki działań są stale aktualne. Tylko jeśli powstanie widoczna konieczność zostaną one dopasowane przez Zarząd. Kierunki działań przedsiębiorstw Grupy BGH są uregulowane w instrukcji o takiej samej nazwie i przedstawiają ogólne wytyczne dla polityki przedsiębiorstwa. Polityka przedsiębiorstwa jest konkretyzowana przez zamiar: zapoznania z nią wszystkich osób, które pracują dla organizacji lub w jej imieniu, oddania do dyspozycji wszelkich informacji i zasobów koniecznych do realizacji celów przedsiębiorstwa, uwzględnienia wydajności energetycznych przy planowaniu i realizacji inwestycji, Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 22 z 43

dostarczenia wyrobów najlepszej jakości na określony rynek, ciągłego obniżania kosztów jakościowych, gwarantowania punktualnej, terminowej dostawy wyrobów, wytwarzania wyrobów po możliwie niskich kosztach - przez efektywne zarządzanie procesami aby umożliwić konkurencyjność cen, wytwarzanie produktów w warunkach chroniących środowisko i ekologicznych, przestrzegania wszystkich obowiązujących wymagań wynikających z przepisów prawnych, oczekiwań klientów, w odniesieniu do wydajności energetycznej itp. zajmowania się produktami, procesami i innymi działaniami, które mają znaczący wpływ na zużycie energii, ciągłej poprawy efektywności ekonomicznej, zadowolenia klientów, wydajności energetycznej oraz wpływu na środowisko poprzez optymalizację wyrobów i procesów, osiągania przy tym lepszego stosunku ceny do wydajności od konkurencji, oferowania dobrych usług, zaczynając od doradztwa i każdego podjętego kontaktu z klientami, do dostawy wyrobów i serwisu posprzedażowego, zapewnienia realizacji zysku, który gwarantuje długookresowy pozytywny rozwój Grupy BGH. przyjęcia społecznej odpowiedzialności oraz pielęgnowania kontaktów dobrosąsiedzkich w szczególności poprzez utrzymywanie i rozwijanie naszego systemu zarządzania dokumentowania, analizowania i oceny potencjalnie pozytywnych (szans) i negatywnych (zagrożeń) odchyleń do planu. Kompetencje pracowników, ich konieczne wykształcenie, opanowanie wszystkich procesów produkcyjnych i administracyjnych, znajomość wszystkich aspektów jakościowych, energetycznych i środowiskowych, zapewnienie wszystkich procesów kontrolnych i ciągły proces poprawy są podstawą dla polityki przedsiębiorstwa. Przez konsekwentne stosowanie polityki przedsiębiorstwa i całego Systemu Zarządzania powinno zostać osiągnięte: zadowolenie klientów, zwiększenie udziału w rynku, poprawa wydajności energetycznej, poprawa jakości wyrobów, poprawa sytuacji środowiskowej, zadowolenie pracowników, minimalizacja kosztów, zmniejszenie ilości wybraków, przyspieszenie czasów przebiegów, zwiększenie stopnia wykorzystania zasobów, wzrost obrotów, wzrost wyników, zredukowanie ryzyka. 5.4 Planowanie 5.4.1 Planowanie Systemu Zarządzania Planowanie Systemu Zarządzania dotyczy pełnomocników najwyższego kierownictwa (por. rozdział 5.5.2) i odpowiedzialnych za proces (por. rozdział 5.5.4). Planowanie ciągłe Planowanie powinno zawierać szczegółowo: Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 23 z 43

tematyczne planowanie krótkoterminowe (roczne plany sprzedaży, plany inwestycyjne, energetyczne, personalne i finansowe itp.) na podstawie planów średnio- i długoterminowch, zdefiniowanie lub sprawdzenie niezbędnych zasobów personalnych, materialnych i finansowych oraz przynależnych im odpowiedzialności i kompetencji, wytyczenie celów jak również ich definicję merytoryczną i czasową, realizację przechodzących przez różne obszary procesów, które integrują wszystkie działania zapewniające jakość, efektywność energetyczną i chroniące środowisko, konsekwentne ukierunkowanie i rozwijanie kompetencji pracowników na przyporządkowane zadania, warunki rynku i określone cele, nadzorowanie programów (zdrowotnych, jakościowych, energetycznych, środowiskowych itp.) oraz ich rozwoju i zgodności z polityką przedsiębiorstwa, strategiami i celami opracyjnymi jak również zobowiązaniami prawnymi i innymi, systematyczną opiekę nad klientami dla szybszej rejestracji także przyszłych potrzeb rynku i klientów, w razie potrzeby rynkowo i czasowo uzasadniony rozwój nowych wyrobów i sposobów wytwarzania, tam gdzie to możliwe, rozwój naszych produktów i procesów, które będą mogły zredukować oddziaływanie na środowisko, znormalizowanie procesów produkcyjnych, aby w coraz większym stopniu osiągnąć opanowanie produkcji wyrobów, ciągły pomiary, analizę, poprawę jak również wewnętrzny i zewnętrzny nadzór nad Systemem Zarządzania i jego procesami. Ocena aspektów systemu zarządzania Celem oceny (zobacz także procedurę 2.71.2-PA) jest identyfikowanie i określenie we wszystkich obszarach aspektów jakościowych, energetycznych i środowiskowych. Aspekty te tworzą ważną podstawę planowania, tak aby ustalić potencjał oraz ustalić priorytety poprawy jakości, zwiększenia efektywności energetycznej i zredukowania oddziaływania na środowisko. Pełnomocnik ds. systemu zarządzania, ds. energii i ds. środowiska ma opowiązek ich dokumentowania w odpowiedniej formie oraz przechowywania, regularnego kontrolowania i aktualizowania. Działania doskonalące Do planowania należą także, w razie potrzeby, wybrane działania doskonalące. Wybór działań doskonalących następuje na podstawie oceny, np. poprzez: reklamacje i skargi klientów, ankiety wśród klientów, protokoły niezgodności, badania efektywności energetycznej, raporty środowiskowe, wewnątrzzakładowe propozycje ulepszeń, propozycje kadry kierowniczej. Kryteriami dla ostatecznego wyboru są: poprawa pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, potencjał do obniżenia zużycia energii, potencjał poprawy oddziaływania na środowisko, potencjał do minimalizacji kosztów. Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 24 z 43

Sposób postępowania w związku z działaniami doskonalącymi jest opisany w procedurze 2.73.2-PA Inicjowanie, wdrażanie i ocena działań. 5.4.2 Cele Systemu Zarządzania Najwyższe kierownictwo ustala oprócz wskaźników dla poszczególnych działów i zakładów, roczne cele Systemu Zarządzania obowiązujące we wszystkich zakładach Grupy. Cele te dotyczą najważniejszych (rocznych) celów strategicznych i operacyjnych i punktów ciężkości Grupy BGH. Są one ustalane wewnętrznie, następnie akceptowane przez Zarząd CIF i w grudniu każdego roku podawane do wiadomości poszczególnym zakładom. Zarządy lokalne podają w ciągu 4 tygodni wartości dla poszczególnych celów Systemu Zarządzania. Stopień realizacji poszczególnych celów jest rejestrowany każdego miesiąca centralnie przez kierownika MS, następnie dane te są przetwarzane i udostępniane Zarządom lokalnym. Rozliczenie celów Systemu Zarządzania stanowi część rocznego przeglądu zarządzania. 5.5 Zarządzanie i komunikacja 5.5.1 Odpowiedzialność i uprawnienia Instruowanie i kwalifikowanie pracowników Efektywne stosowanie Systemu Zarządzania bazuje w istocie na kwalifikacjach i wiedzy pracowników. Zarząd Przedsiębiorstwa i odpowiedzialna kadra kierownicza zapewniają w ramach swoich obowiązków kwalifikowania i informowania, że: kierunki działań przedsiębiorstwa są znane pracownikom, pracownicy znają cele Systemu Zarządzania i aktualny stopień ich realizacji w ich obszarach pracy, stosowane dokumenty Systemu Zarządzania są dostępne w miejscach pracy, ustalone w dokumentacji Systemu Zarządzenia wytyczne są zrozumiale i dotrzymywane, konieczne środki pracy są dostępne, aktualne i odpowiednie. Ustalenie odpowiedzialności i uprawnień BGH i poszczególne przedsiębiorstwa należące do Grupy ustaliły zasady zarządzania, które dotyczą wszystkich pracowników, w szczególności kadry kierowniczej przedsiębiorstwa. Struktura organizacyjna wraz z przełożonymi i podwładnymi jest przedstawiona w schematach organizacyjnych i planie etatów. Organizacja pracy przedstawiona jest w formie map procesów. Określeni są właściele procesów. Zadania, uprawnienia, przełożeni i podwładni, uprawnienia do składania podpisów itp. są ustalane dla każdego pracownika w jego opisie stanowiska pracy. Wymagania, uprawnienia lub funkcje dodatkowe analogicznie są zawarte w opisie funkcji. Oba obszary są uregulowane w instrukcji organizacyjnej. Mianowanie pracowników na stanowiska kierownicze lub zatrudnienie na stanowiska kierownicze są podawane do wiadomości przez okólnik. 5.5.2 Pełnomocnik najwyższego kierownictwa W Zarządzie Holdingu mianowany jest Zarząd HRO odpowiedzialny za konsekwentne wprowadzanie, kierowanie, nadzór i ciągłą poprawę Systemu Zarządzania. Zapewnia on i Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 25 z 43

podejmuje wszystkie środki, aby potrzebne do zarządzania jakością procesy były definiowane, realizowane i utrzymywane. Członek kierownictwa jest odpowiedzialny za podejmowanie odpowiednich środków, żeby ugruntawiać świadomość konieczności utrzymywania i dalszego rozwijania zintegrowanego systemu zarządzania przedsiębiorstwie oraz aby najwyższym priorytetem było nastawienie wszystkich działań na wymagania klientów. Informuje on regularnie Zarząd o funkcjonowaniu Systemu Zarządzania i środkach koniecznych do jego doskonalenia. Dla wspomagania tego członka kierownictwa Zarząd mianował osobę odpowiedzialną za zintegrowany System Zarządzania, kierownika ds. systemu zarządzania (L-MS) oraz w celu wyjaśniania kwestii związanych z energią i środowiskiem centralnego pełnomocnika ds. energii i środowiska (ZEUB). Zakres ich odpowiedzialności obejmuje Grupę BGH. Zadania i uprawnienia dla obu funkcji dodatkowych są wymienione w opisie funkcji. Porównywalny schemat został stworzony w każdym przedsiębiorstwie BGH. Każdemu Zarządowi lokalnemu podlegają bezpośrednio funkcje dodatkowe pełnomocnika ds. systemu zarządzania (B-MS), pełnomocnik ds. zarządzania energią (EB) i pełnomocnika ds. zarządzania środowiskowego. Pełnomocnicy współpracują ściśle z odpowiedzialnymi centralnie L-MS i ZEUB, informują ich i otrzymują od nich fachowe wytyczne. Także ich zadania i uprawnienia zawarte są w opisie funkcji. 5.5.3 Komunikacja wewnętrzna Z powodów produkcyjno-technicznych, organizacyjnych, historycznych i geograficznych warunków ogólnych Grupa BGH przywiązuje szczególne znaczenie do wewnętrznej komunikacji, na wszystkich poziomach i pomiędzy wszystkimi strukturami. Wszystkie struktury organizacyjne zapewniają ciągłą i uwzględniającą ich kompetencję szybką i wzajemną wymianę aktualnych informacji i uzgodnień na temat celów, postawionych zadań, problemów i sposobów ich usuwania. Dzięki komunikacji wewnętrznej problemy i sukcesy meldowane są przy realizacji zadań pewnie i szybko. Informacja i komunikacja następuje: podczas regularnie przeprowadzanych zebrań wewnątrzwydziałowych lub międzywydziałowych, przez regularne standardowe sprawozdania, przez przesyłanie kopii i wymianę pism o szczególnym znaczeniu, przez rozmowy telefoniczne, fax i e-mail, przez wykorzystanie elektronicznego systemu PIQAS z jego różnorodnymi informacjami, przez czasopismo zakładowe Stahlzeit. Sposób postępowania podczas narad, przekazywania informacji i sprawozdawczości, jak również wskazówki dla efektywnej komunikacji pracowników są między innymi tematem szkoleń wydziałowych. Przestrzeganie reguł komunikacji jest absolutnym obowiązkiem wszystkich pracowników. 5.5.4 Sterowanie procesami Jakość procesu zależy decydująco od tego, jak przebiegają poszczególne części procesu i jak części procesu i proces główny są wobec siebie uzależnione. Odpowiedzialność za procesy główne ponoszą zazwyczaj członkowie zarządu. Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 26 z 43

Sterowanie procesami głównymi ma dlatego następujące zadania: zapewnianie wydajnego i efektywnego opracowania procesów częściowych, optymalizację wydajności energetycznej procesów częściowych, możliwie jak najmniejsze oddziaływanie na środowisko procesów częściowych, zagwarantowanie płynnego zazębiania się procesów cząstkowych i procesu głównego w miejscu ich przecięcia, bezbłędne kształtowanie procesu głównego, Odpowiedzialny za proces Nadrzędnymi osobami odpowiedzialnymi za procesy są członkowie Zarządów lokalnych. Opisują oni proces główny, koordynują międzywydziałowe etapy procesu i wiążą biorących w nim udział pracowników. Dla poszczególnych procesów cząstkowych mianują oni odpowiedzialnych za proces, mogą nim być, np. kierownik zakładu, kierownik działu, majster. Dla odchyleń i błędów w regularnym procesie odpowiedzialny za proces wyznacza, ewentualnie w porozumieniu z odpowiedzialnym za proces cząstkowy lub z innymi odpoweidzialnymi za procesy, właściwe działania. Sposób postępowania związany ze sterowaniem procesem przez odpoweidzialnego za proces ustalony jest w procedurze. 5.6 Ocena Systemu Zarządzania W przeglądzie Systemu Zarządzania (MS-Review) dokonuje się raz w roku oceny utrzymania i rozwoju zintegorwanego Systemu Zarządzania jak również przedstawia możliwe perspektywy rozwoju. Przegląd dotyczy roku ubiegłego. Należy go sporządzić do 28. lutego roku następnego i następnie przesłać do Zarządu Holdingu do zatwierdzenia. Osobą odpowiedzialną jest L-MS. Przegląd Systemu Zarządzania składa się z trzech części, wprowadzenia Zarządu, sprawozdania L-MS i raportów lokalnych. W celu sporządzenia lokalnych raportów pełnomocnik B-MS zbiera niezbędne dane przygotowane przez EB i UB i tworzy jeden spójny raport. Głównymi tematami przeglądu Systemu Zarządzania i raportów lokalnych są: działania wykonywane na podstawie ustaleń z przeglądu Systemu Zarządzania w roku ubiegłym, polityka przedsiębiorstwa, strategiczne cele przedsiębiorstwa, operacyjne cele przedsiębiorstwa, plan działania, przewidywany rozwój energetyczny, zmiany mające wpływ na zintegrowany system zarządzania wymagania prawne i inne, informacje zwrotne lub opinie stron zainteresowanych, stan i wynik wdrożonych działań, matryca aspektów, informacje na temat załogi, audyty wewnętrzne i zewnętrzne, potencjał do doskonalenia. Zarząd ocenia Przegląd Systemu Zarządzania z uwzględnieniem polityki przedsiębiorstwa i postawionych celów. W razie potrzeby wdrażane są niezbędne działania. Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 27 z 43

6. Zarządzanie zasobami 6.1 Ustalanie i zapewnianie zasobów Księga Systemu Zarządzania Zasobami przedsiębiorstwa są w pierwszej linii pracownicy, ich kwalifikacje i motywacje, następnie urządzenia i agregaty, infrastruktura pomocnicza, otoczenie pracy, jak również środki finansowe. Odpowiednio do planu sprzedaży i obrotów rocznych, do osiągnięcia celów Systemu Zarządzania ustalane jest roczne zapotrzebowanie na dodatkowe zasoby, względnie działania doskonalące dla dostępnych zasobów. Przygotowanie nowych zasobów ustalane jest pisemnie, w rocznym planie inwestycji i planie etatów. Plan inwestycji oraz plan etatów podlegają zatwierdzeniu przez Zarząd Holdingu. W wyjątkowych przypadkach może być uchwalony załącznik do planu inwestycyjnego i planu etatów w trakcie zaplanowanego okresu. Odpowiedzialni za ustalanie i realizację zatwierdzonych zasobów są odpowiedzialni za proces i ich przełożeni, odpowiednio do zakresu ich odpowiedzialności, według planu organizacyjnego i planu etatów. 6.2 Zasoby ludzkie 6.2.1 Wskaźniki personalne Na temat zasobów osobowych i innych faktów związanych z personelem powstają regularnie w każdym zakładzie Grupy różne opracowania w formie wskaźników i innych danych. Są one rozsyłane wewnętrz BGH. Miesięcznie powstaje statystyka personalna, które daje informacje o rozwoju załogi, statystyce chorobowej oraz czasie pracy i pracy w godzinach nadliczbowych. Kwartalnie przygotowywane są na ten temat na podstawie wskaźników ekonomicznych dalsze dane, czasami bardzo szczegółowe dotyczące obrotów i sprzedaży na jednego pracownika oraz przeciętnego wynagrodzenia. W magazynie pracowniczym Stahlzeit pojawiają się dane personalne oraz informacje np. o zakładowych projektach racjonalizatorskich. Co pół roku powstaje raport o podnoszeniu kwalifikacji, a w ramach corocznego planu zatrudnienia przekazywane są informacje o ilościowym rozwoju pracowników. 6.2.2 Dział Personalny, względnie osoba odpowiedzialna za sprawy personalne We wszystkich siedzibach jest o ile nie dysponują one samodzielnym działem Personalnym powołana minimum jedna osoba odpowiedzialna za sprawy personalne. Dział Personalny lub osoba odpowiedzialna za sprawy personalne: prowadzi odpowiednie dokumenty, zleca Zarządowi wykonanie rocznego planu kadr i etatów, jest odpowiedzialna za organizacyjne przeprowadzenie działań personalnych, ocenia z polecenia i pod kierownictwem odpowiedzialnych w Holdingu zakończone działania personalne. Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 28 z 43

6.2.3 Roczny plan organizacyjny i plan etatów Na początku ostatniego kwartału każdego roku budżetowego, w połączeniu z planowaniem obrotów, sprzedaży, wyników, inwestycji i kwalifikacji, sprawdzany jest i ustalany pisemnie dla następnego roku Plan organizacyjny i plan etatów dla wszystkich przedsiębiorstw Grupy, różnicując według przedsiębiorstw, zakładów, działów i zmian dla bieżącego roku budżetowego. Plan organizacyjny i plan etatów uchwalony przez Zarząd Holdingu jest obowiązującą podstawą dla kolejnego roku budżetowego. Nowi pracownicy są wybierani i zatrudniani przez ich przyszłych przełożonych, kierowników zakładu, kierowników działów lub Zarządy lokalne zgodnie z przepisami zatrudnienia, które są opisane w instrukcji organizacyjnej Zatrudnianie pracowników. Dla wszystkich miejsc pracy dostępne są opisy stanowisk pracy. Dla dodatkowych funkcji (pełnomocnik ds. bezpieczeństwa danych, B-MS, EB itp.) istnieją opisy funkcji. W nich ustalone są zadania, uprawnienia, odpowiedzialność, współpraca itp. Zarząd, względnie odpowiedzialny kierownik zakładu, działu lub majster sporządzają opis stanowisk pracy i opisy funkcji. Opisy te są sprawdzane przez odpowiedzialnych za sprawy personalne każdego przedsiębiorstwa i kierowane do działu Personalnego. Pracownik otrzymuje egzemplarz. Kolejny egzemplarz jest dołączony do akt personalnych. 6.2.4 Roczne zapotrzebowanie na podnoszenia kwalifikacji Odpowiedzialni za proces i przełożeni sprawdzają ciągle wymagania kwalifikacji swoich pracowników. Powstałe w wyniku tego potrzeby podnoszenia kwalifikacji zostają zgłoszone w określonym terminie do dzialu Personalnego w celu zaplanowania szkoleń w przyszłym roku. Na podstawie tych pojedynczych meldunków tworzone jest zapotrzebowanie szkoleń i kwalifikacji dla działów, zakładów i przedsiębiorstw. Plany na następny rok budżetowy są jakościowo i ilościowo ustalane i rozważane przez Zarząd z odpowiedzialną Radą Pracowników, a nastepnie zatwierdzane i zabudżetowywane oraz uchwalane przez Zarząd Holdingu. Odpowiedzialni za sprawy personalne w przedsiębiorstwie organizują środki kwalifikacyjne. Środki są realizowane jako wewnętrzne środki szkoleniowe z zewnetrznym personelem szkolącym, wewnętrzne środki szkoleniowe z wewnętrznym personelem szkolącym lub zewnętrzne środki szkoleniowe przy zewnętrznym podmiocie szkolącym. Uczestnik otrzymuje zaświadczenie uczestnictwa lub świadectwo. Jedna kopia dołączana jest do akt personalnych. Dla określonych środków kwalifikacyjnych przeprowadzane są badania skuteczności. Egzaminy sprawdzające ustalane są przez kierownika ds. rozwoju personalnego w porozumieniu z odpowiedzialnymi za proces i z przełożonym uczestnika. Postępowanie przy ustalaniu środków szkoleniowych i kwalifikacyjnych jest uregulowane w instrukcji organizacyjnej Działania szkoleniowe, dokształcające oraz kwalifikacyjne dla przedsiębiorstw Grupy BGH. 6.2.5 Wspieranie świadomości jakościowej, energetycznej i ochrony środowiska Wspieranie świadomości jakościowej, energetycznej i ochrony środowiska odnośnie wyrobu i wydajności jest zadaniem o wysokim znaczeniu. W ustalonych odstępach czasu prowadzone jest z pracownikami, czy to robotnik, brygadzista, kadra kierownicza omówienie wyników i niezgodności, podczas których omawiane są ustalone nieregularności, jak również trendy i podczas których informuje się o podjętych środkach szkoleniowych. Analogiczne omówienie wydajności jest prowadzone z pracownikami i kadrą kierowniczą w administracji i sprzedaży. Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 29 z 43

6.2.6 Okresowa ocena pracowników Księga Systemu Zarządzania Każdy pracownik powinien pracować zgodnie ze swoimi umiejętnościami. W celu oceny powinny odbywać się regularne rozmowy, które wyjaśnią pracownikom jak są oceniani oni i ich osiągnięcia. Ocena jest podstawą do właściwego umiejscowienia pracownika oraz skali odpowiedzialności mu powierzonej. Jest ona podstawą do określenia rocznego zapotrzebowania na szkolenia oraz do motywowania pracownika. W tym celu jest stosowany system oceny. Przełożeni oceniają minimum raz w roku podległych im pracowników, wg odpowiednich kategorii oceny, obowiązujących dla różnych grup pracownikow. Szczegółowe uregulowania dotyczące oceny pracowników są zawarte w porozumieniu zakładowym pomiędzy Radą Pracowników a Zarządem danego zakładu. 6.2.7 Uzgodnienie celu dla kadry kierowniczej Pomiędzy Zarządem lokalnym a kadrą kierowniczą uzgadniane są roczne cele. Zadaniem kadry zarządzającej jest to, aby cele przedsiębiorstwa i cele systemów zarządzania znalazły swoje odzwierciedlenie w ustalonych celach. Wysokość premii rocznej jest określana przez stopień osiągnięcia celu. 6.3 Zasoby techniczne 6.3.1 Urządzenia i wyposażenie Odpowiednie wyposażenie firm Grupy BGH w urządzenia, agregaty, sprzęt komputerowy i oprogramowanie i inne infrastruktury jest warunkiem, aby osiągnąć cele Systemu Zarządzania. Równolegle do rocznego planowania personelu sprawdzane jest dostępne wyposażenie pod względem jego dalszej przydatności i podejmowane są środki, aby poprawić przydatność albo osiągnąć dodatkową wydajność. Podstawą do oceny są: raporty i plany przeglądów technicznych i utrzymania ruchu urządzeń, protokoły o prawidłowym funkcjonowaniu poszczególnych urządzeń i agregatów (spełnianie podanych specyficznych granic), analizy wydajności energetycznej poszczególnych agragatów oraz raporty, analizy ważnych aspektów środowiskowych, ocena sprawności infrastruktury informatycznej, ocena stosowności i sprawności produkcyjnej pojedynczych infrastruktur, jak transport, magazyn, budynki, itp. Przy przeglądzie wymagań dotyczących wydajności poszczególnych urządzeń, agregatów, wyposażenia infrastruktury i przeglądzie aktualnych wydajności decydujące znaczenie ma ocena, jakie: środki konserwacji, zużycia energii, oddziaływanie na środowisko środki rozbudowy, selekcje i inwestycje zastępcze lub nowe należy oczekiwać. Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 30 z 43

Za utrzymanie w należytym stanie i prowadzenie dokumentacji odpowiedzialni są odpowiedni kierownicy zakładu, kierownicy działów lub majstrowie. Oni porozumiewają się z odpowiednimi odpowiedzialnymi za procesy. 6.3.2 Konserwacja i utrzymanie w ruchu, magazyny Wszystkie urządzenia poddawane są ciągłej konserwacji. Z powodu kosztowności przeglądów wymaganie terminowego, ale także korzystnego ze względu na koszty przeglądu technicznego, zostało osiągnięte poprzez ustalenie dokładnych kryteriów przeglądów technicznych. Każde przedsiębiorstwo Grupy BGH sporządza plan przeglądów technicznych, które są prowadzone na bieżąco. W planach przeglądów technicznych określane są przedziały czasowe pomiędzy poszczególnymi przeglądami technicznymi, które dokładnie określają kryteria wydarzeń, przy których maszyny są sprawdzane. Wynik określa termin przeglądu technicznego. Istotnym wymogiem dla napraw, przeglądów technicznych oraz długiego okresu żywotności urządzeń jest dobrze funkcjonujący magazyn pomocniczy będący zapleczem dla części zapasowych, materiałów eksploatacyjnych i pomocniczych. Kierownik zakładu, kierownik działu, mistrz względnie ślusarz/elektryk przedkładają Zarządowi lokalnemu regularnie ocenę, jak dalece utrzymanie magazynu pomocniczego spełnia wymagania i czy są jakieś propozycje zmian. 6.3.3 Nośniki energii i zasoby techniczne ważne dla środowiska Głównym warunkiem wykonywania naszych procesów produkcyjnych są różne rodzaje energii. Równie ważne są na przykład woda, powietrze i gleba. Do najważniejszych zasobów technicznych energetycznych i srodowiskowych w ramach Grupy BGH należą: energia elektryczna, gaz ziemny, sprężone powietrze, gazy techniczne, woda, powietrze, gleba. Dla nas oszczędne postępowanie z zasobami i systematyczne zmniejszanie oddziaływania na środowisko przy ich używaniu są fundamentalnymi wymaganiami i dlatego są zakotwiczone w polityce przedsiębiorstwa. Przygotowanie tych zasobów jest nie tylko kwestią finansową. W coraz większym zakresie wpływ ma ich dostępność. Dlatego redukcji typowego zużycia nadajemy coraz większe znaczenie. Stałe realizowanie tych założeń wymaga systematycznego stosowania Systemu Zarządzania, a w szczególności przestrzeganie poniższych punktów: znajomość wcześniejszego i aktualnego zużycia na podstawie pomiarów i innych danych, ocena danych o zużyciu i ich odniesienie do wskaźników produkcyjnych, praca z celami i wskaźnikami, określenie obszarów o wysokim bądź wahającym się zużyciu, zmniejszenie zużycia i wahań poprzez wprowadzenie odpowiednich działań, ocena oczekiwanego zużycia, uruchomienie i podtrzymywanie ciągłego doskonalenia procesu efektywności energetycznej i redukcji oddziaływania na środowisko, ocena wyników programów, informacja, komunikacja i szkolenie pracowników. Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 31 z 43

6.4 Otoczenie pracy Księga Systemu Zarządzania Miejsca pracy przedsiębiorstw Grupy BGH wykazują różnorodne otoczenie. 6.4.1 Bezpieczeństwo pracy W zakładach produkcyjnych i warsztatach wymaga się ze względu na hałas, kurz, wysoką temperaturę lub poruszanie się ciężkich ładunków, szczególnych wymogów dotyczących bezpieczeństwa pracowników. Bezpieczeństwo poszczególnych osób, a także optymalizacja warunków pracy w miejscu pracy, pod względem warunków ergonomicznych stoi na pierwszym planie do zagwarantowania wysokiej jakości pracy. W celu wprowadzenia wymogów bezpieczeństwa pracy utworzony został dział Bezpieczeństwa i Higieny Pracy. Przedstawia on i raportuje Zarządowi lokalnemu propozycje ulepszeń. Sposób postępowania w celu zapewnienia bezpieczeństwa pracy jest uregulowany w odpowiednich instrukcjach Bezpieczeństwo i higiena pracy. 6.4.2 Wygląd zewnętrzny Wygląd zewnętrzny przedsiębiorstwa, porządek i czystość wewnątrz oraz na zewnątrz są dla Grupy BGH znakiem jakości oraz świadomości energetycznej i środowiskowej. Dlatego Zarząd przywiązuje także do tego szczególne znaczenie. 7. Realizacja wyrobu 7.1 Planowanie realizacji wyrobu Polityka sprzedaży Przedsiębiorstwa BGH obejmuje: szeroki wachlarz metod wytwarzania oraz wyrobów, różnorodne i często sprzedaż niewielkich ilości rocznie, zazwyczaj odbiegające od siebie ilości zamówień w stosunku do partii produkcyjnych, różne warunki dostawy. Stawiając przy tym na: pozyskiwanie, doradztwo i opiekę nad klientami, planowanie terminów dostaw, planowanie procesów produkcyjnych, sterowanie procesami w działach produkcyjnych, planowanie i nabycie materiałów wsadowych, planowanie zapasów materiałów wsadowych, magazynowanie międzyoperacyjne i końcowe, planowanie i zakup niezbędnych zasobów personalnych i technicznych. Wysokie wymagania odnośnie: organizacji procesów, urządzeń produkcyjnych, systemów wspomagających, pracowników. Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 32 z 43

Procesy produkcyjne nie są prostymi połączonymi liniowo przebiegami, lecz często wynikają z kombinacji czasowo równoległych procesów produkcyjnych, które mogą lub muszą następować po sobie, w zależnści od sposobu przeróbki dla danego wyrobu końcowego. Dokładne wytyczne i przestrzeganie udziałów dodatków stopowych są przy wytapianiu warunkiem koniecznym dla wytwarzania niewadliwych wyrobów wstępnych, z ekonomicznego punktu widzenia. Dokładne sterowanie obróbką cieplną i przebiegiem chłodzenia, podczas i po przeróbce plastycznej, jak również dokładne przestrzeganie wytycznych przy przeróbce plastycznej, są warunkiem do osiągnięcia wymaganych mechanicznych właściwości wyrobów. Obszerna ocena zapotrzebowania energetycznego począwszy od pierwszej fazy realizacji produkcji aż do ostatniej fazy jest dla przedsiębiorstw Grupy BGH podstawą do optymalizacji energetycznej. Ten aspekt daje Grupie BGH dalszą możliwość zminiejszenia kosztów przy realizacji produkcji i zapewnienia jej w ten sposób konkurencyjności. Proces wytwarzania i praca różnych działów są w wielu przypadkach wzajemnie uzależnione. Dlatego prowadzi się dokładne planowanie i uzgadnianie pomiędzy powiązanymi działami i ciągłą poprawę. Proces planowania i uzgadnianie jest ciągle doskonalony. Poszczególne etapy procesu są systematycznie oceniane i badane pod względem potencjału doskonalenia i efektywności energetycznej. Ochrona naszego środowiska odgrywa szczególną rolę w naszych złożonych procesach realizacji produktu ze względu na naszą odpowiedzialność, ze względów finansowych, a także z uwagi na naszą reputację oraz ochronę naszego środowiska. Dlatego punkt ten stanowi fundamentalny element naszego zintegrowanego systemu zarządzania i podlega ciągłej kontroli i ocenie. Przedsiębiorstwa BGH współpracują ze sobą, tzn. że materiały wsadowe często są dostarczane od przedsiębiorstwa siostrzanego. Takie uzgodnienie międzyzakładowe jest ważne ze względu na terminowość dostaw i sterowanie łańcuchem logistycznym. Systemy elektronicznego przetwarzania danych (np. PIQAS) służą efektywnej pracy sprzedaży, planowania i sterowania produkcją, jak również wspomagają administrację. Mają one następujące funkcje podstawowe: opracowywanie zapytań i ofert, opracowywanie zamówień, planowanie jakości przebiegu produkcji (m.in. opracowywanie techniczne, przepisy dotyczące metod badania i pobierania prób), przygotowywanie zamówienia i realizacja zamówienia (m.in. ustalenie kampanii walcowania, planowanie terminu wykonania, potwierdzanie zamówienia, zamawianie materiału wsadowego, tworzenie planu produkcji i karty obiegowe), planowanie krótkoterminowe, meldunki zwrotne z produkcji (m.in. planowanie szczegółowe, meldowanie gotowości do wysyłki), kontrola jakości (m.in. sprawdzanie zwolnienia, opracowanie badanych wartości, atesty), dokumenty dostawy (m.in. dyspozycje wysyłki, meldunki wysyłki), faktury (m.in. wystawianie rachunków, ewentualnie uznania), system informacyjny. Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 33 z 43

7.2 Procesy nastawione na klientów Księga Systemu Zarządzania 7.2.1 Ustalanie wymagań dotyczących wyrobów Dla wyrobów specjalnych, przy opracowywaniu ofert i potwierdzaniu zamówień, pracownik działu Sprzedaży szczegółowo wyjaśnia dokładne wymagania dotyczące wyrobów. Ewentualne pytania są wyjaśniane z klientem. Przy wyrobach standardowych podstawą są odpowiednie normy DIN, EN lub normy zagraniczne. Również ustawowe i urzędowe wymagania dotyczące wyrobów lub nakładów produkcji są wyjaśniane, o ile jest to konieczne. Szczególnie ważne dla BGH są, zwłaszcza przy wyrobach niszowych, wymagania klientów czy wyroby te od razu chce/musi odebrać, lub czy też akceptuje dłuższy czas dostawy. 7.2.2 Ocena wymagań klientów odnośnie wyrobów Zapytania i zamówienia klientów opracowane są pod względem techniczno-jakościowym niezwłocznie po ich otrzymaniu. W szczególności należy wyjaśnić, jakie klient ma wymagania odnośnie właściwości chemicznych i mechanicznych oraz stopnia przerobu. 7.2.2.1 Opracowanie gatunków Każde przedsiębiorstwo BGH ma do tego wyspecjalizowaną oddzielną sekcję planowanie wyrobu, albo przynajmniej jednego odpowiedzialnego pracownika. Opracowywane są specyfikacje klienta. Niewyszczególnione właściwości muszą być uzupełniane o wytyczne dotyczące produkcji i kontroli. O ile wymagania klientów nie pokrywają się ze standardowymi wytycznymi Przedsiębiorstwa BGH, muszą zostać o nie zapytani odpowiedzialni specjaliści przedsiębiorstw BGH lub Grupy BGH. Jeśli się okaże, że wymagania klientów nie mogą być jednoznacznie spełnione powiadamia się klientów o tym fakcie, łącznie z uzasadnieniem. Jeżeli oferta zostanie przekazana klientowi i dochodzi do zamówienia, zamówienie opracowywane jest jeszcze raz, jak już wcześniej oferta, przez sekcję planowanie wyrobu, aby w szczególności ustalić i wyjaśnić różnice pomiędzy wymaganiami w zapytaniach i wymaganiami w zamówieniu. Opracowanie techniczne sporządzane jest na nowo. 7.2.2.2 Wprowadzanie zmian po otrzymaniu zamówienia Jeśli klient po złożeniu zamówienia życzy sobie zmian, sprawdzane są te same rzeczy jak w przypadku zapytania lub nowego zamówienia. Wyniki oceny i podjęte środki są zapisywane. 7.2.2.3 Zamówienia standardowe i powtarzalne Tylko łatwe do rozpoznania standardowe bądź też zamówienia powtórne przebiegają skróconą drogą. Jeśli są spełnione określone kryteria, następuje przyporządkowanie opracowania technicznego już w dziale Sprzedaży, ze sprawdzeniem w dziale Przygotowania Produkcji (PP). Dział Techniki Materiałowej ocenia wybraną drogę realizacji zamówienia, równolegle do działu Przygotowania Produkcji. W ten sposób może być skrócony czas przebiegu pracy, bez podwyższania ryzyka błędu. Sposób postępowania jest uregulowany w procedurze Ustalenie i ocena wymagań klienta oraz sprawdzenie przepisów eksportowych. Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 34 z 43

7.2.3 Komunikacja z klientem Księga Systemu Zarządzania Komunikacja z klientem jest głównym sposobem pozyskiwania, opieki, doradztwa klientom i otrzymywania od nich informacji zwrotnych, które dają obraz o jego wymaganiach, oczekiwaniach i jego stopniu zadowolenia. Rodzaj komunikacji jest nie tylko wizytówką przedsiębiorstwa, lecz jest decydujący dla powodzenia sprzedaży. Przy wszystkich rozważaniach pracownicy mają mieć zawsze na uwadze, aby szybko i pewnie ocenić i odpowiedzieć na wymagania. W szczególności obowiązuje to, gdy chodzi o skargi od klientów. Reklamacje i skargi klientów są systematycznie opracowywane i oceniane, aby ustalić przyczyny i móc podjąć odpowiednie środki. Opieka nad klientami, zapytania od klientów, zamówienia i realizacja zamówienia wspierane są przez nowoczesne środki komunikacji, aby zagwarantować pewniejszą i szybszą wymianę informacji. Stanowiska pracy wyposażone są w nowoczesne środkami telekomunikacji. BGH analizuje trendy dalszego rozwoju telekomunikacji i środków informacji oraz rozbudowuje na bieżąco własną infrastrukturę, według zapotrzebowania swojego rynku klientów. Najistotniejsze sposoby postępowania są uregulowane w wielu specjalnych instrukcjach organizacyjnych i procedurach. 7.3 Rozwijanie wyrobów i metod Przedsiębiorstwa BGH produkują bardzo szeroką paletę materiałów ze stali specjalnych i stopów specjalnych w różnych procesach produkcyjnych. Mimo to podejmuje się ciągle nowe zadania dotyczące materiałów i pocesów produkcyjnych. Przy czym u ich podstaw znajdują się aspekty energetyczne i wymagania związane z ochrona zdowia i środowiska. Przy tym chodzi tu w zasadzie o następujące zagadnienia: (a) produkcję materiałów, które wprawdzie są znane, ale które nie były jeszcze przez Przedsiębiorstwa BGH produkowane i brakuje know-how ich produkcji, (b) produkcję całkiem nowych materiałów, na podstawie specjalnych wymagań klientów, dla których nie ma żadnych obowiązujących i znanych norm, (c) istotne zmiany procesów produkcyjnych ze względu na koszty oraz organizację pracy. BGH ma określony oddzielny proces rozwoju dla wprowadzenia nowych materiałów, ale także dla wprowadzania istotnych zmienionych metod postępowania. Sposób postępowania przy rozwoju wyrobów i zmian sposobów wytwarzania jest uregulowany w procedurze. 7.4 Zaopatrzenie 7.4.1 Proces zaopatrzenia Materiały do nabycia dzielą się na 4 zasadnicze kategorie: (a) materiały specjalne (np. złom, stopy, nośniki energii), (b) materiały standardowe (np. narzędzia, części zużywające się, opakowania), (c) materiały znormalizowane, usługi (np. części zamienne, małe narzędzia), usługi, (d) dobra inwestycyjne. Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 35 z 43

Ad. (a) Księga Systemu Zarządzania Materiałami specjalnymi są takie materiały, które mają decydujące znaczenie dla jakości wyrobów BGH, mają znaczny potencjał ryzyka pod względem technicznym i terminowości dostaw i są sprowadzane odpowiednio od szczególnie wyszukanych i sprawdzonych dostawców. Do nich zalicza się np. surowce specjalne, specjalne materiały pomocnicze, wlewki, półwyroby, nośniki energii. Dostawcy materiałów specjalnych są wyszukiwani według określonego systemu oceny i wyboru. Dla tych dostawców istnieją szczególne warunki umowy, które umożliwiają dostawcy bezpieczeństwo długoterminowego planowania i które zapewniają uzyskanie wymagań kontrolnych materiałów wstępnych. Środki korekcji, względnie zapobiegawcze, są ustalane wspólnie z dostawcą. Stosunki dostawcze charakteryzują się zaufaniem. Ad. (b) Materiałami standartowymi są takie materiały, które są bezwzględnie konieczne dla procesu wytwarzania, które jednak nie mają żadnego bezpośredniego wpływu na jakość własnych wyrobów, jednakże mogą w swojej efektywności zaszkodzić procesowi produkcji i których dostawa może być realizowana krótkoterminowo, w podanej jakości przez wielu dostawców, w wystarczających ilościach. Także tutaj dostawcy, którzy wchodzą w rachubę, są poddawani gruntownej kontroli. Stosunek z dostawcami nie jest jednak tak ścisły jak w punkcie (a) i może podlegać zmianie, która przede wszystkim kształtowana jest przez ustalenie ceny i zdolności dostawczej. Ad. (c) Materiał znormalizowany to taki, który może być sprowadzany w wystarczającej ilości w każdej chwili, od dużej liczby dostawców. Dostawcy materiałów znormalizowanych i usług są wyszukiwani wg kryteriów rynkowych. Ad. (d) Nabywanie inwestycji zastępczych i nowych odpowiada sposobowi postępowania opisanemu w punkcie (a), z takim jednak ograniczeniem, że chodzi tu częściej o jednorazowe przypadki nabywania. Cele procesu nabywania leżą w bezbłędnym i szybkim zamówieniu i dokładnym terminowym śledzeniu zamówienia, w płynnej kontroli na wejściu i zwolnieniu do zapłaty, uwzględniając warunki płatności. Przed podjęciem ostatecznej decyzji o zamówieniu danego produktu należy uwzględnić aspekty ekonomiczne, energetyczne i środowiskowe, o ile są one brane pod uwagę. Podstawą składania zamówień są dopuszczeni dostawcy. Wymagania, aby zostać dopuszczonym dostawcą BGH oraz zarządzanie listą dopuszczonych dostawców, jak również wykreślanie dostawców z listy dostawców, jak również cały proces postępowania przy zakupach jest opisany w instrukcji organizacyjnej Zaopatrzenie. 7.4.2 Ocena dostawców Pomiary kontroli wejścia materiałów, pod względem zgodności z podanymi wymaganiami, są systematycznie i regularnie oceniane przez stronę nabywającą. Oceny są przedyskutowywane w przypadku niezgodności i reklamacji z wyspecjalizowanym działem i dostawcami oraz uzgadniane są działania doskonalące. Jeśli ustalone działania Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 36 z 43

doskonalące nie prowadzą w określonym terminie do wymaganej poprawy, dostawca jest skreślany z listy dostawców. Dostawcy są oceniani wg kryterium jakości, dotrzymymania terminów dostaw, prawidłowego przygotowania dokumentacji oraz dotrzymania zamówionych ilości. W coraz większym stopniu w ocenie dostawcy bierze się pod uwagę efektywność energetyczną i ochronę środowiska przy produkcji przedmiotu dostawy. 7.5 Produkcja 7.5.1 Sterowanie produkcją Dla każdego zlecenia produkcyjnego sporządzane są w stalowni programy kolejności wytopu, a w kolejnych zakładach karty obiegowe, które narzucają: przebieg produkcji, konieczne ilości wsadu, specyficzne dla produkcji czynności weryfikacji, walidacji, nadzoru i kontroli. Na kartach obiegowych wymienione są wytyczne, kiedy, na jakim agregacie, jakie pomiary należy przeprowadzić. Do tego wymagane są w odpowiednich polach adnotacje odnośnie zwolnienia. Tylko po zwolnieniu można kontynuować produkcję poszczególnych wyrobów. Konieczne dla prowadzenia produkcji dokumenty (instrukcje pracy, instrukcje technologiczne, badań itp.) są znane pracownikom produkcji i kontrolerom. Są one zawsze do wglądu na miejscu pracy, albo przynajmniej u mistrza. Przebieg poszczególnych części procesu na agregatach i kolejność etapów procesu w produkcji są systematycznie sprawdzane pod względem wydajność i efektywność przez odpowiedzialnego za proces. Postępowanie przy zwalnianiu przebiegów pracy i kontroli jest uregulowane w procedurze o takiej nazwie. 7.5.2 Ocena procesów produkcyjnych Przebiegi procesów: w stalowni, w działach przeróbki plastycznej, w dziale obróbki cieplnej, w wykańczalni, w dziale obróbki mechanicznej są przedstawione z uwzględnieniem ważnych kroków szczegółowych na mapach procesów. Urządzenia produkcyjne są tak ustawione, że wymagania dotyczące specyficznych celów i cech jakości wyrobu odnośnie właściwości chemicznych i fizycznych oraz mechanicznych, jak również wydajności energetycznej i istotnych aspektów środowiskowych w przebiegu produkcji mogą być spełnione. Etapy produkcyjne są sprawdzane, oceniane i zwalniane przez osoby upoważnione. Aby bardziej opanować procesy produkcyjne i uczynić je bardziej elastycznymi, należy pomimo mniej odpowiednich, ale przeważających rodzajów i pojedynczych elementów - rejestrować i oceniać maksimum danych produkcyjnych i danych dodatkowych. Kolejność etapów procesu podlega systematycznej kontroli ze względu na: prawidłowość kryteriów oceny przy zwalnianiu etapów procesu, Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 37 z 43

zezwolenie do dalszego użycia bazując na raportach przeglądów technicznych, ocenę kwalifikacji pracowników, zastosowanie specjalnych metod i sposobów postępowania, ocenę aspektów ważnych dla systemu zarządzania, wymagania dotyczące zapisów. Kontrola służy do tego, aby zapewnić, że wytwarzanie wyrobów następuje przy odpowiednich i opanowanych warunkach. Metodami kontroli są rożne porówniania wytycznych planowanych z wynikami rzeczywistymi, długoterminowe oceny gatunków, obliczenia żywotności i dyspozycyjności maszyn i urządzeń, analizy wydajności i jakości m.i. ilościowe metody pomiaru, które podają dokładny obraz całego przebiegu. Kontroluje się, mierzy i ocenia, aby określić działania, zapobiegać błędom, przyśpieszyć czasy przebiegów, zredukować zużycie energii i oddziaływanie na środowisko oraz podwyższać stopień wykorzystania urządzeń i wyposażenia. 7.5.3 Znakowanie i identyfikowalność Identyfikacja i możliwość identyfikowalności wyrobów są zapewniane przez zalecane oznaczanie bezpośrednio na materiale lub pośrednio na zawieszkach. Oprócz tego wszystkie niezbędne dane znajdują się na dokumentach towarzyszących, planach magazynowania i innych zapisach, które są jednoznacznie przyporządkowane do materiału. Łańcuch zapewnienia identyfikowalności, rozciąga się od początku powstania (w stalowni) do wyrobu gotowego do wysyłki. Numer wytopu przydzielony w stalowni jest podstawą identyfikacji wyrobu wstępnego. Zaczynając od stalowni, numer wytopu jest rodzajem oznakowania, które pozostaje na produkcie wstępnym przez stemplowanie na gorąco/na zimno lub opis w przebiegu zakładowym i wysyłce. Najpóźniej z początkiem przeróbki plastycznej na gorąco możliwe jest jednoznaczne przyporządkowanie dokumentów określających warunki produkcji do zamówienia, dzięki numerowi wytopu materiału. W toku produkcyjnym przeprowadzane są dalsze lub zastępcze zakodowane względnie niezakodowane oznaczenia, które są konieczne: zgodnie z zaleceniem klienta, zgodnie z wewnętrznymi instrukcjami, do oznaczenia urzędowego odbioru, do oznaczenia producenta, do wewnętrznego nadzoru jakości, do szybszej odnajdywalności, przy dzieleniu na sztuki. Oznaczenie uwzględnia próby, które są pobierane do kontroli materiału i wyrobu wstępnego. Otrzymują one w miejscu pobierania próby numer próby lub inne ustalone stosowane oznaczenia. Dokumenty towarzyszące prób zawierają wszystkie dane dotyczące wyrobu wstępnego i dane związane z zamówieniem, które są konieczne do przyporządkowania prób do odpowiednich własności do przebadania. Wraz z rozpoczęciem badania próby zapewnione jest śledzenie tego procesu na podstawie numeru próby, względnie numeru zamówienia. Dla utrzymywania identyfikalności i dla zapewnienia możliwości śledzenia przez oznaczenie wyrobu wstępnego, prób i dokumentów, odpowiedzialne są zakłady produkcyjne, które sporządziły w tym celu odpowiednie przepisy. Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 38 z 43

7.5.4 Własność klienta Księga Systemu Zarządzania Jeśli klient udostępni wyroby lub dostarczy je do zlecenia usługowego, względnie do wykończenia, które są jego własnością, jest zapewniony, że wyroby są jednoznaczne do zidentyfikowania i są stosowane tylko w celu przewidzianym przez klienta. Obchodzenie się z własnością klienta jest uregulowane w procedurze. 7.5.5 Zabezpieczanie wyrobu Instrukcje pracy zawierają wytyczne dla obchodzenia się z wyrobami. Wyposażenie pomocnicze w wykańczalni, pakowalni, magazynie i na placu załadowczym, względnie do obróbki pomiędzy agregatami, jest tak urządzone, żeby unikać uszkodzenia wyrobów. Konieczne środki zaradcze są podejmowane, żeby zachować zgodność wyrobu i żeby wyrob nie został uszkodzony przez nieodpowiednie obchodzenie się z nim. W przypadku, gdy konieczne są odpowiednie instrukcje obchodzenia się, zawarte są one na kartach obiegowych lub w instrukcjach pracy i inastrukcjach technologicznych. 7.6 Nadzorowanie przyrządów pomiarowych Dział Przygotowania Produkcji i Techniki Materałowej ustaliły dla każdego wyrobu, przy których krokach produkcyjnych, jakie badania musza być podejmowane. Urządzenia kontrolne, ale także sprzęt pomiarowy urządzeń (piec, waga, itp.) są w regularnych odstępach, ze względu na ich przydatność i dokładność, sprawdzane, nowo kalibrowane i regulowane. Wyniki kontroli są zapisywane. Dzięki temu rozpoznawalny jest rzeczywisty stan urządzeń kontrolnych i pomiarowych. Urządzenia pomiarowe są tak ustawione lub tak przechowywane, że są chronione przed przestawieniem i uszkodzeniem. Regularnie są oceniane dotychczasowe pomiary na różnych urządzeniach kontrolnych, aby ustalić czy przyrząd pomiarowy spełnia wymagania. Sposób postępowania przy stosowaniu i nadzorze przyrządów pomiarowych jest uregulowany w procedurze Nadzorowanie przyrządów pomiarowych. O ile do nadzoru i pomiarów stosowane jest oprogramowanie komputerowe, to jego przydatność jest sprawdzana przy pomocy dostarczonych przez dostawców certyfikatów i innych danych. 8. Pomiary, analiza i doskonalenie Jakość wyrobu, jakość procesu, wydajność energetyczna i aspekty środowiskowe są ulepszane wg następującej metodyki: Definiowanie Mierzenie Analiza Sprawdzenie Doskonalenie Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 39 z 43

8.1 Definiowanie i mierzenie Księga Systemu Zarządzania Każdy szczebel w hierarchii ma swoje własne kryteria, wg których wybiera określone przebiegi procesu, warunki lub wyniki, które powinny być mierzone, analizowane, oceniane i ulepszane. Tak ustalają odpowiednio: Zarząd, odpowiedzialny za proces, kierownik zakładu, kierownik działu, mistrz określone krytyczne wskaźniki wydarzeń gospodarczych, które regularnie, długoterminowo lub w razie potrzeby są badane. Dla sposobu postępowania przy pomiarach i analizie, jak również dla przeprowadzenia i podejmowania decyzji o działaniach zapobiegawczych obowiązuje procedura. Pomiary i ocena osiągnięć dokonywanych przez BGH łącznie i w pojedynczych zakresach podejmowana jest w rozmaitych formach i rożnych miejscach: (a) Zadowolenie klientów jest istotnym czynnikiem, który rozstrzyga o długoterminowej zdolności funkcjonowania Grupy BGH, zadowolenie klientów jest regularnie mierzone przez: regularne pytanie pracowników działu Sprzedaży na podstawie starannie rozwiniętej ankiety, analizę oceny dostawców naszych klientów, ankietowanie klientów przez zewnętrznego usługodawcę w dużych odstępach czasu, pomiar reakcji odwiedzających na targach, dokładną obserwację konkurencji i ankietowanie, aby ustalić, w których punktach w ocenie klientów konkurencja jest lepsza od przedsiębiorstw BGH, na podstawie reklamacji i skarg klientów. (b) Mierzalny zysk i dostateczna płynność są kolejnymi istotnymi czynnikami, które decydują o długookresowej zdolności do funkcjonowania. Pomiar ekonomiczno organizacyjnych danych, takich jak: zysk, cashflow, odsetki, zobowiązania kapitałowe, pojedyncze wartości bilansowe, jak nieuregulowane wierzytelności, stany magazynowe, powiązania z dostawcami, nośniki kosztów, rodzaje kosztów, rachunek zysków i strat, jest podejmowany w regularnych okresach. (c) Zadowolenie pracowników jest kolejnym ważnym czynnikiem, który decyduje o długookresowej zdolności do funkcjonowania. Zadowolenie pracowników jest mierzone regularnie na podstawie rożnych parametrów. Tymi parametrami są: Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 40 z 43

obserwacje przełożonych, różnego rodzaju informacje zwrotne od pracowników, np. rozmowy z pracownikami, ankietowanie, aktywne zgłaszanie się i uczestnictwo w środkach szkoleniowych, zwolnienia lekarskie, wykorzystywanie możliwości zgłaszania projektów racjonalizatorskich. (d) Ustalenie jakości wyrobu, a w szczególności jakości procesu, wymaga obszernych pomiarów. Pojawiające się błędy i niezgodności w produkcji są rejestrowane i oceniane, względnie kodowane. Dokumentowanie niezgodności nastepuje przy pomocy meldunków niezgodności lub awarii. Analiza niezgodności obliguje dział, w którym te niezgoności powstały. W celu wsparcia mogą być powołani eksperci. (e) (f) Ciągłe doskonalenie aspektów przedsiębiorstwa ważnych dla systemu zarządzania stanowi znaczące wymaganie, które decyduje o długotrwałej żywotności Grupy BGH. Konkretny sposób postępowania opisany jest w procedurach 2.71.2-PA Ustalanie i ocena aspektów przedsiębiorstwa ważnych dla systemu zarządzania, 2.72.2-PA Rejestrowanie danych ważnych dla systemu zarządzania, 2.73.2- PA Inicjowanie, wdrażanie i ocena działań, 2.74.2-PA Zarządzanie ryzykiem i zarządzanie w sytuacjach niebezpiecznych i awaryjnych. Efektywność magazynów mierzona jest poprzez: dostępność materiałów do produkcji, ilość magazynową w stosunku do wysyłki. (g) Przy procesach administracyjnych mierzone są: częstość błędów, szybkość w przeprowadzaniu pojedynczych zadań. Instrumentami pomiarów są wewnętrzne i zewnętrzne audyty, wykazy różnego rodzaju, próby przepustów, obliczenia, ankietowanie itd. 8.2 Analizowanie, ocenianie, podejmowanie odpowiednich działań Zmierzone dane są systematycznie oceniane. Do tego celu istnieje do dyspozycji szereg instrumentów. Wynikami oceny są: określanie korekcje, określanie działań korygujących, określanie działań zapobiegawczych, określenie działań doskonalących, podejmowane decyzje o przeprowadzeniu działań, ustalane terminy i odpowiedzialność. Korekcje są niezwłocznie podejmowane, gdy wystąpią błędy, które muszą być natychmiast skorygowane. Działania korygujące są wymierzone w rozpoznanie przyczyn występujących błędów i zlikwidowanie tych przyczyn. Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 41 z 43

Działania zapobiegawcze są wymierzone w rozpoznanie przyczyn możliwych błędów i niepożądanych sytuacji oraz zapobiegawcze zlikwidowanie tych przyczyn. Działania korygujące i zapobiegawcze są ukierunkowane przede wszystkim na poprawienie jakości procesu. Są one stosowane, aby zapewniać bezbłędny przebieg procesu, przyspieszać i zwiększać stopień wykorzystania stosowanych zasobów. 8.3 Tworzenie wskaźników Jako wartość wydajności procesów, o ile jest to możliwe i sensowne, budowane są wskaźniki. Co roku wyznaczane są wartości docelowe dla wskażników. Wartości docelowe wskaźników są co roku omawiane i uchwalane przez zarządzających. W regularnych odstępach czasu sprawdza się je ze względu na ich stopnień realizacji. Stopień realizacji wskaźników jest także systemem oceny mającym wpływ na zmienne składniki wynagrodzeń. 8.4 Audyt wewnętrzny Wewnętrzne audyty są przeprowadzane, aby sprawdzić i ocenić, czy wypełnione są ustalone przez Zarząd wymagania dotyczące Zintegrowanych Systemów Zarządzania, planowane regulacje i wymagane zadania przez międzynarodową normę ISO 9001 (Zarządzanie Jakością), ISO 50001 (Zarządzanie energią) i normę ISO 14001 (Zarządzenie środowiskowe). Audyty wewnętrzne są specyficzne lub międzyobszarowe oraz podejmują zagadnienia związane zarówno z jakością, środowiskiem jak i energią. Przeprowadzanie audytów wewnętrznych jest uregulowane w procedurze. 8.5 Nadzór nad wyrobem niezgodnym Wyroby, które nie odpowiadają wymaganiom, są oznakowane i wyszczególnione i w ten sposób składowane, że nie może zdarzyć się pomyłkowa dalsza przeróbka lub dostawa. Jak postępować dalej z wyrobem niezgodnym/wyrobami wybrakowanymi i jaka istnieje odpowiedzialność i uprawnienia do podejmowania decyzji, reguluje procedura Nadzór na wyrobem niezgodnym. W określonych okolicznościach mogą powstawać do klientów wnioski o akceptację. Określanie tych okoliczności i sposób postępowania jest uregulowany również w ww. procedurze. 8.6 Zasada ciągłe doskonalenie Skuteczność ciągłej poprawy Systemu Zarządzania jest istotnym i stałym zadaniem Zarządu i całej kadry kierowniczej. Ich inicjatywa, wymagania, pomysły itp. powinny być przyjmowane i realizowane przez pracowników z dużym zaangażowaniem.nie może nastąpić stagnacja. Błędy będą zawsze występować, muszą one być niezwłocznie rozpoznane, usunięte, a prawdopodobieństwo ich wystąpienia zmniejszone prawie do zera. Służą do tego działania zapobiegawcze. Do poprawy i zapobiegania służą pomiary. Tylko to co jest mierzone systematycznie, może być systematycznie ulepszane. Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 42 z 43

Zintegrowany system zarządzania Grupy BGH jest środkiem i celem ciągłego procesu doskonalenia. Centralne procedury: 2.71.2-PA Ustalanie i ocena aspektów przedsiębiorstwa ważnych dla systemu zarządzania, 2.72.2-PA Rejestrowanie danych ważnych dla systemu zarządzania, 2.73.2- PA Inicjowanie, wdrażanie i ocena działań, 2.74.2-PA Zarządzanie ryzykiem i zarządzanie w sytuacjach niebezpiecznych i awaryjnych oraz ich współbrzmienie, odpowiadają cyklowi P-D-C-A wg Deminga Zaplanuj Wykonaj Sprawdź Działaj. 9. Załącznik 9.1 Lista dokumentów 9.2 Schematy organizacyjne 9.3 Historia zmian w Księdze Systemu Zarządzania Aktualizacja 6 Data wydania 01.03.2016 Strona: 43 z 43