Księga Systemu Zarządzania

Transkrypt

1 BGH Edelstahlwerke GmbH Wersja polska Wydanie: 01 styczeń 2014 Księga Systemu Zarządzania pozostaje własnością BGH Edelstahlwerke GmbH. Powielanie, także fragmentaryczne bez zezwolenia Przedsiębiorstwa BGH jest niedozwolone. Księga podlega aktualizacji. BGH Edelstahlwerke GmbH Telefon: 0351 / Am Stahlwerk 1 Telefax: 0351 / Freital info.freital@bgh.de

2

3 Spis treści 1. Cel i zakres obowiązywania Systemu Zarządzania 2. Przedsiębiorstwo i struktura przedsiębiorstwa 3. Wyroby i struktura produkcyjna 4. Struktura Systemu Zarządzania 4.1 Podział organizacyjny 4.2 Dokumenty 4.3 Nadzór nad dokumentami 5. Odpowiedzialność Zarządu 5.1 Zobowiązanie kierownictwa 5.2 Nastawienie na klienta 5.3 Polityka przedsiębiorstwa 5.4 Planowanie Planowanie Systemu Zarządzania Cele Systemu Zarządzania 5.5 Zarządzanie i komunikacja Odpowiedzialność i uprawnienia Pełnomocnik najwyższego kierownictwa Komunikacja wewnętrzna Sterowanie procesami 5.6 Ocena Systemu Zarządzania 6. Zarządzanie zasobami 6.1 Ustalanie i zapewnianie zasobów 6.2 Zasoby ludzkie Aktualizacja 5 Data wydania Strona 3 z 45

4 6.2.1 Wskaźniki personalne Dział Personalny względnie osoba odpowiedzialna za sprawy personalne Roczny plan oraganizacyjny i plan etatów Roczne zapotrzebowanie na podnoszenie kwalifikacji Wspieranie świadomości jakościowej, energetycznej i ochrony środowiska Okresowa ocena pracowników Uzgodnienie celu dla kadry kierowniczej 6.3 Zasoby techniczne Urządzenia i wyposażenie Konserwacja i utrzymanie ruchu, magazyn Nosniki energii i zasoby techniczne ważne dla środowiska 6.4 Otoczenie pracy Bezpieczeństwo pracy Wygląd zewnętrzny 7. Realizacja wyrobu 7.1 Planowanie realizacji wyrobu 7.2 Procesy nastawione na klientów Ustalanie wymagań dotyczących wyrobów Ocena wymagań klientów odnośnie wyrobów Opracownie gatunków Wprowadzanie zmian po otrzymaniu zamówienia Zamówienia standardowe i powtarzalne Komunikacja z klientem 7.3 Rozwijanie wyrobów i metod 7.4 Zaopatrzenie Aktualizacja 5 Data wydania Strona 4 z 45

5 7.4.1 Proces zaopatrzenia Ocena dostawców 7.5 Produkcja Sterowanie produkcją Ocena procesów produkcyjnych Znakowanie i identyfikowalność Własność klienta Zabezpieczanie wyrobu 7.6 Nadzorowanie przyrządów pomiarowych 8. Pomiary, analiza i doskonalenie 8.1 Definiowanie i mierzenie 8.2 Analizowanie, ocenianie, podejmowanie odpowiednich działań 8.3 Tworzenie wskaźników 8.4 Audyt wewnętrzny 8.5 Nadzór nad wyrobem niezgodnym 8.6 Zasada ciągłe doskonalenie 9. Załącznik 9.1 Lista dokumentów 9.2 Schematy organizacyjne 9.3 Historia zmian w Księdze Systemu Zarządzania Aktualizacja 5 Data wydania Strona 5 z 45

6 1. Cel i zakres obowiązywania Systemu Zarządzania Postęp techniczny określony jest w niemałej mierze materiałami i ich dostępnością. Istotne etapy w historii rozwoju ludzkości są nazwane według stosowanych materiałów: epoka kamienia epoka brązu - epoka żelaza. Również w erze technologii informacyjnych i komunikacyjnych materiały odgrywają szczególną rolę. Przedsiębiorstwo BGH (Boschgotthardshütte) może poszczycić się na ponad 500-letnią historią, która wiąże się z żelazem i stalą. Stal, stal specjalna, stopy specjalne mogą być postrzegane jako historyczny rozwój, ale także jako wciąż aktualne wyzwanie dla Grupy BGH. Wyroby długie ze stali specjalnych i stopów specjalnych, walcówka, pręty, odkuwki znajdują zastosowanie na wysokoobciążone części, które podlegają naciskom, obciążeniom cieplnym, korozji i/lub szczególnie zużyciu. Przedsiębiorstwa BGH są nastawione na zastosowanie wyrobów długich, czy to na dużą skalę czy w mikro zakresie, czy to w zastosowaniu przemysłowym lub w bezpośredniej służbie ludziom, jaka odzwierciedla się w przypadku trwałych dóbr użytkowych lub implantów kości. Produkcja materiałów o różnorodnej zawartości składników stopowych w dużej palecie wymiarowej stanowi ogromne techniczne, organizacyjne i ekonomiczne zadanie. Kolejność wytopów w stalowni, kryteria przetrzymywania, nagrzewanie i parametry przebróbki plastycznej na walcowni i kuźni wymagają dokładnego przestrzegania. Kombinacje partii produkcyjnych i minimalizacja stanów magazynowych stawia ciągle nowe zadania optymalizacyjne. Przedsiębiorstwa BGH rozporządzają nowoczesnymi maszynami i urządzeniami. Tylko jasne dostosowanie się do potrzeb rynku, jak i klientów oraz przestrzeganie czynników produkcyjnych gwarantuje bezwarunkowy, konieczny do osiągnięcia sukces przedsiębiorstw. Aby osiągnąć ten cel, Zarząd Przedsiębiorstw Grupy BGH wprowadził System Zarządzania Jakością na podstawie DIN EN ISO 9001:2000 postanowieniem z dnia 27 maja 2003 i do 1 lipca 2003 nadał mu moc prawną. Rosnące znaczenie wymagań energetycznych i ekologicznych sprawiło, że Zarząd Holdingu dojrzał do decyzji o bardziej systemetycznym zarządzaniu tymi obszarami. Dlatego też konsekwentnie dnia podjął decyzję o wprowadzeniu Systemu Zarządzania Energią obowiązującego we wszystkich siedzibach. Postanowienie to mówi o połączeniu nowego Systemu Zarządzania Energią na podstawie DIN EN ISO i obowiązującego Systemu Zarządzania Jakością na podstawie DIN EN ISO 9001 w jeden zintegrowany System Zarządzania i przeprowadzenie w roku 2012 jego certyfikacji. Aby lepiej sprostać odpowiedzialności przedsiębiorstw BGH wobec środowiska, zarząd BGH Werke podjął dnia decyzję o rozszerzeniu istniejącego zintegrowanego systemu zarządzania o normę zarządzania środowiskowego DIN EN ISO Zarząd zobowiązuje się i wszystkich współpracowników do odpowiedniego przestrzegania ustaleń Systemu Zarządzania przy wypełnianiu obowiązków. Zarząd przedsiębiorstwa jest przekonany o tym, że System Zarządzania jest istotnym środkiem dla ciągłej poprawy przebiegów wewnątrz przedsiębiorstwa i że zarówno klientom, jak i własnemu przedsiębiorstwu pomoże wypracować rzeczywiste korzyści. Aktualizacja 5 Data wydania Strona 6 z 45

7 Zintegrowany System Zarządzania dotyczy Holdingu BGH Edelstahl GmbH i jego przedsiębiorstw córek, które w swojej nazwie mają słowo Edelstahl. To tej grupy firm należą także BGH Feindraht i BGH Polska. Wymienione przedsiębiorstwa wspólnie wewnętrznie prowadzą System Zarządzania. Certyfikacja zewnętrzna nastąpi wg schematu mulit-site. Z certyfikacji wyłączona jest BGH Edelstahl Lugau GmbH, które posiada własny certyfikat, ponieważ jako jedyna firma z grupy BGH ma dodatkowo certyfikat TS Zintegrowany System Zarządzania obejmuje wszystkie obszary działalności wymienionych firm czy to produkcję, sprzedaż lub administrację - oraz w szczególności obejmuje zastosowanie i wytwarzanie materiałów, zaczynając od energi poprzez surowce aż do wyrobów gotowych, z uwzględnieniem aspektów środowiskowych, które występują w wymienionych obszarach. Podstawą działania Systemu Zarządzania jest model Deminga: Planowanie Wykonanie Sprawdzanie Działanie (Poprawianie) (Plan-Do-Check-Act). 2. Przedsiębiorstwo i struktura przedsiębiorstwa Na całym świecie przemysł stali zwykłej jakości i stali specjalnych usiłuje wywrzeć stały wpływ na koszty produkcyjne poprzez zwiększanie partii produkcyjnych. Istotne rynki dla wyrobów długich ze stali specjalnych przedstawiają jednak zapotrzebowanie na małe partie wyrobów. Tylko obszerne i kosztowne magazynowanie może przynieść na tych rynkach równowagę warunków produkcyjnych i popytu. Na te rynki Grupa BGH rozwinęła strategie produkcji i sprzedaży, która powinna zagwarantować optimum kosztów. Przy tym koncentruje się nie tylko na pojedynczym etapie produkcyjnym, ale na całym procesie produkcyjnym, jak również na magazynowaniu, dostosowując go do struktury zapotrzebowania klientów. Strategia produkcji i sprzedaży określa odpowiednią strukturę produkcji i asortymentu zbytu. Koszty wytworzenia są zmniejszane, poprzez to, że łączony jest określony asortyment podstawowy w dużych partiach z małymi partiami asortymentu specjalnego. Koszty zbytu są zmniejszane poprzez oferowanie klientom określonej palety asortymentów, która wychodzi naprzeciw potrzebom klienta. Do tego każde Przedsiębiorstwo BGH jest przede wszystkim nastawione na określony krąg klientów. Przez bezpośredni kontakt BGH z klientami zapewnione jest, że BGH kładzie szczególny nacisk na znaczenie jakości. Przy składaniu zamówienia klienci powinni być pewni, że Przedsiębiorstwo BGH jest w stanie: urzeczywistniać pewnie i efektywnie wymogi dotyczące wyrobów, realizować wymogi dotyczące wyrobów przy optymalnym wykorzystaniu energii, realizować procesy produkcyjne efektywnie energetycznie oraz chroniąc środowisko naturalne, dotrzymywać ustalonych terminów dostaw i odpowiednio do zapotrzebowania, kompetentnie i elastycznie odpowiadać na życzenia przy poradach i zapytaniach dotyczących materiałów oraz rozpoznawać i podejmować możliwości poprawy. Przedsiębiorstwo BGH w szczególności powinno oferować korzyści dzięki temu, że jako samodzielna, optymalnie zorganizowana jednostka, potrafi szybko i elastycznie działać oraz ma wsparcie dużej Grupy, która posiada kompleksową wiedzę o obszernej palecie wyrobów. Aktualizacja 5 Data wydania Strona 7 z 45

8 Grupa BGH jako średniej klasy centrum kompetencji dla produkcji ze stali specjalnych i stopów specjalnych o najwyższych wymaganiach jest prowadzone przez BGH Edelstahlwerke GmbH jako Holding. Sześć samodzielnych przedsiębiorstw wytwarza wyroby BGH Edelstahlwerke GmbH. Do przedsiębiorstw zależnych Grupy BGH należą: BGH Edelstahl Freital GmbH, BGH Edelstahl Lippendorf GmbH, BGH Edelstahl Lugau GmbH wraz z przedsiębiorstwem zależnym BGH Feindraht GmbH, BGH Polska Sp. z o. o., BGH Edelstahl Siegen GmbH. jak również niektóre dalsze przedsiębiorstwa, które częściowo bez umowy o przejęciu i odprowadzaniu wyników - wspierają zaopatrzenie, administrację i sprzedaż Grupy BGH. Te przedsiębiorstwa utrzymują samodzielny System Zarządzania. Holding nadając operatywnym przedsiębiorstwom - córkom gospodarcze wyznaczniki, pozostawia im jednak w ramach wyznaczonych programów produkcji i sprzedaży wolną rękę na rynku. Cele strategiczne, planowanie inwestycji, finansowania i wyników, dostosowanie się do punktów ciężkości sprzedaży i określenie kierunków badań i rozwoju są ustalane przez Holding w porozumieniu z przedsiębiorstwami córkami. BGH Edelstahlwerke GmbH jest kierowane przez dwóch członków Zarządu, których obszary zarządzania obejmują następujące zakresy zadań: obszar zarządzania V sprzedaż obszar zarządzania CIF controling, zarządzanie informacją / technika komunikacji (IM/KT), finanse, koordynacja i zarządzanie personelem Przedsiębiorstwa zależne (córki) BGH kierowane są przez lokalne Zarządy. Zadania Zarządów i ich odpowiedzialność wynikają z ustalonych przepisów, umów zatrudnienia członka Zarządu i regulaminu Zarządu, jak również z wydanego Katalogu działań wymagających uzyskania zgody. Struktura kierownicza i organizacyjna Grupy BGH, Regulamin zarządu przedsiębiorstw zależnych BGH Edelstahlwerke GmbH, jak również wydany Katalog działań wymagających uzyskania zgody są uregulowane w instrukcji organizacyjnej. 3. Wyroby i struktura produkcyjna Grupa BGH może zaoferować dużej grupie odbiorców krajowych i międzynarodowych szeroki asortyment wyrobów. Główną grupę stanowią produkty długie jako pręty stalowe walcowane i kute, walcówka oraz drut ciągnionych na zimno oraz drut cienki. Kolejną grupą produktów są odkuwki swobodnie kute o różnych rozmiarach i formach, obrabiane mechanicznie, w większości o dużej głębokości obróbki, wykonywane wg rysunku. Ponadto produkowane są produkty specjalne, takie jak np. walce do walcowania na zimno i trzpienie walcarek do rur. Aktualizacja 5 Data wydania Strona 8 z 45

9 Główne kompetencje poszczególnych przedsiębiorstw BGH przedstawiają się następująco: Druty cienkie Druty ciągnione Pręty stalowe o gładkiej jasnej powierzchni Walcówka Pręty stalowe Odkuwki wstępnie lub całkowicie obrobione Trzpień walcarki do rur Walce do walcowania na zimno Półwyroby i stal surowa Kołnierze BGH Feindraht Lugau, BGH Feindraht Lugau, Freital Freital Freital, Katowice, Lippendorf, Siegen Lippendorf, Siegen Siegen Siegen, Lugau Freital, Siegen, Lippendorf Lippendorf Możliwości produkcyjne poszczególnych zakładów BGH są względem siebie optymalnie tak dostosowane, że uzupełniają się w sposób sensowny i ekonomiczny. Dostępny park maszynowy oraz urządzenia, odpowiadające różnorodnym zapotrzebowaniom klientów, dają możliwość elasycznego zastosowania i są bardzo nowoczesne. Moc produkcyjna poszczególnych zakładów oraz powiązanie urządzeń ze sobą także w ramach Grupy umożliwia szybie reagowanie na zmieniającą się sytuację rynkową. Tak duża zmienność struktury urządzeń wymaga nie tylko zmotywowanych pracowników, lecz także najlepiej wykształconych specjalistów, zarówno w zakresie produkcyjnym jak również utrzymania produkcji w ruchu, którzy potrafią się dostosować do nowych sytuacji zarówno pod względem wiedzy fachowej jak i czasowo. Piece do wytapiania znajdują się we Freital i Siegen, są to piece łukowe (LBO). W Lippendorf posiadamy próżniowy piec indukcyjny (VIM). Wytopy oscyluja pomiędzy 7 t w piecach indukcyjnych a 44t w piecach łukowych. We Freital i Siegen ciekła stal surowa po wytopieniu w piecu łukowym przygotowywana jest analitycznie i termicznie w przetapialni wtórnej do dalszego odlewania. Jest ona nastepnie odlewana do kokili do max. 44t lub lub na lini poziomej ciągłego odlewania o średnicy od 120 do 330mm. Oprócz tego we Freital i Lippendorf znajdują się urządzenia do przetapiania elektrożuzlowego (ESU) oraz w Lippendorf urządzenie do przetapiania elektrożużlowego pod ciśnieniem (DESU). Paleta materiałów produkowanych przy pomocy urządzeń do przetapiania rozciąga się od stali niestopowych poprzez wysokostopowe aż do stali specjalnych oraz stopów i metali czystych. Zaraz po zakładach zajmujących się wytopem i przetapianiem znajduje się bardzo różnorodna obróbka stali surowej na różnych urządzeniach. Są to urządznia walcownicze i kuźnicze.wybór rodzaju obróbki zależy głównie od produktu końcowego oraz wymagań klienta. Jeśli produkt końcowy jest cienszy niż 5mm, nastepują po pierwszej obróbce związanej z ciągnieniem na zimno, dalsze kroki. Pomiędzy lub po różnorodnych przeróbkach plastycznych polegających na walcowaniu, kuciu, ciągnieniu następuje obróbka cieplna. Ten krok technologiczny jest ważny z dwóch powodów. Po pierwsze należy zredukować naprężenia powstałe podczas wcześniejszej obróbki a po drugie, Aktualizacja 5 Data wydania Strona 9 z 45

10 materiał musi osiągnąć wymagane właściwości. W celu wykonania różnych rodzajów obróbki cieplnej są do dyspozycji różne urządzenia składające się z agregatów nagrzewających i chłodzących. Na wykańczalni, która z reguły stanowi kolejny krok po obróbce cieplnej, następuje obróbka końcowa materiału na zimno. Jest to prostowanie, łuszczenie, docinanie na długość ścisłą, nawijanie, kontrola materiału, znakowanie, pakowanie i wiele innych. Gdy materiał jest gotowy do wysyłki jest ładowany i wysyłany do klienta. Struktura urządzeń produkcyjnych poszczególnych zakładów BGH przedstawiona jest na kolejnych stronach. Więcej infomacji na temat asortymentu, zakresu wymiarowego itp. można odnaleźć na oficjalnej prezentacji na stronie Serwis Informacje Download prospekty. W magazynach handlowych Grupy BGH znajduje się ponad 2000 Mg materiału z całego zakresu produkcyjnego BGH. Aktualizacja 5 Data wydania Strona 10 z 45

11 Struktura urządzeń Piec łukowy 50 t Przetapianie elektrożużlowe Rafinacja próżniowa Piecokadź Odlewanie wlewków Odlewanie ciągłe horyzontalne Walcowanie półwyrobów, prętów, walcówki Kucie Ulepszanie cieplne, wyżarzanie rozpuszczające, hartowanie i wyżarzanie Śrutowanie, łuszczenie, szlifowanie, prostowanie Wytapianie Przetapianie Metalurgia kadziowa Odlewanie Przeróbka plastyczna Obróbka cieplna Obróbka powierzchni BGH Edelstahl Freital GmbH Sukces w stalach stopowych Aktualizacja 5 Data wydania Strona: 11 z 45

12 Struktura urządzeń Próżniowy indukcyjny piec wielokomorowy 7 t Wytapianie Odlewanie Przetapianie elektrożużlowe Przetapianie elektrożużlowe pod ciśnieniem Przetapianie Tłoczenie 1000 t 1800 t Kucie Gięcie Spawanie Produkcja kręgów Ulepszanie cieplne, wyżarzanie rozpuszczające i hartowanie, wyżarzanie Obróbka cieplna Toczenie Szlifowanie Obróbka powierzchni BGH Edelstahl Lippendorf GmbH Sukces w stalach stopowych Aktualizacja 5 Data wydania Strona: 12 z 45

13 Struktura urządzeń Jednociąg Wyżarzanie w kręgach Ciągnienie prętów Toczenie Trawienie Wielociąg Wyżarzanie przelotowe Zwijarka w kręgi Łuszczenie, szlifowanie, polerowanie Hartowanie powierzchniowe Produkcja drutu Produkcja prętów stalowych o jasnej gładkiej powierzchni Produkcja prętów Walce do pracy na zimno BGH Edelstahl Lugau GmbH Sukces w stalach stopowych Aktualizacja 5 Data wydania Strona: 13 z 45

14 Struktura urządzeń Ciągnienie na mokro Oczyszczanie elektrolityczne Wyżarzanie przelotowe Zwijanie BGH Feindraht GmbH Sukces w stalach stopowych Aktualizacja 5 Data wydania Strona: 14 z 45

15 Struktura urządzeń Konwertor typu AOD Piec łukowy 50 t Rafinacja próżniowa Piecokadź Odlewanie wlewków Kowarka Tłoczenie 2 x 2000 t 1 x 4000 t Ulepszanie cieplne, wyżarzanie rozpuszczające i hartowanie, wyżarzanie Toczenie, łuszczenie, frezowanie, szlifowanie, wiercenie, gładzenie Wytapianie Metalurgia kadziowa Odlewanie Przeróbka plastyczna Obróbka cieplna Obróbka powierzchni BGH Edelstahl Siegen GmbH Sukces w stalach stopowych Aktualizacja 5 Data wydania Strona: 15 z 45

16 Struktura urządzeń Szlifowanie Blok płaskownikowy Linia ciągła Ulepszanie cieplne, wyżarzanie rozpuszczające, przesycanie, wyżarzanie Prostownica rolkowa Prasa hydrauliczna Trawienie Śrutowanie Przygotowanie wsadu Walcowanie Obróbka cieplna Prostowanie Wykończenie BGH Polska Sp. z o.o. Sukces w stalach stopowych Aktualizacja 5 Data wydania Strona: 16 z 45

17 4. Struktura Systemu Zarządzania 4.1 Podział organizacyjny Aby prowadzić podobne, samodzielne i odpowiedzialne za siebie jednostki bez względu na stopień rozwoju przedsiębiorstwa i hierarchii, potrzeba jasnych wytycznych dla organizacji struktury i przebiegów oraz jasno zdefiniowanej polityki i strategii przedsiębiorstwa. Poza tym, aby osiągnąć dalszy rozwój i ciągłą poprawę, Zarząd Przedsiębiorstwa BGH Edelstahlwerke GmbH opracował Zintegrowany System Zarządzania, który przedstawia w tej Księdze. Zarząd upatruje w Księdze Systemu Zarządzania zasadniczo podstawę obowiązujących dla przedsiębiorstw BGH instrukcji organizacyjnych. W dalszym sensie, Księga Systemu Zarządzania stanowi dla przedsiębiorstw BGH instrukcję organizacyjną, która obejmuje wytyczne dla pracy wszystkich pracowników i przede wszystkim kieruje przebiegiem procesów w przedsiębiorstwie ekonomicznie przestrzegając jednocześnie ważnych wytycznych środowiskowych, reguluje sposób postepowania z energią i prowadzi do ciągłego udoskonalania. Dlatego zmiany i korekty Księgi Systemu Zarządzania mogą nastąpić tylko zgodnie z procedurą Nadzór nad dokumentami. Wszyscy zarządzający i pracownicy Przedsiębiorstwa BGH angażują się aktywnie w stosowanie i ulepszanie Zintegrowanego Systemu Zarządzania, gdyż dotyczy on jednakowo wszystkich siedzib oraz Holdingu BGH Edelstahlwerke GmbH. System Zarządzania stanowi także podstawę uzyskania dopuszczeń dla wyrobów BGH Edelstahl od dużych krajowych i międzynarodowych odbiorców i znaczących przedsiębiorstw przetwórczych. Zestawienie najważniejszych dopuszczeń znajduje się w Informacji o przedsiębiorstwach BGH (patrz strona internetowa Obrócz wielu znaczących przepisów spełnione są w szczególności wymagania KTA 1401 (dla zakładów BGH we Freital, Lippendorf i Siegen) oraz wymagania ASME Sec. III (w wyżej wymienionych zakładach BGH oraz w BGH Lugau). Struktura i zastosowanie Zintegrowanego Systemu Zarządzania odpowiada wymaganiom normy DIN EN ISO 9001 (Zarządzanie Jakością) i normy DIN EN ISO (Zarządzanie Energią) oraz normy DIN EN ISO (Zarządzanie Środowiskowe). Podejście procesowe znajduje się w centrum uwagi przedsiębiorstwa. Wyróżnia się następujące procesy podstawowe: procesy zarządzania, procesy główne, procesy wspierające, procesy nadzoru. Dla każdego zdefiniowanego procesu podstawowego Zarząd wyznacza z kadry kierowniczej odpowiedzialnego za proces. Dla poszczególnych procesów cząstkowych mianują oni każdorazowo właściwe osoby odpowiedzialne (por.rozdział 5.5.4). Aktualizacja 5 Data wydania Strona: 17 z 45

18 (a) Procesy zarządzania Procesy zarządzania wyszczególniają cele procesów i zasoby, planują i ustalają ramy działania dla procesów głównych, wspierających i nadzoru oraz oceniają wydajność przedsiębiorstwa i procesów. Definicja procesu Właściciel procesu (1) Planowanie i tworzenie strategii i rozwoju przedsiębiorstwa Rzecznik Zarządu (2) Planowanie i tworzenie organizacji przedsiębiorstwa Zarząd CIF (3) Rozwój i aktualizacja polityki przedsiębiorstwa i celów Systemu Zarządzania Zarząd CIF (4) Planowanie i nadzór nad kwalifikacjami pracowników Zarząd CIF (5) Planowanie i przygotowanie zasobów materialnych i finansowych Rzecznik Zarządu (b) Procesy główne Procesy główne opisują procesy nadające wartość wyrobowi gotowemu. Wszystkie procesy główne są bezpośrednio zorientowane na klienta. Ich bazą są wymagania rynku i klientów. Ich wynik jest zawsze zależnym od klienta, mierzalnym osiągnięciem. Definicja procesu Właściciel procesu (6) Pozyskiwanie, doradztwo i opieka nad klientem Zarząd V (7) Opracowanie ofert i przyjmowanie zamówień (8) Planowanie i sterowanie realizacją zamówienia Kierownicy działu Sprzedaży przedsiębiorstw BGH Kierownicy działu Przygotowania Produkcji przedsiębiorstw BGH Aktualizacja 5 Data wydania Strona: 18 z 45

19 (9) Wytwarzanie wyrobów Kierownicy zakładów przedsiębiorstw BGH (10) Gospodarowanie magazynowaniem półwyrobów i wyrobów gotowych Kierownicy działu Sprzedaży przedsiębiorstw BGH (11) Wysyłka wyrobów Kierownik działu Wysyłki (c) Procesy wspierające Procesy wspierające spełniają zadania, które nie mają bezpośredniego powiązania z klientem, ale są konieczne dla optymalnego funkcjonowania procesów głównych. Definicja procesu Właściciel procesu (12) Zaopatrzenie w produkty i usługi Zarząd CIF (13) Konserwacja i utrzymanie ruchu urządzeń Zarząd lokalny przedsiębiorstw BGH (14) Kształcenie i rozwój Kierownik HR-PM/K-O (15) Planowanie płynności finansowej Zarząd CIF (16) Systematyczna poprawa efektywności energetycznej Centralny pełnomocnik ds. energii i środowiska (ZEUB) (17) Systematyczna poprawa oddziaływania na środowisko Centralny pełnomocnik ds. energii i środowiska (ZEUB) (d) Procesy nadzoru Procesy nadzoru kształtują sposoby postępowania przy stosowaniu statystycznych lub jakościowych metod przy pomiarach i analizie oraz sposoby postępowania przy działaniach korygujących i zapobiegawczych, jak również przy projektach doskonalących. Aktualizacja 5 Data wydania Strona: 19 z 45

20 Definicja procesu Właściciel procesu (1) Ustalenie i ocenianie czynności kontrolnych, pomiarów danych, ocenianie danych oraz działań korygujących i zapobiegawczych Zarząd CIF 4.2 Dokumenty Definicja dokumentów Dokumentami są wszystkie pisma, które zawierają wypowiedzi dotyczące wymagań, wytycznych, dowodów, pomiarów, analiz i ocen jakościowych, energetycznych i środowiskowych oraz działań korygujących i zapobiegawczych, a także zarządzania w sytuacjach niebezpiecznych i awariach. Podział dokumentów Dokumenty dzieli się na dokumenty oraz zapisy Dokumentami są: ustalenia dotyczące polityki przedsiębiorstwa i celów Systemu Zarządzania, wszystkie ustalenia w Księdze Systemu Zarządzania, wszystkie instrukcje i ustalenia (instrukcje organizacyjne, procedury, mapy procesów, instrukcje pracy, odpowiedzialność i uprawnienia pracowników) dotyczące planowania, realizacji, sterowania i kontroli istotnych procesów: zarządzania, głównych, wspierających i nadzoru, wszystkie instrukcje badań, specyfikacje techniczne, wszystkie przepisy dotyczące posługiwania się dokumentami, wszystkie wytyczne dotyczące planowania, przeprowadzania i przygotowywania audytów wewnętrznych, wszystkie wytyczne dotyczące postępowania z niezgodnościami, działaniami korygującymi i zapobiegawczymi, przepisy lub wytyczne dla zastosowania określonych ilościowych i jakościowych metod mierzenia jakości wyrobu lub procesu, plany, takie jak: plany szkoleniowe, plany utrzymania urządzeń, plan nadzoru środków pomiarowych plan audytów, plany awaryjne itd., schematy i rysunki, standardowe plany pracy, plany produkcji, karty obiegowe, urzędowe i ustawowe dokumenty, itp. Dokument zawierający wytyczne opisuje problematykę, sposób postępowania, odpowiedzialność i ewentualnie przebieg całego procesu lub części procesu. Instrukcje organizacyjne, procedury, mapy procesów, instrukcje pracy, instrukcje technologiczne, jak również pozostałe wytyczne służą jako podstawa do wykonywania procesów pracy. Ponieważ zawierają szczegółowe know-how, nie są powszechnie dostępne. Aktualizacja 5 Data wydania Strona: 20 z 45

21 Zapisami są: Księga Systemu Zarządzania raporty kontrolne, karty zbiorcze wad, karty kontrolne, raporty piecowe itp., raporty wydajności, raporty zmianowe, raporty przeglądów technicznych, dowody spełnienia wymagań klienta itp., wypełnione karty obiegowe, protokoły zwolnień wyrobu, atesty, raporty i oceny Systemu Zarządzania, raporty, protokoły, zbiory danych odnoszące się do aspektów systemu zarządzania (jakość, energia, środowisko), raporty z audytów, oceny dostawców, meldunki strat lub uszkodzeń własności klientów, protokoły dotyczące postępowania z zaistniałymi niezgodnościami, dowody przeprowadzenia szkoleń, protokoły i oceny rozwoju wyrobu lub rozwoju nowych sposobów wytwarzania, raporty z odwiedzin klientów, itp. Zapisy są ważnymi dokumentami dowodowymi. Wymagania dotyczące zapisów i wymagania kto, jak i kiedy sporządził zapisy, wynikają z poszczególnych ustawowych i urzędowych dokumentów, instrukcji organizacyjnych, procedur i instrukcji pracy, jak również z ważnych wytycznych zakładowych, takich jak program topienia, karty obiegowe itp. Zapisy są częściowo rejestrowane przez elektroniczny system PIQAS i są wydawane komputerowo. 4.3 Nadzór nad dokumentami Generalnie wszystkie wewnętrzne dokumenty otrzymują jednoznaczną identyfikację (nazwa, numeracja, wydanie, numer zlecenia, numer kampanii, itp.) i są oznaczone przez wystawiającego datą / podpisem. Kontrola, zwolnienie i archiwizacja dokumentów jest uregulowana szczegółowo w zależności od rodzaju dokumentu. Nadzór nad dokumentami Istotne wymagania dotyczące dokumentów są zapisane w procedurze Nadzór nad dokumentami. Ta procedura reguluje sporządzanie, kontrolę, zatwierdzanie, wydawanie, rozprowadzanie, zmiany, oznaczanie rodzaju dokumentu i wersji, zapewnianie, że tylko aktualne dokumenty zawierające wytyczne są w obiegu, jak również archiwizowanie i centralne przechowywanie oryginałów wszystkich wewnętrznych dokumentów. Nadzór nad zapisami Sporządzanie, rozdzielanie, przechowywanie i odpowiedzialność są uregulowane w procedurze Nadzór nad zapisami. Aktualizacja 5 Data wydania Strona: 21 z 45

22 5. Odpowiedzialność Zarządu 5.1 Zobowiązanie kierownictwa Księga Systemu Zarządzania Zarząd Przedsiębiorstwa BGH Holding i Zarządy poszczególnych Przedsiębiorstw BGH zobowiązują się realizować i rozwijać w przedsiębiorstwie, podczas codziennej pracy, System Zarządzania, tak jak jest to zdefiniowane w niniejszej Księdze Systemu Zarządzania i przynależnych do niej dokumentach. Ponad to ciągle nadają uprawnienia wszystkim pracownikom, aby stawali się oni poprzez własne działania samodzielnymi elementami tego systemu i troszczyli się o to, aby wykonywać otrzymane zadania. Szczególne znaczenie ma przestrzeganie przepisów ustawowych i urzędowych. Braki w tym zakresie mogą powodować szkodę przedsiębiorstwa. Dlatego Zarząd widzi swoją odpowiedzialność przede wszystkim w identyfikowaniu wszelkich przepisów ustawowych i urzędowych, które go obowiązują oraz troszczeniu się o to, aby wszystkie ważne zadania były wykonane przez Zarząd lub przez upoważnionych pracowników właściwie i w odpowiednim czasie. Głównym instrumentem który zapewni zgodność z obowiązującymi przepisami jest elektroniczny System Zarządzania Compliance, przy pomocy którego zbierane i dokumentowane są odpowiedzialność, kompetancje i zadania zgodne z przepisami prawa. Tam, gdzie system ten nie jest dostępny należy w inny sposób skorzystać z pomocy prawnej. Sposób postępowania w przypadku nadzoru i kontroli wykonania zadań ustala każdy Zarząd lokalny w swoim zakresie odpowiedzialności. Dodatkowo zgodność z przepisami prawa może być sprawdzana podczas audytów wewnętrznych i zewnętrznych. Zarząd Przedsiębiorstwa zapewnia, że dla określonych czasowo okresów ustalone są cele Systemu Zarządzania i podjęte są odpowiednie środki do osiągnięcia tych celów. Zarząd Przedsiębiorstwa ocenia skuteczność Systemu Zarządzania w stałych odstępach czasu. Zarząd Przedsiębiorstwa przygotowuje zasoby, aby móc przestrzegać polityki przedsiębiorstwa i osiągać cele Systemu Zarządzania Nastawienie na klienta Działanie i zachowanie zorientowane na klienta Zadowolenie klienta nie jest dla Grupy BGH celem samym w sobie, ani żadnym szlachetnym gestem, na który Przedsiębiorstwo BGH może sobie pozwolić. Zadowoleni klienci są podstawą egzystencji przedsiębiorstwa i jedyną droga do zapewnienia długookresowego sukcesu. Badanie i ocena zadowolenia klienta opisane są w procedurze. Zadowolenie klienta jest warunkiem dla pozyskiwania klientów, dla długookresowych stabilnych związków z klientami oraz dla wykorzystania wszystkich potencjałów w związkach z klientami. Dlatego ustalanie potrzeb klienta jest priorytetem dla wszystkich pracowników, którzy mają do czynienia ze sprzedażą. Stosowane są do tego wszystkie niezbędne środki, jak: rozmowy z klientami, wizyty klientów, informacje zwrotne od klientów, doradztwo klientom, wystawy i wizyty na targach, Aktualizacja 5 Data wydania Strona: 22 z 45

23 dowiadywanie się o ostateczne zastosowanie wyrobów, ocena roszczeń klientów, reklamacji itp. Informacje te są oceniane systematycznie. Celem jest: jak najszersze wykorzystanie potencjału rynków, wiązanie klientów z przedsiębiorstwami BGH, lojalność przedsiębiorstw BGH wobec klientów, wypracowanie lojalności klientów wobec przedsiębiorstw BGH np. poprzez doprowadzenie do końca kontraktów rynkowych. Planowanie zorientowane na klienta Potrzeby i życzenia klientów są centralnym punktem w długo-, średnio- i krótkoterminowym planowaniu sprzedaży. Dział Sprzedaży i Marketingu z ogólnych publikacji i informacji branżowych, prognoz zapotrzebowań i ocen rozwoju formuują długookresowe analizy. Podane w zleceniu analizy rynku pomagają ocenić nowe geograficzne rynki sprzedaży. Analizy długookresowe służą do tego, aby oceniać istniejące możliwości produkcyjne w odniesieniu do przewidywanego obłożenia oraz aby rozwijać długookresowe plany rozbudowy. Średnio- i krótkoterminowe planowanie tworzy się na podstawie ankiety wśród klientów, szacowań sprzedaży, analizy trendów, obserwacji rynku przez kierownictwo sprzedaży oraz Zarząd Przedsiębiorstwa. Wyniki badań podsumowuje się w regularnych odstępach czasu i zestawia w rocznych planach sprzedaży. Planowanie sprzedaży jest bazą dla planowania produkcji oraz ustalania stanu magazynowego półwyrobów i wyrobów gotowych. 5.3 Polityka przedsiębiorstwa Polityka przedsiębiorstwa jest ważnym elementem motywującym kadrę kierowniczą i pracowników, który daje im orientację, jakie aspekty mają pierwszorzędne znaczenie dla długookresowego pozytywnego rozwoju Grupy BGH. Należą do tego także zmotywowani i zdrowi pracownicy, zadowolieni klienci, wysoki poziom jakości wyrobów i procesów, wydajna energetycznie praca chroniąca środowisko jak również odpowiedzialne i przewidujące zarządzanie ekonomiczne. Zarząd Przedsiębiorstwa ustalił, w porozumieniu z kadrą kierowniczą, kierunki działań przedsiębiorstwa. Kierunki działań są stale aktualne. Tylko jeśli powstanie widoczna konieczność zostaną one dopasowane przez Zarząd. Kierunki działań przedsiębiorstw Grupy BGH są uregulowane w instrukcji o takiej samej nazwie i przedstawiają ogólne wytyczne dla polityki przedsiębiorstwa. Polityka przedsiębiorstwa jest konkretyzowana przez zamiar: zapoznania z nią wszystkich osób, które pracują dla organizacji lub w jej imieniu, Aktualizacja 5 Data wydania Strona: 23 z 45

24 oddania do dyspozycji wszelkich informacji i zasobów koniecznych do realizacji celów przedsiębiorstwa, uwzględnienia wydajności energetycznych przy planowaniu i realizacji inwestycji, dostarczenia wyrobów najlepszej jakości na określony rynek, ciągłego obniżania kosztów jakościowych, gwarantowania punktualnej, terminowej dostawy wyrobów, wytwarzania wyrobów po możliwie niskich kosztach - przez efektywne zarządzanie procesami aby umożliwić konkurencyjność cen, wytwarzanie produktów w warunkach chroniących środowisko i ekologicznych, przestrzegania wszystkich obowiązujących wymagań wynikających z przepisów prawnych, oczekiwań klientów, w odniesieniu do wydajności energetycznej itp. zajmowania się produktami, procesami i innymi działaniami, które mają znaczący wpływ na zużycie energii, ciągłej poprawy efektywności ekonomicznej, zadowolenia klientów, wydajności energetycznej oraz wpływu na środowisko poprzez optymalizację wyrobów i procesów, osiągania przy tym lepszego stosunku ceny do wydajności od konkurencji, oferowania dobrych usług, zaczynając od doradztwa i każdego podjętego kontaktu z klientami, do dostawy wyrobów i serwisu posprzedażowego, zapewnienia realizacji zysku, który gwarantuje długookresowy pozytywny rozwój Grupy BGH. przyjęcia społecznej odpowiedzialności oraz pielęgnowania kontaktów dobrosąsiedzkich w szczególności poprzez utrzymywanie i rozwijanie naszego systemu zarządzania. Kompetencje pracowników, ich konieczne wykształcenie, opanowanie wszystkich procesów produkcyjnych i administracyjnych, znajomość wszystkich aspektów jakościowych, energetycznych i środowiskowych, zapewnienie wszystkich procesów kontrolnych i ciągły proces poprawy są podstawą dla polityki przedsiębiorstwa. Przez konsekwentne stosowanie polityki przedsiębiorstwa i całego Systemu Zarządzania powinno zostać osiągnięte: zadowolenie klientów, zwiększenie udziału w rynku, poprawa wydajności energetycznej, poprawa jakości wyrobów, poprawa sytuacji środowiskowej, zadowolenie pracowników, minimalizacja kosztów, zmniejszenie ilości wybraków, przyspieszenie czasów przebiegów, zwiększenie stopnia wykorzystania zasobów, wzrost obrotów, wzrost wyników. 5.4 Planowanie Planowanie Systemu Zarządzania Planowanie Systemu Zarządzania dotyczy pełnomocników najwyższego kierownictwa (por. rozdział 5.5.2) i odpowiedzialnych za proces (por. rozdział 5.5.4). Aktualizacja 5 Data wydania Strona: 24 z 45

25 Planowanie ciągłe Księga Systemu Zarządzania Planowanie powinno zawierać szczegółowo: tematyczne planowanie krótkoterminowe (roczne plany sprzedaży, plany inwestycyjne, energetyczne, personalne i finansowe itp.) na podstawie planów średnio- i długoterminowch, zdefiniowanie lub sprawdzenie niezbędnych zasobów personalnych, materialnych i finansowych oraz przynależnych im odpowiedzialności i kompetencji, wytyczenie celów jak również ich definicję merytoryczną i czasową, realizację przechodzących przez różne obszary procesów, które integrują wszystkie działania zapewniające jakość, efektywność energetyczną i chroniące środowisko, konsekwentne ukierunkowanie i rozwijanie kompetencji pracowników na przyporządkowane zadania, warunki rynku i określone cele, nadzorowanie programów (zdrowotnych, jakościowych, energetycznych, środowiskowych itp.) oraz ich rozwoju i zgodności z polityką przedsiębiorstwa, strategiami i celami opracyjnymi jak również zobowiązaniami prawnymi i innymi, systematyczną opiekę nad klientami dla szybszej rejestracji także przyszłych potrzeb rynku i klientów, w razie potrzeby rynkowo i czasowo uzasadniony rozwój nowych wyrobów i sposobów wytwarzania, tam gdzie to możliwe, rozwój naszych produktów i procesów, które będą mogły zredukować oddziaływanie na środowisko, znormalizowanie procesów produkcyjnych, aby w coraz większym stopniu osiągnąć opanowanie produkcji wyrobów, ciągły pomiary, analizę, poprawę jak również wewnętrzny i zewnętrzny nadzór nad Systemem Zarządzania i jego procesami. Ocena aspektów systemu zarządzania Celem oceny (zobacz także procedurę PA) jest identyfikowanie i określenie we wszystkich obszarach aspektów jakościowych, energetycznych i środowiskowych. Aspekty te tworzą ważną podstawę planowania, tak aby ustalić potencjał oraz ustalić priorytety poprawy jakości, zwiększenia efektywności energetycznej i zredukowania oddziaływania na środowisko. Pełnomocnik ds. systemu zarządzania, ds. energii i ds. środowiska ma opowiązek ich dokumentowania w odpowiedniej formie oraz przechowywania, regularnego kontrolowania i aktualizowania. Działania doskonalące Do planowania należą także, w razie potrzeby, wybrane działania doskonalące. Wybór działań doskonalących następuje na podstawie oceny, np. poprzez: reklamacje i skargi klientów, ankiety wśród klientów, protokoły niezgodności, badania efektywności energetycznej, raporty środowiskowe, wewnątrzzakładowe propozycje ulepszeń, propozycje kadry kierowniczej. Kryteriami dla ostatecznego wyboru są: poprawa pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, potencjał do obniżenia zużycia energii, Aktualizacja 5 Data wydania Strona: 25 z 45

26 potencjał poprawy oddziaływania na środowisko, potencjał do minimalizacji kosztów. Sposób postępowania w związku z działaniami doskonalącymi jest opisany w procedurze PA Inicjowanie, wdrażanie i ocena działań Cele Systemu Zarządzania Najwyższe kierownictwo ustala oprócz wskaźników dla poszczególnych działów i zakładów, roczne cele Systemu Zarządzania obowiązujące we wszystkich zakładach Grupy. Cele te dotyczą najważniejszych (rocznych) celów strategicznych i operacyjnych i punktów ciężkości Grupy BGH. Są one ustalane wewnętrznie, następnie akceptowane przez Zarząd CIF i w grudniu każdego roku podawane do wiadomości poszczególnym zakładom. Zarządy lokalne podają w ciągu 4 tygodni wartości dla poszczególnych celów Systemu Zarządzania. Stopień realizacji poszczególnych celów jest rejestrowany każdego miesiąca centralnie przez kierownika MS, następnie dane te są przetwarzane i udostępniane Zarządom lokalnym. Rozliczenie celów Systemu Zarządzania stanowi część rocznego przeglądu zarządzania. 5.5 Zarządzanie i komunikacja Odpowiedzialność i uprawnienia Instruowanie i kwalifikowanie pracowników Efektywne stosowanie Systemu Zarządzania bazuje w istocie na kwalifikacjach i wiedzy pracowników. Zarząd Przedsiębiorstwa i odpowiedzialna kadra kierownicza zapewniają w ramach swoich obowiązków kwalifikowania i informowania, że: kierunki działań przedsiębiorstwa są znane pracownikom, pracownicy znają cele Systemu Zarządzania i aktualny stopień ich realizacji w ich obszarach pracy, stosowane dokumenty Systemu Zarządzania są dostępne w miejscach pracy, ustalone w dokumentacji Systemu Zarządzenia wytyczne są zrozumiale i dotrzymywane, konieczne środki pracy są dostępne, aktualne i odpowiednie. Ustalenie odpowiedzialności i uprawnień BGH i poszczególne przedsiębiorstwa należące do Grupy ustaliły zasady zarządzania, które dotyczą wszystkich pracowników, w szczególności kadry kierowniczej przedsiębiorstwa. Struktura organizacyjna wraz z przełożonymi i podwładnymi jest przedstawiona w schematach organizacyjnych i planie etatów. Organizacja pracy przedstawiona jest w formie map procesów. Określeni są właściele procesów. Zadania, uprawnienia, przełożeni i podwładni, uprawnienia do składania podpisów itp. są ustalane dla każdego pracownika w jego opisie stanowiska pracy lub opisie funkcji. Oba obszary są opisane w instrukcji oraganizacyjnej dotyczącej opisów stanowiskowych i funkcji dodatkowych. Mianowanie pracowników na stanowiska kierownicze lub zatrudnienie na stanowiska kierownicze są podawane do wiadomości przez okólnik. Aktualizacja 5 Data wydania Strona: 26 z 45

27 5.5.2 Pełnomocnik najwyższego kierownictwa W Zarządzie Holdingu mianowany jest Zarząd CIF odpowiedzialny za konsekwentne wprowadzanie, kierowanie, nadzór i ciągłą poprawę Systemu Zarządzania. Zapewnia on i podejmuje wszystkie środki, aby potrzebne do zarządzania jakością procesy były definiowane, realizowane i utrzymywane. Członek kierownictwa jest odpowiedzialny za podejmowanie odpowiednich środków, żeby ugruntawiać świadomość konieczności utrzymywania i dalszego rozwijania zintegrowanego systemu zarządzania przedsiębiorstwie oraz aby najwyższym priorytetem było nastawienie wszystkich działań na żądania klientów. Informuje on regularnie Zarząd o funkcjonowaniu Systemu Zarządzania i środkach koniecznych do jego doskonalenia. Dla wspomagania tego członka kierownictwa Zarząd mianował osobę odpowiedzialną za zintegrowany System Zarządzania, kierownika ds. systemu zarządzania (L-MS) oraz w celu wyjaśniania kwestii związanych z energią i środowiskiem centralnego pełnomocnika ds. energii i środowiska (ZEUB). Podlegają oni bezpośrednio Zarządowi CIF. Zakres ich odpowiedzialności obejmuje Grupę BGH. Zadania i uprawnienia dla obu funkcji dodatkowych są wymienione w opisie funkcji. Porównywalny schemat został stworzony w każdym przedsiębiorstwie BGH. Każdemu Zarządowi lokalnemu podlegają bezpośrednio funkcje dodatkowe pełnomocnika ds. systemu zarządzania (B-MS), pełnomocnik ds. zarządzania energią (EB) i pełnomocnika ds. zarządzania środowiskowego. Pełnomocnicy współpracują ściśle z odpowiedzialnymi centralnie L-MS i ZEUB, informują ich i otrzymują od nich fachowe wytyczne. Także ich zadania i uprawnienia zawarte są w opisie funkcji Komunikacja wewnętrzna Z powodów produkcyjno-technicznych, organizacyjnych, historycznych i geograficznych warunków ogólnych Grupa BGH przywiązuje szczególne znaczenie do wewnętrznej komunikacji, na wszystkich poziomach i pomiędzy wszystkimi strukturami. Wszystkie struktury organizacyjne zapewniają ciągłą i uwzględniającą ich kompetencję szybką i wzajemną wymianę aktualnych informacji i uzgodnień na temat celów, postawionych zadań, problemów i sposobów ich usuwania. Dzięki komunikacji wewnętrznej problemy i sukcesy meldowane są przy realizacji zadań pewnie i szybko. Informacja i komunikacja następuje: podczas regularnie przeprowadzanych zebrań wewnątrzwydziałowych lub międzywydziałowych, przez regularne standardowe sprawozdania, przez przesyłanie kopii i wymianę pism o szczególnym znaczeniu, przez rozmowy telefoniczne, fax i , przez wykorzystanie elektronicznego systemu PIQAS z jego różnorodnymi informacjami, przez czasopismo zakładowe Stahlzeit. Sposób postępowania podczas narad, przekazywania informacji i sprawozdawczości, jak również wskazówki dla efektywnej komunikacji pracowników są między innymi tematem szkoleń wydziałowych. Przestrzeganie reguł komunikacji jest absolutnym obowiązkiem wszystkich pracowników. Aktualizacja 5 Data wydania Strona: 27 z 45

28 5.5.4 Sterowanie procesami Księga Systemu Zarządzania Jakość procesu zależy decydująco od tego, jak przebiegają poszczególne części procesu i jak części procesu i proces główny są wobec siebie uzależnione. Odpowiedzialność za procesy główne ponoszą zazwyczaj członkowie zarządu. Sterowanie procesami głównymi ma dlatego następujące zadania: zapewnianie wydajnego i efektywnego opracowania procesów częściowych, optymalizację wydajności energetycznej procesów częściowych, możliwie jak najmniejsze oddziaływanie na środowisko procesów częściowych, zagwarantowanie płynnego zazębiania się procesów cząstkowych i procesu głównego w miejscu ich przecięcia, bezbłędne kształtowanie procesu głównego, Odpowiedzialny za proces Nadrzędnymi osobami odpowiedzialnymi za procesy są członkowie Zarządów lokalnych. Opisują oni proces główny, koordynują międzywydziałowe etapy procesu i wiążą biorących w nim udział pracowników. Dla poszczególnych procesów cząstkowych mianują oni odpowiedzialnych za proces, mogą nim być, np. kierownik zakładu, kierownik działu, majster. Dla odchyleń i błędów w regularnym procesie odpowiedzialny za proces wyznacza, ewentualnie w porozumieniu z odpowiedzialnym za proces cząstkowy lub z innymi odpoweidzialnymi za procesy, właściwe działania. Sposób postępowania związany ze sterowaniem procesem przez odpoweidzialnego za proces ustalony jest w procedurze. 5.6 Ocena Systemu Zarządzania W przeglądzie Systemu Zarządzania (MS-Review) dokonuje się raz w roku oceny utrzymania i rozwoju zintegorwanego Systemu Zarządzania jak również przedstawia możliwe perspektywy. Przegląd dotyczy roku ubiegłego. Należy go sporządzić do 31 marca roku następnego i następnie przesłać do Zarządu Holdingu do zatwierdzenia. Osobą odpowiedzialną jest L-MS. Przegląd Systemu Zarządzania składa się z trzech części, wprowadzenia Zarządu, sprawozdania L-MS i raportów lokalnych. W celu sporządzenia lokalnych raportów pełnomocnik B-MS zbiera niezbędne dane przygotowane przez EB i UB i tworzy jeden spójny raport. Głównymi tematami przeglądu Systemu Zarządzania i raportów lokalnych są: ocena rozwoju Systemu Zarządzania, działania wykonywane na podstawie ustaleń z przeglądu Systemu Zarządzania w roku ubiegłym, przestrzeganie przepisów prawnych uwzględniając przy tym zmienione warunki podstawowe, które oddziaływały na zintegrowany system zarządzania, informacje na temat personelu, informacje zwrotne od klientów, audyty wewnętrzne i zewnętrzne, wydajność procesów, stan, rozwój i ocena aspektów ważnych dla systemu zarządzania, stan i funkcjonowanie zastosowanych działań, stan i wynik projektów rozwojowych, propozycje zmian, które mogą mieć wpływ na funkcjonowanie Systemu Zarządzania, propozycje udoskonaleń. Aktualizacja 5 Data wydania Strona: 28 z 45

29 Zarząd ocenia Przegląd Systemu Zarządzania z uwzględnieniem polityki przedsiębiorstwa i postawionych celów. W razie potrzeby wdrażane są niezbędne działania. 6. Zarządzanie zasobami 6.1 Ustalanie i zapewnianie zasobów Zasobami przedsiębiorstwa są w pierwszej linii pracownicy, ich kwalifikacje i motywacje, następnie urządzenia i agregaty, infrastruktura pomocnicza, otoczenie pracy, jak również środki finansowe. Odpowiednio do planu sprzedaży i obrotów rocznych, do osiągnięcia celów Systemu Zarządzania ustalane jest roczne zapotrzebowanie na dodatkowe zasoby, względnie działania doskonalące dla dostępnych zasobów. Przygotowanie nowych zasobów ustalane jest pisemnie, w rocznym planie inwestycji i planie etatów. Plan inwestycji oraz plan etatów podlegają zatwierdzeniu przez Zarząd Holdingu. W wyjątkowych przypadkach może być uchwalony załącznik do planu inwestycyjnego i planu etatów w trakcie zaplanowanego okresu. Odpowiedzialni za ustalanie i realizację zatwierdzonych zasobów są odpowiedzialni za proces i ich przełożeni, odpowiednio do zakresu ich odpowiedzialności, według planu organizacyjnego i planu etatów. 6.2 Zasoby ludzkie Wskaźniki personalne Na temat zasobów osobowych i innych faktów związanych z personelem powstają regularnie w każdym zakładzie Grupy różne opracowania w formie wskaźników i innych danych. Są one rozsyłane wewnętrz BGH. Miesięcznie powstaje statystyka personalna, które daje informacje o rozwoju załogi, statystyce chorobowej oraz czasie pracy i pracy w godzinach nadliczbowych. Kwartalnie przygotowywane są na ten temat na podstawie wskaźników ekonomicznych dalsze dane, czasami bardzo szczegółowe dotyczące obrotów i sprzedaży na jednego pracownika oraz przeciętnego wynagrodzenia. W magazynie pracowniczym Stahlzeit pojawiają się dane personalne oraz informacje np. o zakładowych projektach racjonalizatorskich. Co pół roku powstaje raport o podnoszeniu kwalifikacji, a w ramach corocznego planu zatrudnienia przekazywane są informacje o ilościowym rozwoju pracowników Dział Personalny, względnie osoba odpowiedzialna za sprawy personalne We wszystkich siedzibach jest o ile nie dysponują one samodzielnym działem Personalnym powołana minimum jedna osoba odpowiedzialna za sprawy personalne. Dział Personalny lub osoba odpowiedzialna za sprawy personalne: prowadzi odpowiednie dokumenty, zleca Zarządowi wykonanie rocznego planu kadr i etatów, jest odpowiedzialna za organizacyjne przeprowadzenie działań personalnych, Aktualizacja 5 Data wydania Strona: 29 z 45

30 ocenia z polecenia i pod kierownictwem odpowiedzialnych w Holdingu zakończone działania personalne Roczny plan organizacyjny i plan etatów Na początku ostatniego kwartału każdego roku budżetowego, w połączeniu z planowaniem obrotów, sprzedaży, wyników, inwestycji i kwalifikacji, sprawdzany jest i ustalany pisemnie dla następnego roku Plan organizacyjny i plan etatów dla wszystkich przedsiębiorstw Grupy, różnicując według przedsiębiorstw, zakładów, działów i zmian dla bieżącego roku budżetowego. Plan organizacyjny i plan etatów uchwalony przez Zarząd Holdingu jest obowiązującą podstawą dla kolejnego roku budżetowego. Nowi pracownicy są wybierani i zatrudniani przez ich przyszłych przełożonych, kierowników zakładu, kierowników działów lub Zarządy lokalne zgodnie z przepisami zatrudnienia, które są opisane w instrukcji organizacyjnej Zatrudnianie pracowników. Dla wszystkich miejsc pracy dostępne są opisy stanowisk pracy. Dla dodatkowych funkcji (pełnomocnik ds. bezpieczeństwa danych, B-MS, EB itp.) istnieją opisy funkcji. W nich ustalone są zadania, uprawnienia, odpowiedzialność, współpraca itp. Zarząd, względnie odpowiedzialny kierownik zakładu, działu lub majster sporządzają opis stanowisk pracy i opisy funkcji. Opisy te są sprawdzane przez odpowiedzialnych za sprawy personalne każdego przedsiębiorstwa i kierowane do działu Personalnego. Pracownik otrzymuje egzemplarz. Kolejny egzemplarz jest dołączony do akt personalnych Roczne zapotrzebowanie na podnoszenia kwalifikacji Odpowiedzialni za proces i przełożeni sprawdzają ciągle wymagania kwalifikacji swoich pracowników. Powstałe w wyniku tego potrzeby podnoszenia kwalifikacji zostają zgłoszone w określonym terminie do dzialu Personalnego w celu zaplanowania szkoleń w przyszłym roku. Na podstawie tych pojedynczych meldunków tworzone jest zapotrzebowanie szkoleń i kwalifikacji dla działów, zakładów i przedsiębiorstw. Plany na następny rok budżetowy są jakościowo i ilościowo ustalane i rozważane przez Zarząd z odpowiedzialną Radą Pracowników, a nastepnie zatwierdzane i zabudżetowywane oraz uchwalane przez Zarząd Holdingu. Odpowiedzialni za sprawy personalne w przedsiębiorstwie organizują środki kwalifikacyjne. Środki są realizowane jako wewnętrzne środki szkoleniowe z zewnetrznym personelem szkolącym, wewnętrzne środki szkoleniowe z wewnętrznym personelem szkolącym lub zewnętrzne środki szkoleniowe przy zewnętrznym podmiocie szkolącym. Uczestnik otrzymuje zaświadczenie uczestnictwa lub świadectwo. Jedna kopia dołączana jest do akt personalnych. Dla określonych środków kwalifikacyjnych przeprowadzane są badania skuteczności. Egzaminy sprawdzające ustalane są przez kierownika HR-PM w porozumieniu z odpowiedzialnymi za proces i z przełożonym uczestnika. Postępowanie przy ustalaniu środków szkoleniowych i kwalifikacyjnych jest uregulowane w instrukcji organizacyjnej Działania szkoleniowe, dokształcające oraz kwalifikacyjne dla przedsiębiorstw Grupy BGH Wspieranie świadomości jakościowej, energetycznej i ochrony środowiska Wspieranie świadomości jakościowej, energetycznej i ochrony środowiska odnośnie wyrobu i wydajności jest zadaniem o wysokim znaczeniu. W ustalonych odstępach czasu prowadzone jest Aktualizacja 5 Data wydania Strona: 30 z 45