20 lat transformacji polskiego handlu detalicznego i nadchodzące wyzwania VIII Forum Rynku Spożywczego i Handlu 5 listopada 2015
Wyzwania dla handlu detalicznego Źródła wyzwań stojących przed handlem detalicznym w Polsce Smart Dominacja dyskontów Niski wzrost konsumpcji Presja na marże shopping Rozdrobnienie segmentu supermarketów Deflacja Coraz mniej przestrzeni do ekspansji 1
Spis Treści Kluczowe trendy kształtujące handel detaliczny w ostatnim 20-leciu Dzisiejsze wyzwania i priorytety handlu detalicznego badanie KPMG
Rozwój handlu nowoczesnego i tradycyjnego Wartość rynku handlu detalicznego FMCG (mld PLN) 103 mld PLN 229 mld PLN W latach 2000 2015 wartość handlu detalicznego FMCG w Polsce wzrosła prawie dwukrotnie. W tym czasie udział handlu tradycyjnego zmalał prawie o połowę. I dekada: 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015P 2016P 2017P 2018P 2019P Silna, dominująca pozycja handlu tradycyjnego Początkowa faza rozwoju handlu nowoczesnego II dekada: 27 8 9 10 24 8 7 22 22 20 7 6 19 24 16 13 20 11 7 8 9 10 12 14 17 6 7 9 9 10 10 11 14 17 Malejący udział handlu tradycyjnego Dynamiczny wzrost handlu nowoczesnego Różnicowanie dynamiki rozwoju segmentów handlu nowocz. 12 14 17 31 26 23 27 73 70 73 74 74 73 71 70 68 64 59 56 53 49 45 41 39 38 38 37 34 33 31 28 36 26 34 Handel tradycyjny Dyskonty Supermarkety Hipermarkety Sklepy typu convenience 24 33 32 22 31 Źródło: Euromonitor International 2015 KPMG Sp. z o.o. jest polską spółką z ograniczoną odpowiedzialnością i członkiem sieci KPMG składającej się z niezależnych 20 spółek członkowskich stowarzyszonych z KPMG International Cooperative 47 3 19 45 17 43 42 19 29 28 20 34 22 33 40 24 36 46 26 38 53 28 31 40 57 32 42 62 31 33 43 33 34 45 34 36 47 67 71 75 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015P 2016P 2017P 2018P 2019P
Rozwój handlu nowoczesnego i tradycyjnego Liczba sklepów w poszczególnych formatach Od 2000 roku obserwowany jest spadek ogólnej liczby sklepów oraz jednoczesny wzrost liczby lokalizacji w kanale nowoczesnym (w szczególności sklepów typu convenience i dyskontów) kosztem sklepów tradycyjnych. 180 000 160 000 140 000 120 000 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 0 Handel tradycyjny Handel nowoczesny 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015P 2016P 2017P 2018P 2019P Prognozy: Liczba sklepów w kanale tradycyjnym już nie spada ale w kanale nowoczesnym nadal rośnie 5 000 Dyskonty Supermarkety Hipermarkety 4 000 3 000 2 000 1 000 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015P 2016P 2017P 2018P 2019P Źródło: Euromonitor International 4
Otoczenie konkurencyjne Moment wejścia głównych graczy na polski rynek Wszyscy kluczowi gracze od dawna są obecni na polskim rynku. (1994) (1991) (1988) 1995 2000 2005 5
Otoczenie konkurencyjne Koncentracja rynku wśród graczy TOP 3 Na tle Europy Zachodniej rynek handlu detalicznego w Polsce cechuje wciąż wysoki poziom rozdrobnienia. 39,8% 16,0% 45,0% 14,0% 51,5% 52,2% 52,2% 72,5%! 18,5% 14,9% 12,5% 10,2% 8,1% 17,3% 14,3% 19,4% 25,7% 26,1% 18,7% 23,3% 20,3% 5,0% 7,9% 14,6% Niemcy Wielka Brytania Francja Hiszpania Portugalia Polska Gracz 1 Gracz 2 Gracz 3 Pozostali Źródło: Planet Retail 6
Wpływ otoczenia makroekonomicznego Wzrost gospodarczy i trendy inflacyjne W ostatnich dwóch dekadach Polska gospodarka odnotowywała wzrost gospodarczy, który jednak znacząco osłabł w ostatnich latach. Dodatkowo, panująca w ostatnim czasie presja deflacyjna stanowi nowe wyzwanie dla detalistów. 8.0 7.0 Zmiana PKB (%) 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0 0.0 25.0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015P Wskaźnik cen towarów i dóbr konsumpcyjnych (%) 20.0 15.0 10.0 5.0 0.0-5.0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015P! Źródło: NBP, GUS, Bank Światowy 7
Wpływ otoczenia makroekonomicznego Popyt konsumencki i trendy demograficzne Konflikt na Wschodzie i niepokój związany z kursem CHF zachwiały wzrostem popytu konsumenckiego od 2012 roku. Co w połączeniu ze spadkiem liczby ludności nasila konkurencję w handlu detalicznym. 0.0-5.0-10.0-15.0-20.0-25.0 -.0-35.0 Bieżący wskaźnik ufności konsumenckiej Wyprzedzający wskaźnik ufności konsumenckiej -40.0 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 40 000 000 20 000 10 000 0-10 000-20 000-000 przyrost naturalny saldo migracji -40 000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Źródło: NBP, GUS, Bank Światowy 8
Zmiana trendów konsumenckich Percepcja sieci handlowych przez obecnego konsumenta Przede wszystkim cenię wygodę, czyli bliskość i szybkość zakupów Uważam, że większość sklepów posiada dobrą ofertę w stosunkowo dobrej cenie Nie widzę różnicy między dyskontem a delikatesami Coraz częściej robię zakupy w drogeriach Obserwuję, że młodzi ludzie głównie szukają promocji, natomiast osoby po 45 roku życia dokładnie porównują oferty sklepów przed decyzją o zakupie Źródło: KPMG na podstawie artykułów z Portalu spożywczego i raportu OC&C Strategy Consultants, 9
Zmiana trendów konsumenckich Kluczowe trendy konsumenckie wpływające na sieci detaliczne Obecnie ilość czynników kształtujących postawy konsumenckie uległa znaczącemu zwiększeniu. Historycznie Obecnie Cena Bycie zaskoczonym w sklepie Bliskość domu lub pracy Szeroka oferta Zakupy dla rodzin Polowanie na promocje Internetyzacja życia Oszczędność czasu Produkty lokalne / polskie Świeże produkty Szeroka oferta Jakość produktów Cena Zdrowie i dobre samopoczucie Źródło: TNS; KPMG w Polsce na podstawie badania spożywczych sieci detalicznych 10
Spis Treści Kluczowe trendy kształtujące handel detaliczny w ostatnim 20-leciu Dzisiejsze wyzwania i priorytety handlu detalicznego badanie KPMG
O raporcie Na rozdrożu. Wyzwania i priorytety sieci spożywczych w Polsce Celem badania było znalezienie odpowiedzi na pytanie - jakie priorytety na najbliższe lata przyjmą sieci, żeby odpowiedzieć na wyzwania stawiane przez coraz bardziej nasycony i konkurencyjny rynek Raport powstał na podstawie: Badania ankietowego przeprowadzonego w pierwszym kwartale 2015 roku wśród połowy z dwudziestu największych sieci spożywczych Wywiadów pogłębionych przeprowadzonych z osobami odpowiedzialnymi za strategiczne decyzje w sieciach Danych rynkowych i ekonomicznych 12
Priorytety sieci detalicznych Jak wiele uwagi zarządów sieci będą pochłaniać wymienione kwestie w najbliższych ch? Choć część firm zwalnia tempo ekspansji, rozwój sieci detalicznej pozostaje największym priorytetem. Cel: osiągnąć jak największą skalę działalności, zanim zrobią to konkurenci. Rozwój sieci detalicznej #1 Efektywność operacyjna i finansowa #2 Trendy ekonomiczne i konsumenckie #3 Strategia marketingowa #4 Zarządzanie zasobami ludzkimi #5 Multikanałowość #6 Zaawansowane kompetencje analityczne #7 Społeczna odpowiedzialność biznesu #8 Trendy regulacyjne #9 Bardzo dużo Raczej dużo Pokazano liczbę wskazań (pominięto odpowiedzi Raczej mało oraz Bardzo mało ) Źródło: KPMG w Polsce na podstawie badania spożywczych sieci detalicznych 13
#1 Rozwój sieci detalicznej Priorytety (6 najważniejszych) Rozwój sieci pozostanie priorytetem numer 1. Przyszłość przyniesie jednak nie tylko kolejne otwarcia w ramach opracowanych konceptów, ale także gruntowne porządki w sieciach. Otwieranie nowych punktów sprzedaży #1 #4 Dywersyfikacja formatów sklepów Zamykanie / sprzedaż nisko rentownych punktów #2 #5 Modernizacja punktów sprzedaży Przejęcia istniejących punktów sprzedaży lub ich sieci #3 #6 Zmiana modelu funkcjonowania punktów sprzedaży Pokazano liczbę wskazań. Respondenci wybierali do trzech kluczowych kategorii Źródło: KPMG w Polsce na podstawie badania spożywczych sieci detalicznych 14
#1 Rozwój sieci detalicznej Udział przejętych sklepów w nowych otwarciach Niska dostępność lokalizacji dla nowych sklepów jest barierą dla rozwoju organicznego. W efekcie może wzrosnąć skala transakcji, choć celów przejęć także zaczyna brakować. < > 31-40% 21-% Kluczowe wyzwania / przeszkody związane z rozwojem sieci detalicznej dostępność odpowiednich lokalizacji dla nowych punktów #1Niska 10-20% koszt odpowiednich lokalizacji dla nowych punktów #2Wysoki 7/10 <10% Nie dotyczy Tyle sieci będzie w ciągu najbliższych 2 lat przejmować innych graczy. W ostatnich dwóch latach było ich 5 na 10. nasycenie rynku w istotnych dla firmy obszarach geograficznych #3Postępujące atrakcyjnych potencjalnych obiektów przejęć #4Brak z pozyskaniem finansowania zewnętrznego #5Trudności Pokazano liczbę wskazań. Źródło: KPMG w Polsce na podstawie badania spożywczych sieci detalicznych 15
#2 Efektywność operacyjna i finansowa Priorytety (6 najważniejszych) Rosnąca presja na marże sprawia, że firmy zaczynają podejmować coraz szerzej zakrojone programy redukcji kosztów i podnoszenia efektywności w obszarach polityki cenowej, portfolio produktowego, współpracy z dostawcami i logistyki. Polityka cenowa #1 #4 Procesy zakupowe Portfolio produktowe #2 #5 Logistyka wewnętrzna i zewnętrzna Współpraca z dostawcami #3 #6 Ograniczanie strat detalicznych Pokazano liczbę wskazań. Respondenci wybierali do 3 kluczowych kategorii (uwaga: większość respondentów zaznaczyła większą liczbę odpowiedzi niż dozwolona) Źródło: KPMG w Polsce na podstawie badania spożywczych sieci detalicznych 16
#3 Trendy ekonomiczne i konsumenckie Kluczowe trendy konsumenckie wpływające na sieci detaliczne (6 najważniejszych) Lepsze zrozumienie klientów dołącza do strategicznych priorytetów sieci. Dotychczas trendem konsumenckim nr. 1 był smart shopping. Sieci uważają jednak, że w najbliższych latach większego znaczenia nabierze wygoda i szybkość zakupów oraz kwestie zdrowia i jakości. Wygoda #1 #4 Starzenie się społeczeństwa Zdrowie i dobre samopoczucie #2 #5 Zmiana modelu rodziny Smart shopping #3 #6 Internetyzacja życia codziennego Pokazano liczbę wskazań. Respondenci wybierali do trzech kluczowych kategorii Źródło: KPMG w Polsce na podstawie badania spożywczych sieci detalicznych 17
Dziękuję za uwagę 2015 KPMG Sp. z o.o. jest polską spółką z ograniczoną odpowiedzialnością i członkiem sieci KPMG składającej się z niezależnych spółek członkowskich stowarzyszonych z KPMG International Cooperative ( KPMG International ), podmiotem prawa szwajcarskiego. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nazwa i logo KPMG oraz hasło "cutting through complexity" są zastrzeżonymi znakami towarowymi bądź znakami towarowymi KPMG International. Piotr Grauer Dyrektor Zespół Fuzji i Przejęć KPMG w Polsce E: pgrauer@kpmg.pl M: +48 502 052 982
Niniejsza Prezentacja została przygotowana wyłącznie na użytek wewnętrzny Adresata. Informacje zawarte w niniejszej Prezentacji stanowią tajemnicę przedsiębiorstwa KPMG Advisory Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k. ( KPMG ) w rozumieniu ustawy z dnia 16 kwietnia 1993 roku o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji (t.j. Dz. U. z 2003 r. Nr 153, poz. 1503, ze zm.) i nie mogą być przekazane osobom trzecim ani wykorzystane w żadnym innym celu bez uprzedniej pisemnej zgody KPMG. Niniejsza Prezentacja została przygotowana w dobrej wierze. Treść niniejszej Prezentacji uwzględnia nasze rozumienie sytuacji na dzień 5 listopada 2015 roku z zastrzeżeniem, iż po tej dacie może ono ulec zmianie w związku z uzyskaniem dodatkowych informacji lub nowymi wydarzeniami. KPMG we własnym imieniu oraz w imieniu innych podmiotów stowarzyszonych z KPMG, wszystkich swoich partnerów, pracowników oraz agentów oświadcza, że ani KPMG, ani żaden z wyszczególnionych wyżej podmiotów nie ponosi jakiejkolwiek odpowiedzialności w stosunku do jakichkolwiek osób w związku z jakimikolwiek konsekwencjami decyzji i/lub działań podjętych w oparciu o tę Prezentację. Niniejsza Prezentacja została sporządzona przez KPMG na podstawie informacji publicznie dostępnych, których źródła uważane są za wiarygodne i rzetelne. Podczas przygotowania niniejszej Prezentacji KPMG opierało się na założeniu, iż informacje publicznie dostępne są wiarygodne i kompletne oraz w żadnym stopniu nie dokonywało ich weryfikacji. KPMG nie odpowiada za wiarygodność oraz kompletność tych informacji. Niniejsza Prezentacja nie stanowi oferty w rozumieniu art. 66 Kodeksu cywilnego. Przystąpienie do świadczenia usług będzie zależało od uprzedniego zawarcia pomiędzy naszymi spółkami pisemnej umowy o świadczenie usług co będzie poprzedzone przeprowadzeniem przez KPMG wymaganych standardowych wewnętrznych procedur związanych z rozpoczęciem nowego projektu. 2015 KPMG Advisory Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp. k. jest polską spółką komandytową i członkiem sieci KPMG składającej się z niezależnych spółek członkowskich stowarzyszonych z KPMG International Cooperative ( KPMG International ), podmiotem prawa szwajcarskiego. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nazwa i logo KPMG oraz hasło cutting through complexity są zastrzeżonymi znakami towarowymi bądź znakami towarowymi KPMG International.