Księga Systemu Zarządzania

Transkrypt

1 BGH Edelstahlwerke GmbH Wersja polska Wydanie: 30 grudzień 2011 Księga Systemu Zarządzania pozostaje własnością BGH Edelstahlwerke GmbH. Powielanie, takŝe fragmentaryczne bez zezwolenia Przedsiębiorstwa BGH jest niedozwolone. Księga podlega aktualizacji. BGH Edelstahlwerke GmbH Telefon: 0351 / Am Stahlwerk 1 Telefax: 0351 / Freital info.freital@bgh.de

2

3 Spis treści 1. Cel i zakres obowiązywania Systemu Zarządzania 2. Przedsiębiorstwo i struktura przedsiębiorstwa 3. Wyroby i struktura produkcyjna 4. Struktura Systemu Zarządzania 4.1 Podział organizacyjny 4.2 Dokumenty 4.3 Nadzór nad dokumentami 5. Odpowiedzialność Zarządu 5.1 Zobowiązanie kierownictwa 5.2 Nastawienie na klienta 5.3 Polityka przedsiębiorstwa 5.4 Planowanie Planowanie Systemu Zarządzania Cele Systemu Zarządzania 5.5 Zarządzanie i komunikacja Odpowiedzialność i uprawnienia Pełnomocnik najwyŝszego kierownictwa Komunikacja wewnętrzna Sterowanie procesami 5.6 Ocena Systemu Zarządzania 6. Zarządzanie zasobami 6.1 Ustalanie i zapewnianie zasobów 6.2 Zasoby ludzkie Aktualizacja 4 Data wydania Strona 3 z 44

4 6.2.1 Wskaźniki personalne Dział Personalny względnie osoba odpowiedzialna za sprawy personalne Roczny plan oraganizacyjny i plan etatów Roczne zapotrzebowanie na podnoszenie kwalifikacji Wspieranie świadomości jakościowej, energetycznej i ochrony środowiska Okresowa ocena pracowników Uzgodnienie celu dla kadry kierowniczej 6.3 Zasoby techniczne Urządzenia i wyposaŝenie Konserwacja i utrzymanie ruchu, magazyn Rodzaje nosników energii Emisje 6.4 Otoczenie pracy Bezpieczeństwo pracy Wygląd zewnętrzny 7. Realizacja wyrobu 7.1 Planowanie realizacji wyrobu 7.2 Procesy nastawione na klientów Ustalanie wymagań dotyczących wyrobów Ocena wymagań klientów odnośnie wyrobów Opracownie gatunków Wprowadzanie zmian po otrzymaniu zamówienia Zamówienia standardowe i powtarzalne Komunikacja z klientem 7.3 Rozwijanie wyrobów i metod Aktualizacja 4 Data wydania Strona 4 z 44

5 7.4 Zaopatrzenie Proces zaopatrzenia Ocena dostawców 7.5 Produkcja Sterowanie produkcją Ocena procesów produkcyjnych Znakowanie i identyfikowalność Własność klienta Zabezpieczanie wyrobu 7.6 Nadzorowanie przyrządów pomiarowych 8. Pomiary, analiza i doskonalenie 8.1 Definiowanie i mierzenie 8.2 Analizowanie, ocenianie, podejmowanie odpowiednich działań 8.3 Tworzenie wskaźników 8.4 Audyt wewnętrzny 8.5 Nadzór nad wyrobem niezgodnym 8.6 Zasada ciągłe doskonalenie 9. Załącznik 9.1 Lista dokumentów 9.2 Schematy organizacyjne Aktualizacja 4 Data wydania Strona 5 z 44

6 1. Cel i zakres obowiązywania Systemu Zarządzania Postęp techniczny określony jest w niemałej mierze materiałami i ich dostępnością. Istotne etapy w historii rozwoju ludzkości są nazwane według stosowanych materiałów: epoka kamienia epoka brązu - epoka Ŝelaza. RównieŜ w erze technologii informacyjnych i komunikacyjnych materiały odgrywają szczególną rolę. Przedsiębiorstwo BGH (Boschgotthardshütte) moŝe poszczycić się na ponad 500-letnią historią, która wiąŝe się z Ŝelazem i stalą. Stal, stal specjalna, stopy specjalne mogą być postrzegane jako historyczny rozwój, ale takŝe jako wciąŝ aktualne wyzwanie dla Grupy BGH. Wyroby długie ze stali specjalnych i stopów specjalnych, walcówka, pręty, odkuwki znajdują zastosowanie na wysokoobciąŝone części, które podlegają naciskom, obciąŝeniom cieplnym, korozji i/lub szczególnie zuŝyciu. Przedsiębiorstwa BGH są nastawione na zastosowanie wyrobów długich, czy to na duŝą skalę czy w mikro zakresie, czy to w zastosowaniu przemysłowym lub w bezpośredniej słuŝbie ludziom, jaka odzwierciedla się w przypadku trwałych dóbr uŝytkowych lub implantów kości. Produkcja materiałów o róŝnorodnej zawartości składników stopowych w duŝej palecie wymiarowej stanowi ogromne techniczne, organizacyjne i ekonomiczne zadanie. Kolejność wytopów w stalowni, kryteria przetrzymywania, nagrzewanie i parametry przebróbki plastycznej na walcowni i kuźni wymagają dokładnego przestrzegania. Kombinacje partii produkcyjnych i minimalizacja stanów magazynowych stawia ciągle nowe zadania optymalizacyjne. Przedsiębiorstwa BGH rozporządzają nowoczesnymi maszynami i urządzeniami. Tylko jasne dostosowanie się do potrzeb rynku, jak i klientów oraz przestrzeganie czynników produkcyjnych gwarantuje bezwarunkowy, konieczny do osiągnięcia sukces przedsiębiorstw. Aby osiągnąć ten cel, Zarząd Przedsiębiorstw Grupy BGH wprowadził System Zarządzania Jakością na podstawie DIN EN ISO 9001:2000 postanowieniem z dnia 27 maja 2003 i do 1 lipca 2003 nadał mu moc prawną. Rosnące znaczenie wymagań energetycznych i ekologicznych sprawiło, Ŝe Zarząd Holdingu dojrzał do decyzji o bardziej systemetycznym zarządzaniu tymi obszarami. Dlatego teŝ konsekwentnie dnia podjął decyzję o wprowadzeniu Systemu Zarządzania Energią obowiązującego we wszystkich siedzibach. Postanowienie to mówi o połączeniu nowego Systemu Zarządzania Energią na podstawie DIN EN ISO i obowiązującego Systemu Zarządzania Jakością na podstawie DIN EN ISO 9001 w jeden zintegrowany System Zarządzania i przeprowadzenie w roku 2012 jego certyfikacji. Księga Systemu Zarządzania zastępuje dotychczas obowiązującą Księgę Jakości. Zarząd zobowiązuje się i wszystkich współpracowników do odpowiedniego przestrzegania ustaleń Systemu Zarządzania przy wypełnianiu obowiązków. PoniewaŜ Zarząd przedsiębiorstwa jest przekonany o tym, Ŝe System Zarządzania jest istotnym środkiem dla ciągłej poprawy przebiegów wewnątrz przedsiębiorstwa i Ŝe zarówno klientom, jak i własnemu przedsiębiorstwu pomoŝe wypracować rzeczywiste korzyści. Zintegrowany System Zarządzania dotyczy Holdingu BGH Edelstahl GmbH i jego przedsiębiorstw córek, które w swojej nazwie mają słowo Edelstahl. To tej grupy firm naleŝą takŝe BGH Feindraht i BGH Polska. Wymienione przedsiębiorstwa wspólnie wewnętrznie Aktualizacja 4 Data wydania Strona 6 z 44

7 prowadzą System Zarządzania. Certyfikacja zewnętrzna nastąpi wg schematu mulit-site. Z certyfikacji wyłączona jest BGH Edelstahl Lugau GmbH, które posiada własny certyfikat, poniewaŝ jako jedyna firma z grupy BGH ma dodatkowo certyfikat TS Zintegrowany System Zarządzania obejmuje wszystkie obszary działalności wymienionych firm czy to produkcję, sprzedaŝ lub administrację - oraz w szczególności obejmuje zastosowanie i wytwarzanie materiałów, zaczynając od energi poprzez surowce aŝ do wyrobów gotowych. Podstawą działania Systemu Zarządzania jest model Deminga: Planowanie Wykonanie Sprawdzanie Działanie (Poprawianie) (Plan-Do-Check-Act). 2. Przedsiębiorstwo i struktura przedsiębiorstwa Na całym świecie przemysł stali zwykłej jakości i stali specjalnych usiłuje wywrzeć stały wpływ na koszty produkcyjne poprzez zwiększanie partii produkcyjnych. Istotne rynki dla wyrobów długich ze stali specjalnych przedstawiają jednak zapotrzebowanie na małe partie wyrobów. Tylko obszerne i kosztowne magazynowanie moŝe przynieść na tych rynkach równowagę warunków produkcyjnych i popytu. Na te rynki Grupa BGH rozwinęła strategie produkcji i sprzedaŝy, która powinna zagwarantować optimum kosztów. Przy tym koncentruje się nie tylko na pojedynczym etapie produkcyjnym, ale na całym procesie produkcyjnym, jak równieŝ na magazynowaniu, dostosowując go do struktury zapotrzebowania klientów. Strategia produkcji i sprzedaŝy określa odpowiednią strukturę produkcji i asortymentu zbytu. Koszty wytworzenia są zmniejszane, poprzez to, Ŝe łączony jest określony asortyment podstawowy w duŝych partiach z małymi partiami asortymentu specjalnego. Koszty zbytu są zmniejszane poprzez oferowanie klientom określonej palety asortymentów, która wychodzi naprzeciw potrzebom klienta. Do tego kaŝde Przedsiębiorstwo BGH jest przede wszystkim nastawione na określony krąg klientów. Przez bezpośredni kontakt BGH z klientami zapewnione jest, Ŝe BGH kładzie szczególny nacisk na znaczenie jakości. Przy składaniu zamówienia klienci powinni być pewni, Ŝe Przedsiębiorstwo BGH jest w stanie: urzeczywistniać pewnie i efektywnie wymogi dotyczące wyrobów, realizować wymogi dotyczące wyrobów przy optymalnym wykorzystaniu energii, dotrzymywać ustalonych terminów dostaw i odpowiednio do zapotrzebowania, kompetentnie i elastycznie odpowieadać na Ŝyczenia przy poradach i zapytaniach dotyczących materiałów oraz rozpoznawać i podejmować moŝliwości poprawy. Przedsiębiorstwo BGH w szczególności powinno oferować korzyści dzięki temu, Ŝe jako samodzielna, optymalnie zorganizowana jednostka, potrafi szybko i elastycznie działać oraz ma wsparcie duŝej Grupy, która posiada kompleksową wiedzę o obszernej palecie wyrobów. Grupa BGH jako średniej klasy centrum kompetencji dla produkcji ze stali specjalnych i stopów specjalnych o najwyŝszych wymaganiach jest prowadzone przez BGH Edelstahlwerke GmbH jako Holding. Sześć samodzielnych przedsiębiorstw wytwarza wyroby BGH Edelstahlwerke GmbH. Aktualizacja 4 Data wydania Strona 7 z 44

8 Do przedsiębiorstw zaleŝnych Grupy BGH naleŝą: BGH Edelstahl Freital GmbH, BGH Edelstahl Lippendorf GmbH, BGH Edelstahl Lugau GmbH wraz z przedsiębiorstwem zaleŝnym BGH Feindraht GmbH, BGH Polska Sp. z o. o., BGH Edelstahl Siegen GmbH. jak równieŝ niektóre dalsze przedsiębiorstwa, które częściowo bez umowy o przejęciu i odprowadzaniu wyników - wspierają zaopatrzenie, administrację i sprzedaŝ Grupy BGH. Te przedsiębiorstwa utrzymują samodzielny System Zarządzania. Holding nadając operatywnym przedsiębiorstwom - córkom gospodarcze wyznaczniki, pozostawia im jednak w ramach wyznaczonych programów produkcji i sprzedaŝy wolną rękę na rynku. Cele strategiczne, planowanie inwestycji, finansowania i wyników, dostosowanie się do punktów cięŝkości sprzedaŝy i określenie kierunków badań i rozwoju są ustalane przez Holding w porozumieniu z przedsiębiorstwami córkami. BGH Edelstahlwerke GmbH jest kierowane przez 3 członków Zarządu, których obszary zarządzania obejmują następujące zakresy zadań: obszar zarządzania TQPO technika, jakość, personel i organizacja obszar zarządzania V sprzedaŝ obszar zarządzania CIF controling, zarządzanie informacją / technika komunikacji (IM/KT), finanse Przedsiębiorstwa zaleŝne (córki) BGH kierowane są przez lokalne Zarządy. Zadania Zarządów i ich odpowiedzialność wynikają z ustalonych przepisów, umów zatrudnienia członka Zarządu i regulaminu Zarządu, jak równieŝ z wydanego Katalogu działań wymagających uzyskania zgody. Struktura kierownicza i organizacyjna Grupy BGH, Regulamin zarządu przedsiębiorstw zaleŝnych BGH Edelstahlwerke GmbH, jak równieŝ wydany Katalog działań wymagających uzyskania zgody są uregulowane w instrukcji organizacyjnej. 3. Wyroby i struktura produkcyjna Grupa BGH moŝe zaoferować duŝej grupie odbiorców krajowych i międzynarodowych szeroki asortyment wyrobów. Główną grupę stanowią produkty długie jako pręty stalowe walcowane i kute, walcówka oraz drut ciągnionych na zimno oraz drut cienki. Kolejną grupą produktów są odkuwki swobodnie kute o róŝnych rozmiarach i formach, obrabiane mechanicznie, w większości o duŝej głębokości obróbki, wykonywane wg rysunku. Ponadto produkowane są produkty specjalne, takie jak np. walce do walcowania na zimno i trzpienie walcarek do rur. Aktualizacja 4 Data wydania Strona 8 z 44

9 Główne kompetencje poszczególnych przedsiębiorstw BGH przedstawiają się następująco: Druty cienkie Druty ciągnione Pręty stalowe o gładkiej jasnej powierzchni Walcówka Pręty stalowe Odkuwki wstępnie lub całkowicie obrobione Trzpień walcarki do rur Walce do walcowania na zimno Półwyroby i stal surowa Kołnierze BGH Feindraht Lugau, BGH Feindraht Lugau, Freital Freital Freital, Katowice, Lippendorf, Siegen Lippendorf, Siegen Siegen Siegen, Lugau Freital, Siegen, Lippendorf Lippendorf MoŜliwości produkcyjne poszczególnych zakładów BGH są względem siebie optymalnie tak dostosowane, Ŝe uzupełniają się w sposób sensowny i ekonomiczny. Dostępny park maszynowy oraz urządzenia, odpowiadające róŝnorodnym zapotrzebowaniom klientów, dają moŝliwość elasycznego zastosowania i są bardzo nowoczesne. Moc produkcyjna poszczególnych zakładów oraz powiązanie urządzeń ze sobą takŝe w ramach Grupy umoŝliwia szybie reagowanie na zmieniającą się sytuację rynkową. Tak duŝa zmienność struktury urządzeń wymaga nie tylko zmotywowanych pracowników, lecz takŝe najlepiej wykształconych specjalistów, zarówno w zakresie produkcyjnym jak równieŝ utrzymania produkcji w ruchu, którzy potrafią się dostosować do nowych sytuacji zarówno pod względem wiedzy fachowej jak i czasowo. Piece do wytapiania znajdują się we Freital i Siegen, są to piece łukowe (LBO). W Lippendorf posiadamy próŝniowy piec indukcyjny (VIM). Wytopy oscyluja pomiędzy 7 t w piecach indukcyjnych a 44t w piecach łukowych. We Freital i Siegen ciekła stal surowa po wytopieniu w piecu łukowym przygotowywana jest analitycznie i termicznie w przetapialni wtórnej do dalszego odlewania. Jest ona nastepnie odlewana do kokili do max. 44t lub lub na lini poziomej ciągłego odlewania o średnicy od 120 do 330mm. Oprócz tego we Freital i Lippendorf znajdują się urządzenia do przetapiania elektroŝuzlowego (ESU) oraz w Lippendorf urządzenie do przetapiania elektroŝuŝlowego pod ciśnieniem (DESU). Paleta materiałów produkowanych przy pomocy urządzeń do przetapiania rozciąga się od stali niestopowych poprzez wysokostopowe aŝ do stali specjalnych oraz stopów i metali czystych. Zaraz po zakładach zajmujących się wytopem i przetapianiem znajduje się bardzo róŝnorodna obróbka stali surowej na róŝnych urządzeniach. Są to urządznia walcownicze i kuźnicze.wybór rodzaju obróbki zaleŝy głównie od produktu końcowego oraz wymagań klienta. Jeśli produkt końcowy jest cienszy niŝ 5mm, nastepują po pierwszej obróbce związanej z ciągnieniem na zimno, dalsze kroki. Pomiędzy lub po róŝnorodnych przeróbkach plastycznych polegających na walcowaniu, kuciu, ciągnieniu następuje obróbka cieplna. Ten krok technologiczny jest waŝny z dwóch powodów. Po pierwsze naleŝy zredukować napręŝenia powstałe podczas wcześniejszej obróbki a po drugie, Aktualizacja 4 Data wydania Strona 9 z 44

10 materiał musi osiągnąć wymagane właściwości. W celu wykonania róŝnych rodzajów obróbki cieplnej są do dyspozycji róŝne urządzenia składające się z agregatów nagrzewających i chłodzących. Na wykańczalni, która z reguły stanowi kolejny krok po obróbce cieplnej, następuje obróbka końcowa materiału na zimno. Jest to prostowanie, łuszczenie, docinanie na długość ścisłą, nawijanie, kontrola materiału, znakowanie, pakowanie i wiele innych. Gdy materiał jest gotowy do wysyłki jest ładowany i wysyłany do klienta. Struktura urządzeń produkcyjnych poszczególnych zakładów BGH przedstawiona jest na kolejnych stronach. Więcej infomacji na temat asortymentu, zakresu wymiarowego itp. moŝna odnaleźć na oficjalnej prezentacji na stronie Serwis Informacje Download prospekty. W magazynach handlowych Grupy BGH znajduje się ponad 2000 Mg materiału z całego zakresu produkcyjnego BGH. Aktualizacja 4 Data wydania Strona 10 z 44

11 Struktura urządzeń Piec łukowy 42 t Przetapianie elektroŝuŝlowe Rafinacja próŝniowa Piecokadź Odlewanie wlewków Odlewanie ciągłe horyzontalne Walcowanie półwyrobów, prętów, walcówki Kucie Ulepszanie cieplne, wyŝarzanie rozpuszczające, hartowanie i wyŝarzanie Śrutowanie, łuszczenie, szlifowanie, prostowanie Wytapianie Przetapianie Metalurgia kadziowa Odlewanie Przeróbka plastyczna Obróbka cieplna Obróbka powierzchni BGH Edelstahl Freital GmbH Sukces w stalach stopowych Aktualizacja 4 Data wydania Strona: 11 z 44

12 Struktura urządzeń PróŜniowy indukcyjny piec wielokomorowy 7 t Wytapianie Odlewanie Przetapianie elektroŝuŝlowe Przetapianie elektroŝuŝlowe pod ciśnieniem Przetapianie Tłoczenie 1000 t 1800 t Kucie Gięcie Spawanie Produkcja kręgów Ulepszanie cieplne, wyŝarzanie rozpuszczające i hartowanie, wyŝarzanie Obróbka cieplna Toczenie Szlifowanie Obróbka powierzchni BGH Edelstahl Lippendorf GmbH Sukces w stalach stopowych Aktualizacja 4 Data wydania Strona: 12 z 44

13 Struktura urządzeń Jednociąg WyŜarzanie w kręgach Ciągnienie prętów Toczenie Trawienie Wielociąg WyŜarzanie przelotowe Zwijarka w kręgi Łuszczenie, szlifowanie, polerowanie Hartowanie powierzchniowe Produkcja drutu Produkcja prętów stalowych o jasnej gładkiej powierzchni Produkcja prętów Walce do pracy na zimno BGH Edelstahl Lugau GmbH Sukces w stalach stopowych Aktualizacja 4 Data wydania Strona: 13 z 44

14 Struktura urządzeń Ciągnienie na mokro Oczyszczanie elektrolityczne WyŜarzanie przelotowe Zwijanie BGH Feindraht GmbH Sukces w stalach stopowych Aktualizacja 4 Data wydania Strona: 14 z 44

15 Struktura urządzeń Konwertor typu AOD Piec łukowy 40 t Rafinacja próŝniowa Piecokadź Odlewanie wlewków Kowarka Tłoczenie 2 x 2000 t 1 x 4000 t Ulepszanie cieplne, wyŝarzanie rozpuszczające i hartowanie, wyŝarzanie Toczenie, łuszczenie, frezowanie, szlifowanie, wiercenie, gładzenie Wytapianie Metalurgia kadziowa Odlewanie Przeróbka plastyczna Obróbka cieplna Obróbka powierzchni BGH Edelstahl Siegen GmbH Sukces w stalach stopowych Aktualizacja 4 Data wydania Strona: 15 z 44

16 Struktura urządzeń Szlifowanie Blok płaskownikowy Linia ciągła Ulepszanie cieplne, wyŝarzanie rozpuszczające, przesycanie, wyŝarzanie Prostownica rolkowa Prasa hydrauliczna Trawienie Śrutowanie Przygotowanie wsadu Walcowanie Obróbka cieplna Prostowanie Wykończenie BGH Polska Sp. z o.o. Sukces w stalach stopowych Aktualizacja 4 Data wydania Strona: 16 z 44

17 4. Struktura Systemu Zarządzania 4.1 Podział organizacyjny Aby prowadzić podobne, samodzielne i odpowiedzialne za siebie jednostki bez względu na stopień rozwoju przedsiębiorstwa i hierarchii, potrzeba jasnych wytycznych dla organizacji struktury i przebiegów oraz jasno zdefiniowanej polityki i strategii przedsiębiorstwa. Poza tym, aby osiągnąć dalszy rozwój i ciągłą poprawę, Zarząd Przedsiębiorstwa BGH Edelstahlwerke GmbH opracował Zintegrowany System Zarządzania, który przedstawia w tej Księdze. Zarząd upatruje w Księdze Systemu Zarządzania zasadniczo podstawę obowiązujących dla przedsiębiorstw BGH instrukcji organizacyjnych. W dalszym sensie, Księga Systemu Zarządzania stanowi dla przedsiębiorstw BGH instrukcję organizacyjną, która obejmuje wytyczne dla pracy wszystkich pracowników i przede wszystkim kieruje przebiegiem procesów w przedsiębiorstwie, reguluje sposób postepowania z energią i prowadzi do ciągłego udoskonalania. Dlatego zmiany i korekty Księgi Systemu Zarządzania mogą nastąpić tylko zgodnie z procedurą Nadzór nad dokumentami. Wszyscy zarządzający i pracownicy Przedsiębiorstwa BGH angaŝują się aktywnie w stosowanie i ulepszanie Zintegrowanego Systemu Zarządzania, gdyŝ dotyczy on jednakowo wszystkich siedzib oraz Holdingu BGH Edelstahlwerke GmbH. System Zarządzania stanowi takŝe podstawę uzyskania dopuszczeń dla wyrobów BGH Edelstahl od duŝych krajowych i międzynarodowych odbiorców i znaczących przedsiębiorstw przetwórczych. Zestawienie najwaŝniejszych dopuszczeń znajduje się w Informacji o przedsiębiorstwach BGH (patrz strona internetowa Obrócz wielu znaczących przepisów spełnione są w szczególności wymagania KTA 1401 (dla zakładów BGH we Freital, Lippendorf i Siegen) oraz wymagania ASME Sec. III (w wyŝej wymienionych zakładach BGH oraz w BGH Lugau). Struktura i zastosowanie Zintegrowanego Systemu Zarządzania odpowiada wymaganiom normy DIN EN ISO 9001 (Zarządzanie Jakością) i normy DIN EN ISO (Zarządzanie Energią). Podejście procesowe znajduje się w centrum uwagi przedsiębiorstwa. WyróŜnia się następujące procesy podstawowe: procesy zarządzania, procesy główne, procesy wspierające, procesy nadzoru. Dla kaŝdego zdefiniowanego procesu podstawowego Zarząd wyznacza z kadry kierowniczej odpowiedzialnego za proces. Dla poszczególnych procesów cząstkowych mianują oni kaŝdorazowo właściwe osoby odpowiedzialne (por.rozdział 5.5.4). Aktualizacja 4 Data wydania Strona: 17 z 44

18 (a) Procesy zarządzania Procesy zarządzania wyszczególniają cele procesów i zasoby, planują i ustalają ramy działania dla procesów głównych, wspierających i nadzoru oraz oceniają wydajność przedsiębiorstwa i procesów. Definicja procesu Właściciel procesu (1) Planowanie i tworzenie strategii i rozwoju przedsiębiorstwa Rzecznik Zarządu (2) Planowanie i tworzenie organizacji przedsiębiorstwa Zarząd TQPO (3) Rozwój i aktualizacja polityki przedsiębiorstwa i celów Systemu Zarządzania Zarząd TQPO (4) Planowanie i nadzór nad kwalifikacjami pracowników Zarząd TQPO (5) Planowanie i przygotowanie zasobów materialnych i finansowych Rzecznik Zarządu (b) Procesy główne Procesy główne opisują procesy nadające wartość wyrobowi gotowemu. Wszystkie procesy główne są bezpośrednio zorientowane na klienta. Ich bazą są wymagania rynku i klientów. Ich wynik jest zawsze zaleŝnym od klienta, mierzalnym osiągnięciem. Definicja procesu Właściciel procesu (6) Pozyskiwanie, doradztwo i opieka nad klientem Zarząd V (7) Opracowanie ofert i przyjmowanie zamówień (8) Planowanie i sterowanie realizacją zamówienia Kierownicy działu SprzedaŜy przedsiębiorstw BGH Kierownicy działu Przygotowania Produkcji przedsiębiorstw BGH Aktualizacja 4 Data wydania Strona: 18 z 44

19 (9) Wytwarzanie wyrobów Kierownicy zakładów przedsiębiorstw BGH (10) Gospodarowanie magazynowaniem półwyrobów i wyrobów gotowych Kierownicy działu SprzedaŜy przedsiębiorstw BGH (11) Wysyłka wyrobów Kierownik działu Wysyłki (c) Procesy wspierające Procesy wspierające spełniają zadania, które nie mają bezpośredniego powiązania z klientem, ale są konieczne dla optymalnego funkcjonowania procesów głównych. Definicja procesu Właściciel procesu (12) Zaopatrzenie w produkty i usługi Zarząd CIF (13) Konserwacja i utrzymanie ruchu urządzeń Zarząd lokalny przedsiębiorstw BGH (14) Kształcenie i rozwój Kierownik Jakości, Personelu i Organizacji (QPO) (15) Planowanie płynności finansowej Zarząd CIF (16) Systematyczna poprawa efektywności energetycznej Centralny pełnomocnik ds. energii (Z-EB) (d) Procesy nadzoru Procesy nadzoru kształtują sposoby postępowania przy stosowaniu statystycznych lub jakościowych metod przy pomiarach i analizie oraz sposoby postępowania przy działaniach korygujących i zapobiegawczych, jak równieŝ przy projektach doskonalących. Definicja procesu Właściciel procesu (1) Ustalenie i ocenianie czynności kontrolnych, pomiarów danych, ocenianie danych oraz działań korygujących i zapobiegawczych Zarząd TQPO Aktualizacja 4 Data wydania Strona: 19 z 44

20 4.2 Dokumenty Księga Systemu Zarządzania Definicja dokumentów Dokumentami są wszystkie pisma, które zawierają wypowiedzi dotyczące wymagań, wytycznych, dowodów, pomiarów, analiz i ocen jakściowych i energetycznych oraz działań korygujących i zapobiegawczych. Podział dokumentów Dokumenty dzieli się na dokumenty oraz zapisy Dokumentami są: ustalenia dotyczące polityki przedsiębiorstwa i celów Systemu Zarządzania, wszystkie ustalenia w Księdze Systemu Zarządzania, wszystkie instrukcje i ustalenia (instrukcje organizacyjne, procedury, mapy procesów, instrukcje pracy, odpowiedzialność i uprawnienia pracowników) dotyczące planowania, realizacji, sterowania i kontroli istotnych procesów: zarządzania, głównych, wspierających i nadzoru, wszystkie instrukcje badań, specyfikacje techniczne, wszystkie przepisy dotyczące posługiwania się dokumentami, wszystkie wytyczne dotyczące planowania, przeprowadzania i przygotowywania audytów wewnętrznych, wszystkie wytyczne dotyczące postępowania z niezgodnościami, działaniami korygującymi i zapobiegawczymi, przepisy lub wytyczne dla zastosowania określonych ilościowych i jakościowych metod mierzenia jakości wyrobu lub procesu, plany, takie jak: plany szkoleniowe, plany utrzymania urządzeń, plan nadzoru środków pomiarowych, plan audytów itd., schematy i rysunki, standardowe plany pracy, plany produkcji, karty obiegowe, urzędowe i ustawowe dokumenty, itp. Dokument zawierający wytyczne opisuje problematykę, sposób postępowania, odpowiedzialność i ewentualnie przebieg całego procesu lub części procesu. Instrukcje organizacyjne, procedury, mapy procesów, instrukcje pracy, instrukcje technologiczne, jak równieŝ pozostałe wytyczne słuŝą jako podstawa do wykonywania procesów pracy. PoniewaŜ zawierają szczegółowe know-how, nie są powszechnie dostępne. Zapisami są: raporty kontrolne, karty zbiorcze wad, karty kontrolne, raporty piecowe itp., raporty wydajności, raporty zmianowe, raporty przeglądów technicznych, dowody spełnienia wymagań klienta itp., wypełnione karty obiegowe, protokoły zwolnień wyrobu, atesty, raporty i oceny Systemu Zarządzania, Aktualizacja 4 Data wydania Strona: 20 z 44

21 raporty jakości dotyczące pomiarów, walidacji, oceny, raporty z zarządzania energią, zalecone i przeprowadzane działania korygujące i zapobiegawcze, raporty z audytów, oceny dostawców, meldunki strat lub uszkodzeń własności klientów, protokoły dotyczące postępowania z zaistniałymi niezgodnościami, dowody przeprowadzenia szkoleń, protokoły i oceny rozwoju wyrobu lub rozwoju nowych sposobów wytwarzania, raporty z odwiedzin klientów, itp. Zapisy są waŝnymi dokumentami dowodowymi. Wymagania dotyczące zapisów i wymagania kto, jak i kiedy sporządził zapisy, wynikają z poszczególnych ustawowych i urzędowych dokumentów, instrukcji organizacyjnych, procedur i instrukcji pracy, jak równieŝ z waŝnych wytycznych zakładowych, takich jak program topienia, karty obiegowe itp. Zapisy są częściowo rejestrowane przez elektroniczny system PIQAS i są wydawane komputerowo. 4.3 Nadzór nad dokumentami Generalnie wszystkie wewnętrzne dokumenty otrzymują jednoznaczną identyfikację (nazwa, numeracja, wydanie, numer zlecenia, numer kampanii, itp.) i są oznaczone przez wystawiającego datą / podpisem. Kontrola, zwolnienie i archiwizacja dokumentów jest uregulowana szczegółowo w zaleŝności od rodzaju dokumentu. Nadzór nad dokumentami Istotne wymagania dotyczące dokumentów są zapisane w procedurze Nadzór nad dokumentami. Ta procedura reguluje sporządzanie, kontrolę, zatwierdzanie, wydawanie, rozprowadzanie, zmiany, oznaczanie rodzaju dokumentu i wersji, zapewnianie, Ŝe tylko aktualne dokumenty zawierające wytyczne są w obiegu, jak równieŝ archiwizowanie i centralne przechowywanie oryginałów wszystkich wewnętrznych dokumentów. Nadzór nad zapisami Sporządzanie, rozdzielanie, przechowywanie i odpowiedzialność są uregulowane w procedurze Nadzór nad zapisami. 5. Odpowiedzialność Zarządu 5.1 Zobowiązanie kierownictwa Zarząd Przedsiębiorstwa BGH Holding i Zarządy poszczególnych Przedsiębiorstw BGH zobowiązują się realizować i rozwijać w przedsiębiorstwie, podczas codziennej pracy, System Zarządzania, tak jak jest to zdefiniowane w niniejszej Księdze Systemu Zarządzania i przynaleŝnych do niej dokumentach. Ponad to ciągle nadają uprawnienia wszystkim Aktualizacja 4 Data wydania Strona: 21 z 44

22 pracownikom, aby stawali się oni poprzez własne działania samodzielnymi elementami tego systemu i troszczyli się o to, aby wykonywać otrzymane zadania. Szczególne znaczenie ma przestrzeganie przepisów ustawowych i urzędowych. Braki w tym zakresie mogą powodować szkodę przedsiębiorstwa. Dlatego Zarząd widzi swoją odpowiedzialność przede wszystkim w identyfikowaniu wszelkich przepisów ustawowych i urzędowych, które go obowiązują oraz troszczeniu się o to, aby wszystkie waŝne zadania były wykonane przez Zarząd lub przez upowaŝnionych pracowników właściwie i w odpowiednim czasie. Głównym instrumentem który zapewni zgodność z obowiązującymi przepisami jest elektroniczny System Zarządzania Compliance, przy pomocy którego zbierane i dokumentowane są odpowiedzialność, kompetancje i zadania zgodne z przepisami prawa. Tam, gdzie system ten nie jest dostępny naleŝy w inny sposób skorzystać z pomocy prawnej. Oba warianty obowiązują dla zakresu prawnego wydajności energetycznej. Ponadt to w poszczególnych przypadkach Zarząd ustala, jakie dalsze obszary prawa są uwzględniane w systematyce. Sposób postepowania w przypadku nadzoru i kontroli wykonania zadań ustala kaŝdy Zarząd lokalny w swoim zakresie odpowiedzialności. Dodatkowo zgodność z przepisami prawa moŝe być sprawdzana podczas audytów wewnętrznych i zewnętrznych. Zarząd Przedsiębiorstwa zapewnia, Ŝe dla określonych czasowo okresów ustalone są cele Systemu Zarządzania i podjęte są odpowiednie środki do osiągnięcia tych celów. Zarząd Przedsiębiorstwa ocenia skuteczność Systemu Zarządzania w stałych odstępach czasu. Zarząd Przedsiębiorstwa przygotowuje zasoby, aby móc przestrzegać polityki przedsiębiorstwa i osiągać cele Systemu Zarządzania Nastawienie na klienta Działanie i zachowanie zorientowane na klienta Zadowolenie klienta nie jest dla Grupy BGH celem samym w sobie, ani Ŝadnym szlachetnym gestem, na który Przedsiębiorstwo BGH moŝe sobie pozwolić. Zadowoleni klienci są podstawą egzystencji przedsiębiorstwa i jedyną droga do zapewnienia długookresowego sukcesu. Badanie i ocena zadowolenia klienta opisane są w procedurze. Zadowolenie klienta jest warunkiem dla pozyskiwania klientów, dla długookresowych stabilnych związków z klientami oraz dla wykorzystania wszystkich potencjałów w związkach z klientami. Dlatego ustalanie potrzeb klienta jest priorytetem dla wszystkich pracowników, którzy mają do czynienia ze sprzedaŝą. Stosowane są do tego wszystkie niezbędne środki, jak: rozmowy z klientami, wizyty klientów, informacje zwrotne od klientów, doradztwo klientom, wystawy i wizyty na targach, dowiadywanie się o ostateczne zastosowanie wyrobów, ocena roszczeń klientów, reklamacji itp. Informacje te są oceniane systematycznie. Aktualizacja 4 Data wydania Strona: 22 z 44

23 Celem jest: Księga Systemu Zarządzania jak najszersze wykorzystanie potencjału rynków, wiązanie klientów z przedsiębiorstwami BGH, lojalność przedsiębiorstw BGH wobec klientów, wypracowanie lojalności klientów wobec przedsiębiorstw BGH np. poprzez doprowadzenie do końca kontraktów rynkowych. Planowanie zorientowane na klienta Potrzeby i Ŝyczenia klientów są centralnym punktem w długo-, średnio- i krótkoterminowym planowaniu sprzedaŝy. Dział SprzedaŜy i Marketingu z ogólnych publikacji i informacji branŝowych, prognoz zapotrzebowań i ocen rozwoju formuują długookresowe analizy. Podane w zleceniu analizy rynku pomagają ocenić nowe geograficzne rynki sprzedaŝy. Analizy długookresowe słuŝą do tego, aby oceniać istniejące moŝliwości produkcyjne w odniesieniu do przewidywanego obłoŝenia oraz aby rozwijać długookresowe plany rozbudowy. Średnio- i krótkoterminowe planowanie tworzy się na podstawie ankiety wśród klientów, szacowań sprzedaŝy, analizy trendów, obserwacji rynku przez kierownictwo sprzedaŝy oraz Zarząd Przedsiębiorstwa. Wyniki badań podsumowuje się w regularnych odstępach czasu i zestawia w rocznych planach sprzedaŝy. Planowanie sprzedaŝy jest bazą dla planowania produkcji oraz ustalania stanu magazynowego półwyrobów i wyrobów gotowych. 5.3 Polityka przedsiębiorstwa Polityka przedsiębiorstwa jest waŝnym elementem motywującym kadrę kierowniczą i pracowników, który daje im orientację, jakie aspekty mają pierwszorzędne znaczenie dla długookresowego pozytywnego rozwoju Grupy BGH. NaleŜą do tego takŝe zmotywowani i zdrowi pracownicy, zadowolieni klienci, wysoki poziom jakości wyrobów i procesów, wydajna energetycznie praca chroniąca środowisko jak równieŝ odpowiedzialne i przewidujące zarządzanie ekonomiczne. Zarząd Przedsiębiorstwa ustalił, w porozumieniu z kadrą kierowniczą, kierunki działań przedsiębiorstwa. Kierunki działań są stale aktualne. Tylko jeśli powstanie widoczna konieczność zostaną one dopasowane przez Zarząd Przedsiębiorstwa. Kierunki działań przedsiębiorstw Grupy BGH są uregulowane w instrukcji o takiej samej nazwie i przedstawiają ogólne wytyczne dla polityki przedsiebiorstwa. Polityka przedsiębiorstwa jest konkretyzowana przez zamiar: zapoznania z nią wszystkich osób, którzy pracują dla organizacji lub w jej imieniu, oddania do dyspozycji wszelkich informacji i zasobów koniecznych do realizacji celów przedsiębiorstwa, uwzględnienia wydajności energetycznych przy planowaniu i realizacji inwestycji, dostarczenia wyrobów najlepszej jakości na określony rynek, ciągłego obniŝania kosztów jakościowych, gwarantowania punktualnej, terminowej dostawy wyrobów, Aktualizacja 4 Data wydania Strona: 23 z 44

24 wytwarzania wyrobów po moŝliwie niskich kosztach - przez efektywne zarządzanie procesami aby umoŝliwić konkurencyjność cen, przestrzegania wszystkich obowiązujących wymagań wynikających z przepisów prawnych, oczekiwań klientów, w odniesieniu do wydajności energetycznej itp. zajmowania się produktami, procesami i innymi działaniami, które mają znaczący wpływ na zauŝycie energii, ciągłej poprawy efektywności ekonomicznej, zadowolenia klientów, wydajności energetycznej oraz wpływu na środowisko poprzez optymalizację wyrobów i procesów, osiągania przy tym lepszego stosunku ceny do wydajności od konkurencji, oferowania dobrych usług, zaczynając od doradztwa i kaŝdego podjętego kontaktu z klientami, do dostawy wyrobów i serwisu posprzedaŝowego, zapewnienia realizacji zysku, który gwarantuje długookresowy pozytywny rozwój Grupy BGH. Kompetencje pracowników, ich konieczne wykształcenie, opanowanie wszystkich procesów produkcyjnych i administracyjnych, znajomość tematów energetycznych, zapewnienie wszystkich procesów kontrolnych i ciągły proces poprawy są podstawą dla polityki przedsiębiorstwa. Przez konsekwentne stosowanie polityki przedsiębiorstwa i całego Systemu Zarządzania powinno zostać osiągnięte: zadowolenie klientów, zwiększenie udziału w rynku, poprawa wydajności energetycznej, poprawa jakości wyrobów, zadowolenie pracowników, minimalizacja kosztów, zmniejszenie ilości wybraków, przyspieszenie czasów przebiegów, zwiększenie stopnia wykorzystania zasobów, zredukowanie emisji gazów cieplarnianych, wzrost obrotów, wzrost wyników. 5.4 Planowanie Planowanie Systemu Zarządzania Planowanie Systemu Zarządzania dotyczy pełnomocników najwyŝszego kierownictwa (por. rozdział 5.5.2) i odpoweidzialnych za proces (por. rozdział 5.5.4). Planowanie ciągłe Planowanie powinno zawierać szczegółowo: tematyczne planowanie krótkoterminowe (roczne plany sprzedaŝy, plany inwestycyjne, energetyczne, personalne i finansowe itp.) na podstawie planów średnio- i długoterminowch, zdefiniowanie lub sprawdzenie niezbędnych zasobów personalnych, materialnych i finansowych oraz przynaleŝnych im odpowiedzialności i kompetencji, wytyczenie celów jak równieŝ ich definicję merytoryczną i czasową, realizację przechodzących przez róŝne obszary procesów, które integrują wszystkie działania zapewniające jakość i efektywność energetyczną, Aktualizacja 4 Data wydania Strona: 24 z 44

25 konsekwentne ukierunkowanie i rozwijanie kompetencji pracowników na przyporządkowane zadania, warunki rynku i określone cele, nadzorowanie programów (jakościowych, energetycznych, zdrowotnych itp.) oraz ich rozwoju i zgodności z polityką przedsiębiorstwa, strategiami i celami opracyjnymi jak równieŝ zobowiązaniami prawnymi i innymi, systematyczną opiekę nad klientami dla szybszej rejestracji takŝe przyszłych potrzeb rynku i klientów, w razie potrzeby rynkowo i czasowo uzasadniony rozwój nowych wyrobów i sposobów wytwarzania, znormalizowanie procesów produkcyjnych, aby w coraz większym stopniu osiągnąć opanowanie produkcji wyrobów, ciągły pomiary, analizę, poprawę jak równieŝ wewnętrzny i zewnętrzny nadzór nad Systemem Zarządzania i jego procesami. Ocena energetyczna Celem oceny energetycznej (zobacz takŝe procedurę Systematyczna poprawa efektywności energetycznej ) jest identyfikowanie i określenie obszarów o najbardziej znaczącym zuŝyciu energii. Te aspekty energetyczne tworzą waŝną podstawę planowania, tak aby ustalić potencjał oszczędności i ustalić priorytety. Następnie pełnomocnik ds. zarządzania energią ma opowiązek ich dokumentowania w odpowiedniej formie oraz przechowywania, regularnego kontrolowania i aktualizowania. Projekty doskonalące Do planowania naleŝą takŝe, w razie potrzeby, wybrane projekty doskonalące. Wybór projektów doskonalących następuje na podstawie oceny, np. poprzez: reklamacje i skargi klientów, ankiety wśród klientów, protokoły niezgodności, badania efektywności enerrgetycznej, wewnątrzzakładowe propozycje ulepszeń, propozycje kadry kierowniczej. Kryteriami dla ostatecznego wyboru są: poprawa pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, potencjał do obniŝenia zuŝycia energii, potencjał do obniŝenia emisji gazów cieplarnianych, potencjał do minimalizacji kosztów Cele Systemu Zarządzania NajwyŜsze kierownictwo ustala oprócz wskaźników dla poszczególnych działów i zakładów, roczne cele Systemu Zarządzania obowiązujące we wszystkich zakładach Grupy. Cele te dotyczą najwaŝniejszych (rocznych) celów strategicznych i operacyjnych i punktów cięŝkości Grupy BGH. Są one ustalane wewnętrznie, następnie akceptowane przez Zarząd TQPO i w grudniu kaŝdego roku podawane do wiadomości poszczególnym zakładom. Zarządy lokalne podają w ciągu 4 tygodni wartości dla poszczególnych celów Systemu Zarządzania. Stopień realizacji poszczególnych celów jest rejestrowany kaŝdego miesiąca centralnie przez kierownika QPO, następnie dane te są przetwarzane i udostępniane Zarządom lokalnym. Rozliczenie celów Systemu Zarządzania stanowi część rocznego przeglądu zarządzania. Aktualizacja 4 Data wydania Strona: 25 z 44

26 5.5 Zarządzanie i komunikacja Odpowiedzialność i uprawnienia Księga Systemu Zarządzania Instruowanie i kwalifikowanie pracowników Efektywne stosowanie Systemu Zarządzania bazuje w istocie na kwalifikacjach i wiedzy pracowników. Zarząd Przedsiębiorstwa i odpowiedzialna kadra kierownicza zapewniają w ramach swoich obowiązków kwalifikowania i informowania, Ŝe: kierunki działań przedsiębiorstwa są znane pracownikom, pracownicy znają cele Systemu Zarządzania i aktualny stopień ich realizacji w ich obszarach pracy, stosowane dokumenty Systemu Zarządzania są dostępne w miejscach pracy, ustalone w dokumentacji Systemu Zarządzenia wytyczne są zrozumiale i dotrzymywane, konieczne środki pracy są dostępne, aktualne i odpowiednie. Ustalenie odpowiedzialności i uprawnień BGH i poszczególne przedsiębiorstwa naleŝące do Grupy ustaliły zasady zarządzania, które dotyczą wszystkich pracowników, w szczególności kadry kierowniczej przedsiębiorstwa. Struktura organizacyjna wraz z przełoŝonymi i podwładnymi jest przedstawiona w schematach organizacyjnych i planie etatów. Organizacja pracy przedstawiona jest w formie map procesów. Określeni są właściele procesów. Zadania, uprawnienia, przełoŝeni i podwładni, uprawnienia do składania podpisów itp. są ustalane dla kaŝdego pracownika w jego opisie stanowiska pracy lub opisie funkcji. Oba obszary są opisane w instrukcji oraganizacyjnej dotyczącej opisów stanowiskowych i funkcji dodatkowych. Mianowanie pracowników na stanowiska kierownicze lub zatrudnienie na stanowiska kierownicze są podawane do wiadomości przez okólnik Pełnomocnik najwyŝszego kierownictwa W Zarządzie Holdingu mianowany jest Zarząd TQPO odpowiedzialny za konsekwentne wprowadzanie, kierowanie, nadzór i ciągłą poprawę Systemu Zarządzania. Zapewnia on i podejmuje wszystkie środki, aby potrzebne do zarządzania jakością procesy były definiowane, realizowane i utrzymywane. Członek kierownictwa jest odpowiedzialny za podejmowanie odpowiednich środków, Ŝeby ugruntawiać świadomość konieczności ciągłego doskonalenia jakości produkcji i jakości procesów w przedsiębiorstwie oraz aby najwyŝszym priorytetem było nastawienie wszystkich działań na Ŝądania klientów. Informuje on regularnie Zarząd o funkcjonowaniu Systemu Zarządzania i środkach koniecznych do jego doskonalenia. Dla wspomagania tego członka kierownictwa Zarząd mianował osobę odpowiedzialną za zintegrowany System Zarządzania, kierownika ds. systemu zarządzania (L-MS) oraz w celu wyjaśniania kwestii związanych z energią centralnego pełnomocnika ds. energii (ZEB). Jest on bezpośrednio podległy Zarządowi TQPO. Zadania i uprawnienia dla obu funkcji dodatkowych są wymienione w opisie funkcji. Porównywalny schemat został stworzony w kaŝdym przedsiębiorstwie BGH. KaŜdemu Zarządowi lokalnemu podlegają bezpośrednio funkcje dodatkowe pełnomocnika ds. systemu zarządzania Aktualizacja 4 Data wydania Strona: 26 z 44

27 (B-MS) i pełnomocnik ds. zarządzania energią (EB). Obaj pełnomocnicy współpracują ściśle z odpowiedzialnymi centralnie L-MS i ZEB, informują ich i otrzymują od nich fachowe wytyczne. TakŜe ich zadania i uprawnienia zawarte są w opisie funkcji Komunikacja wewnętrzna Z powodów produkcyjno-technicznych, organizacyjnych i geograficznych warunków ogólnych Grupa BGH przywiązuje szczególne znaczenie do wewnętrznej komunikacji, na wszystkich poziomach i pomiędzy wszystkimi strukturami. Wszystkie struktury organizacyjne zapewniają ciągłą i uwzględniającą ich kompetencję szybką i wzajemną wymianę aktualnych informacji i uzgodnień na temat celów, postawionych zadań, problemów i sposobów ich usuwania. Dzięki komunikacji wewnętrznej problemy i sukcesy meldowane są przy realizacji zadań pewnie i szybko. Informacja i komunikacja następuje: podczas regularnie przeprowadzanych zebrań wewnątrzwydziałowych lub międzywydziałowych, przez regularne standardowe sprawozdania, przez przesyłanie kopii i wymianę pism o szczególnym znaczeniu, przez rozmowy telefoniczne, fax i , przez wykorzystanie elektronicznego systemu PIQAS z jego róŝnorodnymi informacjami, przez czasopismo zakładowe Stahlzeit. Sposób postępowania podczas narad, przekazywania informacji i sprawozdawczości, jak równieŝ wskazówki dla efektywnej komunikacji pracowników są między innymi tematem szkoleń wydziałowych. Przestrzeganie reguł komunikacji jest absolutnym obowiązkiem wszystkich pracowników Sterowanie procesami Jakość procesu zaleŝy decydująco od tego, jak przebiegają poszczególne części procesu i jak części procesu i proces główny są wobec siebie uzaleŝnione. Odpowiedzialność za procesy główne ponoszą zazwyczaj członkowie zarządu. Sterowanie procesami głównymi ma dlatego następujące zadania: zapewnianie wydajnego i efektywnego opracowania procesów częściowych, optymalizację wydajności energetycznej procesów częściowych, zagwarantowanie płynnego zazębiania się procesów cząstkowych i procesu głównego w miejscu ich przecięcia, bezbłędne kształtowanie procesu głównego, Odpowiedzialny za proces Nadrzędnymi osobami odpowiedzialnymi za procesy są członkowie Zarządów lokalnych. Opisują oni proces główny, koordynują międzywydziałowe etapy procesu i wiąŝą biorących w nim udział pracowników. Dla poszczególnych procesów cząstkowych mianują oni odpowiedzialnych za proces, mogą nim być, np. kierownik zakładu, kierownik działu, majster. Dla odchyleń i błędów w regularnym procesie odpoweidzialny za proces wyznacza, ewentualnie w porozumieniu z Aktualizacja 4 Data wydania Strona: 27 z 44

28 odpowiedzialnym za proces cząstkowy lub z innymi odpoweidzialnymi za procesy, właściwe działania korygujące i zapobiegawcze. Sposób postepowania związany ze sterowaniem procesem przez odpoweidzialnego za proces ustalony jest w procedurze. 5.6 Ocena Systemu Zarządzania W przeglądzie Systemu Zarządzania (MS-Review) dokonuje się raz w roku oceny utrzymania i rozwoju zintegorwanego Systemu Zarządzania jak równieŝ przedstawia moŝliwe perspektywy. Przegląd dotyczy roku ubiegłego. NaleŜy go sporządzić do 31 marca roku następnego i następnie przesłać do Zarządu Holdingu do zatwierdzenia. Osobą odpoweidzialną jest L-MS. Przegląd Systemu Zarządzania składa się z trzech części, wporwadzenia Zarządu, sprawozdania L-MS i raportów lokalnych przygotowanych przez B-MS. Zawarte są w nim róŝne informacje na następujące tematy główne: ocena rozwoju Systemu Zarządzania, działania wykonywane na podstawie ustaleń z przeglądu Systemu Zarządzania w roku ubiegłym, przestrzeganie przepisów prawnych, informacje na temat personelu, informacje zwrotne od klientów, audyty wewnętrzne i zewnętrzne, wydajność procesów, ocena energetyczna, stan i funkcjonowanie zastosowanych działań korygujących i zapobiegawczych, stan i wynik projektów rozwojowych, propozycje zmian, które mogą mieć wpływ na funkcjonowanie Systemu Zarządzania, propozycje udoskonaleń. Zarząd ocenia uzyskane wyniki z uwzględnieniem postawionych celów. Ocena prowadzi do: postawienia wytycznych dla dalszego ulepszania Systemu Zarządzania i przebiegów procesów, zdefiniowania, jak moŝe być dalej udoskonalane spełnianie wymagań klientów, zidentyfikowania moŝliwości udoskonalenia wydajności energetycznej podjęcia decyzji, czy dodatkowe zasoby mogłyby wspomagać osiągnięcie poprawy. 6. Zarządzanie zasobami 6.1 Ustalanie i zapewnianie zasobów Zasobami przedsiębiorstwa są w pierwszej linii pracownicy, ich kwalifikacje i motywacje, następnie urządzenia i agregaty, infrastruktura pomocnicza, otoczenie pracy, jak równieŝ środki finansowe. Odpowiednio do planu sprzedaŝy i obrotów rocznych, do osiągnięcia celów Systemu Zarządzania ustalane jest roczne zapotrzebowanie na dodatkowe zasoby, względnie działania doskonalące dla dostępnych zasobów. Aktualizacja 4 Data wydania Strona: 28 z 44

29 Przygotowanie nowych zasobów ustalane jest pisemnie, w rocznym planie inwestycji i planie etatów. Plan inwestycji oraz plan etatów podlegają zatwierdzeniu przez Zarząd Holdingu. W wyjątkowych przypadkach moŝe być uchwalony załącznik do planu inwestycyjnego i planu etatów w trakcie zaplanowanego okresu. Odpowiedzialni za ustalanie i realizację zatwierdzonych zasobów są odpowiedzialni za proces i ich przełoŝeni, odpowiednio do zakresu ich odpowiedzialności, według planu organizacyjnego i planu etatów. 6.2 Zasoby ludzkie Wskaźniki personalne Na temat zasobów osobowych i innych faktów związanych z personelem powstają regularnie w kaŝdym zakładzie Grupy róŝne opracowania w formie wskaźników i innych danych. Są one rozsyłane wewnętrz BGH. Miesięcznie powstaje statystyka personalna, które daje informacje o rozwoju załogi, statystyce chorobowej oraz czasie pracy i pracy w godzinach nadliczbowych. Kwartalnie przygotowywane są na ten temat na podstawie wskaźników ekonomicznych dalsze dane, czasami bardzo szczegółowe dotyczące obrotów i sprzedaŝy na jednego pracownika oraz przeciętnego wynagrodzenia. W magazynie pracowniczym Stahlzeit pojawiają się dane personalne oraz informacje np. o zakładowych projektach racjonalizatorskich. Co pół roku powstaje raport o podnoszeniu kwalifikacji, a w ramach corocznego planu zatrudnienia przekazywane są informacje o ilościowym rozwoju pracowników Dział Personalny, względnie osoba odpowiedzialna za sprawy personalne We wszystkich siedzibach jest o ile nie dysponują one samodzielnym działem Personalnym powołana minimum jedna osoba odpowiedzialna za sprawy personalne. Dział Personalny lub osoba odpowiedzialna za sprawy personalne: prowadzi odpowiednie dokumenty, zleca Zarządowi wykonanie rocznego planu kadr i etatów, jest odpowiedzialna za organizacyjne przeprowadzenie działań personalnych, ocenia z polecenia i pod kierownictwem odpowiedzialnych w Holdingu zakończone działania personalne Roczny plan organizacyjny i plan etatów Na początku ostatniego kwartału kaŝdego roku budŝetowego, w połączeniu z planowaniem obrotów, sprzedaŝy, wyników, inwestycji i kwalifikacji, sprawdzany jest i ustalany pisemnie dla następnego roku Plan organizacyjny i plan etatów dla wszystkich przedsiębiorstw Grupy, róŝnicując według przedsiębiorstw, zakładów, działów i zmian dla bieŝącego roku budŝetowego. Plan organizacyjny i plan etatów uchwalony przez Zarząd Holdingu jest obowiązującą podstawą dla kolejnego roku budŝetowego. Nowi pracownicy są wybierani i zatrudniani przez ich przyszłych przełoŝonych, kierowników zakładu, kierowników działów lub Zarządy lokalne zgodnie z przepisami zatrudnienia, które są opisane w instrukcji organizacyjnej Zatrudnianie pracowników. Aktualizacja 4 Data wydania Strona: 29 z 44

30 Dla wszystkich miejsc pracy dostępne są opisy stanowisk pracy. Dla dodatkowych funkcji (pełnomocnik ds. bezpieczeństwa danych, B-MS, EB itp.) istnieją opisy funkcji. W nich ustalone są zadania, uprawnienia, odpowiedzialność, współpraca itp. Zarząd, względnie odpowiedzialny kierownik zakładu, działu lub majster sporządzają opis stanowisk pracy i opisy funkcji. Opisy te są sprawdzane przez odpowiedzialnych za sprawy personalne kaŝdego przedsiębiorstwa i kierowane do działu Personalnego. Pracownik otrzymuje egzemplarz. Kolejny egzemplarz jest dołączony do akt personalnych Roczne zapotrzebowanie na podnoszenia kwalifikacji Odpowiedzialni za proces i przełoŝeni sprawdzają ciągle wymagania kwalifikacji swoich pracowników. Powstałe w wyniku tego potrzeby podnoszenia kwalifikacji zostają zgłoszone w określonym terminie do dzialu Personalnego w celu zaplanowania szkoleń w przyszłym roku. Na podstawie tych pojedynczych meldunków tworzone jest zapotrzebowanie szkoleń i kwalifikacji dla działów, zakładów i przedsiębiorstw. Plany na następny rok budŝetowy są jakościowo i ilościowo ustalane i rozwaŝane przez Zarząd z odpowiedzialną Radą Pracowników, a nastepnie zatwierdzane i zabudŝetowywane oraz uchwalane przez Zarząd Holdingu. Odpowiedzialni za sprawy personalne w przedsiębiorstwie organizują środki kwalifikacyjne. Środki są realizowane jako wewnętrzne środki szkoleniowe z zewnetrznym personelem szkolącym, wewnętrzne środki szkoleniowe z wewnętrznym personelem szkolącym lub zewnętrzne środki szkoleniowe przy zewnętrznym podmiocie szkolącym. Uczestnik otrzymuje zaświadczenie uczestnictwa lub świadectwo. Jedna kopia dołączana jest do akt personalnych. Dla określonych środków kwalifikacyjnych przeprowadzane są badania skuteczności. Egzaminy sprawdzające ustalane są przez kierownika QPO (Jakości, Personelu i Organizacji) w porozumieniu z odpoweidzialnymi za proces i z przełoŝonym uczestnika. Postępowanie przy ustalaniu środków szkoleniowych i kwalifikacyjnych jest uregulowane w instrukcji organizacyjnej Działania szkoleniowe, dokształcające oraz kwalifikacyjne dla przedsiębiorstw Grupy BGH. Porównanie stanu zamierzonego z rzeczywistym: planowane środki / przeprowadzone środki, planowany budŝet / pochłonięty budŝet jest dokumentowane kwartalnie w raporcie Wskaźniki personalne Grupy BGH Wspieranie świadomości jakościowej, energetycznej i ochrony środowiska Wspieranie świadomości jakościowej, energetycznej i ochrony środowiska odnośnie wyrobu i wydajności jest zadaniem o wysokim znaczeniu. W ustalonych odstępach czasu prowadzone jest z pracownikami, którzy są odpowiedzialni za jakość wyrobu i jakość procesów oraz wydajność energetyczną procesów w obszarze produkcji - czy to robotnik, brygadzista, kadra kierownicza omówienie wyników i niezgodności, podczas których omawiane są ustalone nieregularności, jak równieŝ trendy i podczas których informuje się o podjętych środkach szkoleniowych. Analogiczne omówienie wydajności jest prowadzone z pracownikami i kadrą kierowniczą w administracji i sprzedaŝy. Aktualizacja 4 Data wydania Strona: 30 z 44