W NUMERZE M.IN.: Krzysztof Niziołek Ekonomia społeczna w praktyce, czyli wyzwania dnia powszedniego młodej spółdzielni socjalnej

STYCZEŃ 2013 2 W NUMERZE M.IN.: Krzysztof Niziołek Ekonomia społeczna w praktyce, czyli wyzwania dnia powszedniego młodej spółdzielni socjalnej Olga Gałek Kreowanie marki lokalnej w oparciu o współpracę w ramach partnerstwa trójsektorowego Tomasz Kafel Wymiary profesjonalizacji podmiotów ekonomii społecznej, cz. 2. Bernard Ziębicki Efektywność w naukach ekonomicznych

STYCZEŃ 2013 NUMER 2 Od Redakcji.. Wydarzenia. Artykuły. Relacje. Ogłoszenia. Od Redakcji..3 Promocja i współpraca na rzecz rozwoju ekonomii społecznej w Małopolsce działania w ramach zadania 5. w projekcie Małopolski Ośrodek Wsparcia Ekonomii Społecznej...... 4 Krzysztof Niziołek Ekonomia społeczna w praktyce, czyli wyzwania dnia powszedniego młodej spółdzielni socjalnej...6 Olga Gałek Kreowanie marki lokalnej w oparciu o współpracę w ramach partnerstwa trójsektorowego.........11 Tomasz Kafel Wymiary profesjonalizacji podmiotów ekonomii społecznej, cz. 2........16 Bernard Ziębicki Efektywność w naukach ekonomicznych...... 20 Relacja ze szkolenia Menedżer Ekonomii Społecznej...25 Rekrutacje bieżące w ramach projektu Małopolski Ośrodek Wsparcia Ekonomii Społecznej (MOWES)......26 Zaproszenie do współpracy...27 2

Od Redakcji W drugim numerze biuletynu kontynuujemy promowanie problematyki ekonomii społecznej, jak też przekazywanie informacji związanych z jej rozwojem na terenie Małopolski. W sekcji Wydarzenia przekazujemy opis promocji i współpracy na rzecz rozwoju ekonomii społecznej w Małopolsce działania w ramach zadania 5. w projekcie Małopolski Ośrodek Wsparcia Ekonomii Społecznej, mające formę for, targów i festiwali ES. Sekcję Artykuły otwiera tekst autorstwa K. Niziołka, opisujący wyzwania, dylematy i problemy towarzyszące tworzeniu spółdzielni socjalnej. Przedstawione spojrzenie praktyka ukazuje istotną część zagadnień, jakie należy wziąć pod uwagę przy takim przedsięwzięciu. W drugim artykule O. Gałek przedstawia tworzenie marki lokalnej w partnerstwie trójsektorowym. Zaprezentowany przykład wykorzystania marki lokalnej jako narzędzia aktywizacji mieszkańców i tworzenia miejsc pracy może być inspiracją dla innych osób. Następne opracowanie dotyczące wymiarów profesjonalizacji podmiotów ES przygotowane przez T. Kafla stanowi kontynuację artykułu z pierwszego numeru Biuletynu. Scharakteryzowane wymiary mogą stanowić podstawę do doskonalenia organizacji z sektora ES. Ostatni artykuł poświęcony jest znaczeniu efektywności w naukach ekonomicznych. To studium teoretyczne, autorstwa B. Ziębickiego, prezentuje złożoność tego pojęcia i jednocześnie stanowi rozszerzenie opisu jednego z wymiarów profesjonalizacji przedstawionych we wcześniejszym artykule. W sekcji Relacje znajduje się sprawozdanie ze szkolenia Menedżer Ekonomii Społecznej, zawierające także opinie jego uczestników. Drugi numer Biuletynu zamykają ogłoszenia o bieżących rekrutacjach (we wszystkich subregionach) w ramach projektu Małopolski Ośrodek Wsparcia Ekonomii Społecznej (MOWES). Ponadto uprzejmie zapraszamy wszystkich zainteresowanych upowszechnianiem informacji na temat sektora ekonomii społecznej w Małopolsce do współpracy. Więcej na ten temat znajdziecie Państwo w zakończeniu tego numeru. Biuletyn został przygotowany w ramach projektu MOWES Małopolski Ośrodek Wsparcia Ekonomii Społecznej współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Życzymy miłej lektury! 3

WYDARZENIA Promocja i współpraca na rzecz rozwoju ekonomii społecznej w Małopolsce działania w ramach zadania 5. w projekcie Małopolski Ośrodek Wsparcia Ekonomii Społecznej Fora, Targi i Festiwale Ekonomii Społecznej organizowane w ramach projektu Małopolski Ośrodek Wsparcia Ekonomii Społecznej to wydarzenia mające na celu zachęcenie instytucji z różnych sektorów do współpracy na rzecz rozwoju ekonomii społecznej oraz promocję tej idei wśród lokalnych społeczności w Małopolsce. Zwłaszcza Targi i Festiwale dają możliwość pokazania, że podmioty ekonomii społecznej mogą być atrakcyjnym pracodawcą, a ich wyroby są oryginalne i ciekawe. Koniec roku 2012 obfitował w imprezy związane tematycznie z ekonomią społeczną w Małopolsce. W ramach projektu Małopolski Ośrodek Wsparcia Ekonomii Społecznej odbyły się 4 edycje Targów połączonych z Festiwalami Ekonomii Społecznej o tematyce Ekonomia społeczna na ludowo oraz 3 edycje Forów Ekonomii Społecznej, których tematem przewodnim były Podmioty ekonomii społecznej jako forma promocji regionu. W czterech subregionach Małopolski odbyły się w grudniu 2012 roku Targi połączone z Festiwalami Ekonomii Społecznej. Instytucje partnerskie projektu zorganizowały te wydarzenia w następujących miejscach: Miasteczku Galicyjskim w Nowym Sączu (1-2 grudnia 2012 r.), Miejskim Ośrodku Kultury w Nowym Targu (8 grudnia 2012 r.), Muzeum Nadwiślańskim Parku Etnograficznym i Zamku Lipowiec Skansen w Wygiełzowie (8-9 grudnia 2012 r.), Klubie Gwiazda w Tarnowie (17-18 grudnia 2012 r.). W ramach Targów Ekonomii Społecznej podmioty ekonomii społecznej (PES) z Małopolski zaprezentowały m.in.: obrazy malowane na szkle, anioły z bibuły, ręcznie malowane bombki, haft, obrazy z koronki klockowej, ozdoby świąteczne, witraże i wiele innych. Wystawcy przedstawiali swoje produkty, opowiadając jednocześnie o metodzie ich wykonania. Podczas Festiwalu w Wygiełzowie dodatkową atrakcją był Nordic Walking z ekonomią społeczną po Wzgórzu Lipowieckim. Z kolei dopełnieniem Festiwalu Ekonomii Społecznej w Nowym Sączu była Biesiada z Ekonomią Społeczną prowadzona przez Teatr Ludowy Tradycja z Okleśnej. Biesiadę uświetniły występy podopiecznych z Warsztatu Terapii Zajęciowej w Chrzanowie prowadzonego przez Fundację im. Brata Alberta oraz zespołu regionalnego Małopolanie z Babic. W Nowym Sączu wystąpiły zespoły: Zagórzański Zespół Folklorystyczny Dolina Mszanki oraz zespół regionalny Lachy. Natomiast w Nowym Targu zaprezentował się m.in. zespół ludowy Towarzystwo Przyjaciół Dziecięcego Zespołu Mali Śwarni. Festiwale miały na celu przybliżenie społecznościom lokalnym specyfiki funkcjonowania podmiotów ekonomii społecznej jako narzędzia aktywizacji zawodowej oraz jako jednego ze sposobów tworzenia nowych miejsc pracy w regionie. Kolejne planowane edycje Festiwali i Targów Ekonomii Społecznej to: Ekonomia społeczna ze smakiem, Ekonomia społeczna na ludowo, EkoPES, Podmioty ekonomii społecznej dla najmłodszych. 4

Fora Ekonomii Partnerstwa Lokalne na rzecz Rozwoju Ekonomii Społecznej Projekt Małopolski Ośrodek Wsparcia Ekonomii Społecznej ma za zadanie wzmacnianie procesu tworzenia i funkcjonowania Partnerstw Lokalnych na rzecz Rozwoju Ekonomii Społecznej tworzonych przez podmioty ekonomii społecznej, jednostki samorządu terytorialnego, instytucje rynku pracy oraz instytucje pomocy i polityki społecznej, w celu promocji ekonomii społecznej i zatrudnienia w tym sektorze. Służyć temu mają m.in. Fora Ekonomii Społecznej. W każdym z subregionów odbędzie się sześć edycji forów o tematyce: PES atrakcyjny pracodawca, Produkty i usługi PES wspierają całe społeczeństwo, PES jako forma promocji regionu, Jak promować ekonomię społeczną w Małopolsce, Potencjał Małopolski szansa dla PES, Zwrotne czy bezzwrotne źródła finansowania. Pierwsza edycja Forum Ekonomii Społecznej poświęcona została zagadnieniu PES jako formie promocji regionu. Istotą dyskusji było zagadnienie rozwoju regionu w oparciu o promocję marki lokalnej. W subregionach sądeckim i zachodnim Fora Ekonomii Społecznej miały miejsce 1 grudnia w Nowym Sączu i 8 grudnia w Wygiełzowie i były powiązane organizacyjnie z targami i festiwalami. W Wygiełzowie prezentowano przykłady podmiotów ekonomii społecznej jako narzędzi promocji gminy Wieprz i gminy Klucze. Z kolei 12 grudnia 2012 roku w Nowym Targu przedstawiono zagadnienie rozwoju regionalnego na przykładzie doświadczeń budowania marki lokalnej przy współpracy samorządu terytorialnego i podmiotów ekonomii społecznej. Uczestnicy forów mieli okazję wziąć udział w warsztatach poświęconych tworzeniu partnerstw lokalnych na styku działań podmiotów ekonomii społecznej, samorządu terytorialnego oraz instytucji rynku pracy oraz polityki i pomocy społecznej. 5

ARTYKUŁY Ekonomia społeczna w praktyce czyli wyzwania dnia powszedniego młodej spółdzielni socjalnej Ekonomia społeczna, a w tym przypadku spółdzielczość socjalna, jest sferą łączącą w sobie dwa istotne aspekty życia rozwiniętego społeczeństwa. Z jednej strony wspiera rozwój gospodarczy i społeczny w grupach, które aktualnie bywają stawiane na dalszym planie osób długotrwale bezrobotnych, niepełnosprawnych lub zagrożonych wykluczeniem społecznym, dając osobom z tych grup możliwości realizowania się przez pracę, wsparcie samorozwoju, odnowienie więzi ze społeczeństwem, a ostatecznie uwrażliwienie na problemy społeczne. Z drugiej strony ma wymiar czysto finansowy. Liczy się przychód i możliwość stworzenia szansy zarobkowej w środowisku przyjaźniejszym niż otwarty rynek pracy. Niniejszy artykuł ma za zadanie przedstawienie ekonomii społecznej od strony praktycznej, mówiąc kolokwialnie od kuchni spółdzielczej. Dotyczy jedynie wąskiego wycinka i skupia się na spółdzielniach socjalnych. Jest zbiorem pewnych spostrzeżeń, obserwacji i przemyśleń związanych z tematem. Co ważne, nie dotyczy konkretnych spółdzielni socjalnych i użyte w poniższym tekście przykłady nie powinny być przyporządkowywane jednej, czy dwóm spółdzielniom. Jestem w pełni świadom, że jest to obraz niepełny, cząstkowy i nie wyczerpuje całego tematu, stąd na pewno czytelnik mający do czynienia ze spółdzielczością mógłby śmiało dodać wiele nowych wątków, ale każdy początkujący spółdzielca znajdzie wśród opisywanych problemów czy zdarzeń analogię do podmiotu, z którym jest związany. Powody tworzenia Zacznijmy od założeń, które kierują osobami podejmującymi trud powołania spółdzielni socjalnych. Można uogólniająco wskazać dwie grupy celów, które przyświecają podejmowaniu trudu tworzenia spółdzielni, w zależności od tego czy grupą inicjatywną są osoby prawne, czy fizyczne. Jeżeli mamy do czynienia ze spółdzielnią osób prawnych, jednym z powodów zakładania spółdzielni jest chęć rozwiązywania problemów społecznych. To w głównej mierze zmniejszenie bezrobocia, pomoc osobom w gorszej sytuacji na rynku pracy, stworzenie środowiska, w którym osoby mniej zaradne będą mogły realizować się społecznie i zawodowo. Jest też chęć zwiększenia możliwości realizacji swoich zadań statutowych spoza katalogu działań wsparcia i rozwoju społecznego, lub stworzenie jednostki pomocniczej do realizacji wyspecjalizowanych zadań z dziedziny kultury, turystyki i innych. Z drugiej strony spółdzielnie socjalne osób fizycznych powoływane są z bardziej osobistych powodów. Założycielom zależy na stworzeniu miejsca pracy, poprawie sytuacji życiowej, realizacji swoich pasji i wykorzystaniu niedocenianego potencjału. Pomysły na działalność W tej kwestii przeważającą część spółdzielni socjalnych stanowią podmioty świadczące usługi życia codziennego. Stąd wśród istniejących spółdzielni najliczniejszą grupą są spółdzielnie: gastronomiczne, remontowo-budowlane, sprzątające, opiekuńcze, warsztatów ślusarsko-stolarskich itp. Są też jednak spółdzielnie działające na zasadzie 6

agencji interaktywnych, reklamowych, usług prawnych, szkoleniowe, w wyspecjalizowanej branży gastronomicznej, zabawkarskiej, agroturystyczne i poligraficzne. W ostatnim okresie zauważa się coraz więcej ciekawych, niestandardowych pomysłów na działalność. W spółdzielczość socjalną zaczynają angażować się młodzi ludzie, dla których działanie w formie takich mikroprzedsiębiorstw jest sposobem na kryzys i brak miejsc pracy. Biorą sprawy we własne ręce, nie poddając się trendowi wyjazdu za granicę w poszukiwaniu pracy. Sposoby organizacji Mówi się o dwóch lub trzech rodzajach spółdzielni. Pierwsza to podmioty, które powstawały tuż po wejściu w życie ustawy o spółdzielniach socjalnych. Tworzyć je mogły jedynie osoby fizyczne o określonych cechach, tj. osoby bezrobotne, zagrożone wykluczeniem społecznym oraz osoby niepełnosprawne. Są to głównie podmioty świadczące usługi lub produkujące towary pierwszej potrzeby, chociaż zdarzają się też takie, których działalność opiera się na produkcji towarów niecodziennych, np. rowerów dla niepełnosprawnych. W tej grupie zdarza się, że członkowie zatrudnieni są z minimalnym wynagrodzeniem. Nie jest to jednak żaden zarzut, chociaż podnoszą się głosy przeciwko. Bynajmniej. Spółdzielnie te wypełniają bardzo ważną rolę. W pierwszej kolejności dają pracę osobom, które w normalnych warunkach by jej nie znalazły. Uczą systematycznej, solidnej i wytrwałej pracy w kierunku poprawy swojej sytuacji życiowej. Dają możliwość nabycia lub przypomnienia sobie zasad rynku pracy. Z czasem też pokazują korzyści z podążania w obranym kierunku, zdrowej zawziętości i nie poddawania się zbyt łatwo w obliczu trudności. Oduczają bardzo częstej skłonności zwanej to się nie opłaca. Tworzą ambitne postawy dążenia do rozwoju i nie poprzestawania na etapie wegetacji. Spółdzielnie te powstały też w dużej mierze przy minimalnym wsparciu zewnętrznym i ich członkowie, jak i pracownicy mają pełną świadomość wypracowania swojej pozycji. Drugą generacją są spółdzielnie tworzone przez osoby prawne (organizacje pozarządowe, kościelne osoby prawne i jednostki samorządu terytorialnego), w związku z nowelizacją ustawy o spółdzielniach socjalnych, wprowadzoną w 2009 r., spółdzielnie te jeszcze pełniej realizują cele misji społecznej dla swoich pracowników. Jednocześnie wykazują się większą trwałością i energicznością w działaniach. Mają większe zaplecze ekonomiczne, merytoryczne oraz wsparcie motywacyjne. Spółdzielnie te realizują nieczęsto podstawowe zadania z katalogu zadań własnych jednostek samorządu terytorialnego. Często są postrzegane, i właściwie pełnią taką rolę, jako nowoczesne narzędzie pomocy społecznej, które opierają swoją działalność na zleceniach otrzymywanych przez samorząd terytorialny lub przy wydatnym jego wsparciu. Trzecim wyróżnianym rodzajem spółdzielni socjalnych są swoiste hybrydy powstałe przy udziale osób fizycznych i prawnych. Tworzone są przez pięciu członków (tak jak spółdzielnie osób fizycznych), ale w skład założycieli wchodzą osoby prawne. Spółdzielnie takie są rodzajem inkubatora, w którym osoby fizyczne, przy pomocy wsparcia osoby prawnej, prowadzą swoją działalność korzystając z merytorycznego i finansowego wsparcia podmiotów mających większe doświadczenie w sferze ekonomii społecznej oraz większe zasoby techniczne. Często zdarza się, że osoby prawne udostępniają pomieszczenia, sprzęt i własnych pracowników na potrzeby spółdzielni. Zakres działalności jest tutaj różny od usług utrzymywania czystości i robót remontowych, po produkcję gadżetów reklamowych, pocztówek, kartek okolicznościowych lub elementów dekoracyjnych dla domu. Rekrutacja członków, pracowników i jej konsekwencje Bardzo istotnym etapem tworzenia spółdzielni, który rzutuje na jej przyszłe losy, jest dobieranie współpracowników i pracowników. 7

Powszechnym zjawiskiem jest tworzenie spółdzielni razem z osobami już sobie znanymi. Zdarza się tak najczęściej w przypadku spółdzielni osób fizycznych. Trudno tutaj powiedzieć o jednej regule, ale z praktyki wynika, że spółdzielnie takie nie dochodzą często do skutku. Niestety bardzo często w momencie podejmowania decyzji dotyczących kształtu spółdzielni, zakresu obowiązków, realizacji zamówień, dochodzi do ostrych konfliktów, uniemożliwiających niejednokrotnie rozpoczęcie działalności lub prowadzących do likwidacji spółdzielni. Znany mi jest przypadek, gdzie do powstania spółdzielni nie doszło, ponieważ członkowie nie mogli się zgodzić co do kwestii, kto będzie pełnił funkcję prezesa zarządu. Są to na szczęście jednak przypadki odosobnione. Innym sposobem na skompletowanie obsady spółdzielni jest wolnorynkowa rekrutacja, poszukiwanie w szerokiej grupie potencjalnych członków lub pracowników. Ta opcja ma swoje dobre i złe strony. Do pozytywów zaliczyć można spojrzenie na przyszłego partnera bez uprzedzeń. Wymaga to jednak dłuższego czasu i dużej grupy kandydatów. Często jednak zdarza się, że na etapie planowania działalności spółdzielni identyfikuje się zasoby ludzkie znajdujące się w najbliższym otoczeniu, a jedynie pozostałe brakujące obowiązki powierzane są osobom poszukiwanym w drodze rekrutacji. Źródła finansowania Obecnie większość spółdzielni socjalnych powstaje przy wsparciu środków publicznych. W znakomitej większości są to środki pochodzące z programów realizowanych w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Część środków pochodzi z Funduszu Pracy. Zdarzyła się jednak spółdzielnia korzystająca ze wsparcia środków Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka. Zasadniczo niewiele jest aktualnie spółdziel- ni, które nie korzystają ze wsparcia materialnego na etapie powołania. Istnienie tych źródeł wsparcia jest bardzo korzystne. W wielu przypadkach członkowie spółdzielni nie zdecydowaliby się na jej powołanie. Pamiętajmy, że osoby fizyczne uprawnione do powołania spółdzielni socjalnej to, w przeważającej mierze, osoby niemajętne i dopiero utworzenie oraz prowadzenie działalności w formie spółdzielni ma polepszyć ich sytuację finansową. Inaczej sytuacja ma się w przypadku osób prawnych, chociaż nie do końca. Jedynie duże organizacje pozarządowe i kościelne osoby prawne mogłyby pozwolić sobie na udzielenie stosownego wsparcia nowemu podmiotowi, z reguły jednak ogranicza się ono, jak wspomniałem wcześniej, do udostępnienia lokalu i podstawowego sprzętu. W przypadku jednostek samorządu lokalnego jest podobnie, aczkolwiek istotniejsza jest tutaj pomoc polegająca na dawaniu zleceń na usługi, niejednokrotnie ręczenie przed kontrahentami rzetelności wykonywanych usług, wsparcie w poszukiwaniu nowych rynków zbytu itd. Mówi się wręcz, że spółdzielnia socjalna nie ma większych szans przetrwania dłużej, bez przychylności i wsparcia samorządu lokalnego. Jest to pewna analogia do rynku komercyjnego, gdzie ważne jest posiadanie klienta kluczowego oraz pomniejszych klientów akcydentalnych, którzy przynoszą niewielki, lecz stały dochód umożliwiający pokrycie kosztów stałych funkcjonowania. Powyższa sytuacja jest na szczęście w praktyce scenariuszem częstym, ale nie powszechnie obowiązującym. Znane mi są spółdzielnie, które całkiem dobrze radzą sobie bez wsparcia zewnętrznego. Prowadzi to do kolejnej kwestii. Pasja Nie chodzi tutaj oczywiście o cierpienie, ale o element wielce istotny w ostatecznym rozrachunku przetrwania lub niepowodzenia spółdzielni. Można wyróżnić dwie zasadnicze sytuacje. 8

Pierwszy scenariusz to taki, w którym w spółdzielni pracuje, czy bezpośrednio ją wspiera jedna osoba, która potrafi zarazić entuzjazmem innych. Czasem są to dwie lub maksymalnie trzy osoby (pamiętając, że większość spółdzielni socjalnych w Polsce to podmioty małe, składające się z 5-6 osób). W przypadku obecności lokomotywy, istotne są jej umiejętności przywódcze, wcześniejsze doświadczenia, poczucie misji, pracowitość oraz samozaparcie w realizacji obranych sobie celów. I znowu motywy działania takiej osoby mogą zawierać się w dwóch zasadniczych grupach silna motywacja do zmiany własnej sytuacji niechęć do dotychczasowego poziomu życia, odbioru przez środowisko lokalne (pokazania na co ją stać), lub też kierowanie się misją, społecznictwem, chęcią polepszenia bytu innych ludzi. W drugim przypadku jest to najczęściej osoba posiadająca inne źródło dochodu lub osoba wspierająca finansowo i duchowo. Dlaczego duchowo? Ponieważ jak sama nazwa wskazuje, lokomotywa ciągnie za sobą cały zespół. Motywuje pozostałych poprzez własny przykład, dobre rady, pozytywną i nieugiętą postawę. Niestety często jednak, gdy stan niezadowalający utrzymuje się przez dłuższy czas, lokomotywa zniechęca się lub opuszczają ją siły, wypala się. W takiej sytuacji albo inny członek zespołu odkrywa w sobie podobne zdolności, albo spółdzielnia się rozpada. Taki proces rozpadu jest najczęściej stopniowy, cechuje się narastającym marazmem, niechęcią do podejmowania kolejnych prób, załamaniem morale. Drugi model zespołowy to wspólny wysiłek wielu członków lub pracowników. Jest to model stabilniejszy, który mniej jest podatny na chwilowe lub nagłe załamanie się lidera. Często zdarzają się tandemy, dzielące troski i wyzwania, przed którymi staje spółdzielnia. Występują też tandemy nierównoczesne, w których druga osoba wkracza dopiero gdy pierwsza nie daje sobie rady. Lub nawet tandemy ukryte, w których jedna osoba w niewidoczny sposób wspiera tylko lidera widocznego. Są to oczywiście modele zespołowe występujące w każdej zbiorowości, nie tylko w spółdzielni, ale trzeba sobie zdać sprawę, że po pierwsze spółdzielnia socjalna i jej funkcjonowanie jest zawsze wyzwaniem z racji wielu czynników, a po drugie tworzące je osoby, przynajmniej w pierwszym okresie funkcjonowania, są wrażliwe na wszelkie negatywne zdarzenia. Wielu członków spółdzielni łatwo się poddaje, łatwo rezygnuje i łatwo popada w zwątpienie czy sobie poradzi. Kompetencje Jest to chyba najważniejszy, po kondycji stricte psychicznej, czynnik funkcjonowania spółdzielni. Znakomita większość spółdzielców, z racji zmarginalizowania lub braku doświadczenia, nie ma odpowiednich kwalifikacji do prowadzenia działalności gospodarczej lub te kwalifikacje są zdezaktualizowane. Jest to uogólnienie, jednakże wynikające z obserwacji. W końcu z jakiegoś powodu, poza wspomnianymi czynnikami psychologicznymi, pozostawali poza rynkiem pracy. W programach wsparcia finansowego znajdują się moduły szkoleniowe, ale spełniają one moim zdaniem tylko namiastkę potrzeb. Nie da się przekazać całej potrzebnej do skutecznego funkcjonowania wiedzy, w ciągu nawet kilku miesięcy szkoleń. Tym bardziej nic nie zastąpi wieloletniego doświadczenia biznesowego i wyrobionego w tym czasie czucia rynku. Brakuje często w zespole mentora, osoby doświadczonej, i to posiadającej również doświadczenia negatywne. Podsumowując: niniejszy tekst jest jedynie zasygnalizowaniem wielu problemów z jakimi styka się młoda spółdzielnia socjalna. Starałem się raczej pokazać skalę i ilość kwestii, nad którymi należy się zastanowić, podejmując się niełatwego zadania organizacji spółdzielni socjalnej. 9

W żaden sposób tekst ten nie wyczerpuje zakresu tematycznego, ale na podstawie własnych obserwacji wskazałem aspekty, które moim zdaniem są najważniejsze i nad którymi warto pochylić się w pierwszej kolejności. Świadomie nie rozwinąłem tematu pomysłu na biznes w ujęciu profesjonalnym, gdyż jest to zupełnie inny temat, na zupełnie inną okazję. Przedstawione tu zagadnienia pozwalają na odgórne spojrzenie i bez wdawania się w szczegóły. Krzysztof Niziołek Autor jest prokurentem SPRING Spółdzielni Socjalnej z Rabki-Zdroju (www.spring-coop.com), przedstawicielem jednego z założycieli Stowarzyszenia Promocji Kultury i Edukacji Rabkon. Z wykształcenia jest prawnikiem. Problematyką organizacji pozarządowych i pomiotów działających w sferze pożytku publicznego zajmuje się od sześciu lat, pracując jako doradca w tworzeniu i funkcjonowaniu tych podmiotów. Aktualnie zajmuje się rozwijaniem idei partnerstw trójstronnych łączących działania wszystkich trzech sektorów. 10

ARTYKUŁY Kreowanie marki lokalnej w oparciu o współpracę w ramach partnerstwa trójsektorowego Budowanie marki lokalnej jest dziełem grupy osób, które potrafią dostrzec wyjątkową wartość miejsca, w którym żyją. Dzięki ich energii i pracy znak promocyjny staje się marką lokalną, a jej twórcy pierwszymi ambasadorami marki. To ludzie członkowie społeczności lokalnej znajdują powody do dumy ze swego regionu, ze swego dziedzictwa. Marki lokalne potrzebują partnerstwa Marki lokalne są samodzielnymi bytami na rynku lokalnym, ale aby sprawnie się rozwijać potrzebują partnerstw, potrzebują lokalnych inicjatyw związanych z produktem lokalnym, turystyką, ekomuzeum, questingiem. Marka lokalna może stać się parasolem dla całego szlaku Greenways: Zielony Rower, Naszyjnik Północy lub może stanowić uatrakcyjnienie lokalnych odcinków istniejącego szlaku: np. Gościniec 4 Żywiołów, Łączy nas Babia Góra, leżących na Szlaku Bursztynowym. Im więcej przedsiębiorczych inicjatyw związanych z regionem, im więcej questowych odkryć w regionie tym mocniejsza marka lokalna. W przypadku kreowania marki lokalnej najbardziej efektywna jest współpraca na poziomie lokalnym, która przybiera postać partnerstwa trójsektorowego. Trójsektorowe partnerstwo jest próbą lepszego wykorzystania zasobów i możliwości organizacji i instytucji działających w sektorze publicznym, gospodarczym i pozarządowym, zarówno na szczeblu lokalnym, regionalnym, jak i krajowym. Partnerstwo zakłada, że więcej można osiągnąć współpracując z innymi niż działając w pojedynkę. Ponadto partnerstwo międzysektorowe może posłużyć uaktywnieniu obywateli i zaangażowaniu ich w działania nie tylko na rzecz rozwoju swojego regionu, ale również poszanowania jego wartości przyrodniczych i kulturowych, poprzez nadanie praktycznego wymiaru, zasadzie odpowiedzialności, sprawiedliwości i dobra wspólnego [Serafin R., Kazior B., Jarzębska A. 2005]. Partnerstwo lokalne (trójsektorowe) jest tworzone przez grupę instytucji, firm i organizacji, która zwykle wybiera jeden podmiot, reprezentujący ją na zewnątrz. Partnerstwo stanowi więc partnera dla mediów, instytucji zewnętrznych, co ma bardzo duże znaczenie przy partycypacyjnym modelu budowania marki lokalnej. Naszyjnik Północy, Łączy nas Babia Góra, Wrzosowa Kraina, Gościniec 4 Żywiołów, Dolina Baryczy to polskie marki lokalne, z których każda posiada (prócz hasła i kolorowego symbolu) wartość dla swych użytkowników społeczności lokalnej, turystów, konsumentów produktów lokalnych itp. Każda z marek ma swą niepowtarzalną historię, ale łączy je coś bardzo ważnego: przynależność do regionu (miejsca) i jego mieszkańców. W każdym z miejsc, w których powstają marki lokalne wszystko zaczyna się od grupy osób, które cechuje aktywna, przedsiębiorcza postawa, tj.: umiejętność dostrzegania potrzeb społeczności lokalnej, odpowiedzialność za siebie i otoczenie, gotowość do wprowadzania zmian. 11

Przedsiębiorcza postawa nie jest bowiem przypisana do świata biznesu w każdym miejscu, w każdym sektorze życia społeczno-gospodarczego są osoby, których aktywność, efektywne działania i innowacyjne pomysły przekładają się sukces i pobudzają do działania innych. Marka lokalna jest powodem do wspólnych działań dla osób zaangażowanych w rozwój regionu, w którym żyją. Potrzebne są zatem działania aktywizujące mieszkańców, pokazujące ich rolę w rozwoju marki i korzyści z działania dla wspólnego celu, pod jedną marką. Marketing miejsca oparty o markę lokalną wymaga zaangażowania wielu instytucji, organizacji i firm, zarówno z regionu, jak i spoza niego. Partycypacyjna metoda budowania marki sprawia, że w proces ten angażują się konkretne osoby z przedstawionych na rys. 1. organizacji i instytucji (aktorów). Rysunek 1. Aktorzy marketingu miejsca Źródło: opracowanie własne na podstawie: Impuls. Turystyka historyczna szansą na rozwój lokalny, praca zbiorowa, Stowarzyszenie Obywatele Obywatelom, Łódź-Byczyna 2011. Spośród przedstawionych na rys. 1. aktorów formują się grupy osób i funkcje istotne w procesie budowania marki, tj. grupa aktywizująca (liderzy, zaangażowani w rozwój miejsca, od których wszystko się zaczyna), grupa zarządzająca marką (znakiem promocyjnym), kapituła marki (ocena zgłoszonych do wyróż- nienia produktów wedle ustalonych kryteriów), promotorzy produktów lokalnych, producenci i usługodawcy lokalni, ambasadorzy marki lokalnej, klienci. Podział ról jest często płynny, dostosowany do aktualnych wyzwań i celów indywidualnych każdego z użytkowników znaku. W grupie osób użytkujących markę lokalną zachodzą zmiany na stanowiskach, jedna osoba ma więcej niż jedną rolę klient może być zarazem ambasadorem (autorytetem rys. 1.), natomiast zaangażowani w rozwój miejsca mogą z czasem zostać producentami lub usługodawcami, będąc jednocześnie klientami innych użytkowników. Budowanie marki jest procesem wymagającym czasu i aktywnych ludzi. Nie wystarczy dobrze napisana strategia jej rozwoju, godło wydrukowane na materiałach promocyjnych i zamieszczonych w Internecie. Czasem pomysł i strategia marki lokalnej tkwi w głowie lokalnego lidera, sukcesywnie wciągając kolejnych wyznawców (użytkowników, fanów), by w odpowiednim momencie zaprezentować jej cele oraz korzyści społeczności lokalnej. Funkcje marki lokalnej na tle ekonomii społecznej Na terenach wiejskich, gdzie potencjał przedsiębiorczości opartej o zasoby lokalne i budowania marki jest największy przedsiębiorczość rozwija się bardzo słabo i wolno. W PROW 2007-2013, pomimo przeznaczenia do dyspozycji mieszkańców wsi ponad 4 mld zł na rozwój różnych form przedsiębiorczości, poziom wykorzystania środków w czwartym roku wdrażania programu jest bardzo niski [www.mrirw.gov.pl]. W tym świetle można wnioskować, że różnego rodzaju bariery determinują z jednej strony niska aktywność i słabe zainteresowanie tego rodzaju wsparciem, a z drugiej niska skuteczność pozyskiwania. Wielką szansą dla małych społeczności lokalnych są organizacje pozarządowe, które pełnią funkcje podmiotów ekonomii społecznej inicjując, inkubując przedsięwzięcia gospodarcze 12

i reprezentując lokalnych producentów/ usługodawców, czy też kreując produkty bazujące na zasobach miejsca. Pozorne słabości regionów brak przemysłu lub jego likwidacja, oddalenie od dużych aglomeracji miejskich, górzyste tereny o małej przydatności rolniczej, obszary chronione, ruiny zamków, twierdz mogą stanowić zalety dla klientów, a co za tym idzie decydować o przewadze konkurencyjnej lokalnych produktów, znalezieniu dla nich bezpiecznej niszy rynkowej. Regiony takie mają zwykle problem z bezrobociem, stąd obietnica marki lokalnej: Tworzę lokalne miejsca pracy jest szczególnie ważna dla mieszkańców i władz regionu. Liderzy organizacji pozarządowych przekonują otoczenie, że warto dbać o środowisko i być dumnym z dziedzictwa kulturowego, skoro dzięki wyeksponowaniu potencjału regionu można dostarczać produkty i usługi, których oczekują klienci. Sprzedaż produktów lokalnych, organizacja warsztatów z rękodziełem, tematyczne oferty turystyki pobytowej, aktywnej to tylko przykłady inicjatyw, które może wspierać marka lokalna. Rosnące zainteresowanie produktami oferowanymi pod marką lokalną będzie w naturalny sposób powodować wzrost liczby lokalnych miejsc pracy w regionie. Można więc powiedzieć, że marka lokalna tworzona jest na potrzeby konkretnego miejsca, wiąże się z wykorzystaniem jego atutów w odpowiedzi na lokalne problemy, dlatego tak mocno związana jest z ekonomią społeczną. Potrzeba sieciowania i wykorzystania inicjatyw ES do rozwoju regionów wynika z tego, że pojedyncze inicjatywy gospodarcze drobni wytwórcy, osoby bezrobotne posiadające talent i pasję do tworzenia produktów lokalnych nie są w stanie przebić się na rynku, samodzielnie podejmować działania. W Polsce brak dedykowanego im systemu wsparcia przedsiębiorczości: nie obejmuje ich i nie dociera do nich KSU, lokalni producenci i usługodawcy są często wąską grupą, a nawet niepowtarzalnymi artystami w swym fachu. W Polsce nie ma dobrze rozwiniętego systemu certyfikacji i wspierania twórców ludowych, który zapewniałby wsparcie istotne z punktu widzenia rozwoju tych przedsiębiorców. Cechy rzemiosł różnych również nie stanowią wsparcia istotnego z punktu widzenia konkurencyjności na rynku. W systemie promocji agroturystyki także nie wykorzystuje się wartości całego regionu. Brak więc podmiotów, które mogłyby reprezentować lokalnych twórców, pomagać dotrzeć do klienta, a tym samym inkubować podmioty ES spółdzielnie socjalne w branży rękodzielniczej, czy okołoturystycznej. W partnerstwie trójsektorowym, w sposób naturalny nawiązuje się bliska współpraca podmiotu ekonomii społecznej (lokalnej organizacji pozarządowej) zarządzającego marką lokalną z samorządem. Funkcje marki lokalnej są bardzo podobne do tych, które przypisuje się ekonomii społecznej i bardzo ściśle wiążą się z zadaniami samorządu lokalnego. Na bazie doświadczeń polskich i zagranicznych związanych z budowaniem marek lokalnych, można wyznaczyć kilka zasadniczych funkcji marki lokalnej: funkcja identyfikacji wartości miejsca [dziedzictwo, wyróżniki] odnajdując tożsamość miejsca i ludzi, którzy w nim żyją, pozwala odnaleźć powody do dumy dla lokalnej społeczności, obdarowując lokalne produkty identyfikatorem lokalności, którego poszukuje konkretny klient, funkcja integrująca społeczność lokalną [siła grupy, gwarancja, rekomendacja] dając poczucie wspólnoty, buduje aktywną społeczność, odpowiedzialną za przyszłość własną oraz miejsca, w którym żyją, funkcja aktywizująca do przedsiębiorczości [przedsiębiorcza postawa, lokalne miejsca pracy] energia przedsiębiorczych ludzi, promocja przykładów sukcesów lokalnych produktów skłania 13

większą grupę osób do podjęcia aktywności na rynku, funkcja promocyjna magnetyzm, klimat miejsca, produktów pod nią sprzedawanych, co sprawia, że są powody do skorzystania z oferty pod marką lokalną [spotkanie klienta z produktem, miejscem]. Przykładem na to, jak ważne funkcje w regionie może pełnić marka lokalna zarządzana przez podmiot ekonomii społecznej (organizację pozarządową) jest Naszyjnik Północy. Marka Lokalna Naszyjnik Północy Przykład wykorzystania marki lokalnej jako narzędzia aktywizacji mieszkańców i tworzenia miejsc pracy Marka Lokalna Naszyjnik Północy jest jednym z priorytetowych działań prowadzonych w trójsektorowym partnerstwie na Pomorzu Środkowym i Zachodnim. Partnerstwo zostało zainicjowane w 2000 r. przez Stowarzyszenie na Rzecz Rozwoju Miasta i Gminy Debrzno, które powstało podczas tworzenia strategii na rzecz rozwoju Debrzna. Zaproponowane w 1999 r. przez Krzysztofa Kwaterę rozwiązanie polegające na wsparciu realizacji strategii miasta i gminy przez organizację pozarządową było bardzo pionierskie w skali kraju, choć dziś takie rozwiązania są powszechnie stosowane. Unikatowy był jednak sposób wdrażania zaproponowany przez Zdzisławę Hołubowską (Prezesa Stowarzyszenia), która zbudowała efektywne i ufające sobie trójsektorowe partnerstwo. Wokół Debrzna udało się jej zebrać i przekonać o korzyściach z takiej współpracy wiele aktywnych osób od Barwic przez Koszalin po Chojnice i Człuchów. Marka lokalna od początku była narzędziem, które wspierało aktywizację mieszkańców i pozwalało im uwierzyć, że mają wpływ na rozwój swego regionu, na byt swej rodziny. Marka Lokalna Naszyjnik Północy służy promocji produktów i usług przyjaznych dla środowiska, kojarzonych z regionem miejscem swego powstawania oraz ze społecznością lokalną. Przedsiębiorczość lokalna oparta o produkty, występująca pod szyldem Marki Lokalnej Naszyjnik Północy to szansa na rozwój regionu, w zgodzie ze środowiskiem i jego tradycyjnym charakterem. Bardzo istotne jest ukazanie wpływu inicjatyw zgłaszanych do konkursu na sytuację społeczno-ekonomiczną regionu liczba powstających miejsc pracy, ożywienie otoczenia i prezentacja udanych przedsięwzięć gospodarczych. Marka lokalna Znak Promocyjny Naszyjnik Północy nadawany jest dwa razy do roku, z podziałem na następujące kategorie: artykuły spożywcze oraz wyroby i produkty rękodzielnicze. Od 2003 roku odbyło się wiele edycji konkursu, w których wyróżniane są produkty lokalne spożywcze, artystyczne, użytkowe oraz cenne inicjatywy lokalne. W skład Kapituły Konkursu Promocyjnego Naszyjnik Północy wchodzą przedstawiciele samorządów, administracji publicznej, organizacji pozarządowych i firm. Laureaci konkursu odczuwają korzyści płynące z używania znaku w postaci: poświadczenia dobrej jakości produktu, usługi przez nadanie Marki Lokalnej oraz wspólnej oferty promocyjnej i handlowej (m.in. wydanie katalogu produktów artystycznych i użytkowych, utworzenie strony internetowej z ofertą lokalnych wytwórców). Kontakt Fundacja Naszyjnik Północy ul. Ogrodowa 26 77-310 Debrzno tel. (059) 833 57 50, 833 71 49 14

Z zyskiem nie tylko dla zysku Siła marki lokalnej leży w produktach pod nią oferowanych oraz w regionie, z którym jest związana. Produkty oznaczone marką lokalną pracują na renomę wszystkich użytkowników znaku. Mocne produkty dzielą się więc swoją sławą, pracują na wspólną markę. Dzięki nim marka lokalna i pozostałe oznaczone nią produkty wzbudzają zainteresowanie klientów, dostając od nich kredyt zaufania. Działa to jednak bardzo mocno także i w drugą stronę: niezadowolony z konkretnego produktu klient odwraca się od całego grona markowych produktów, a do tego przekazuje niepochlebną opinię swoim znajomym, rodzinie. Utracone zaufanie klienta jest bardzo ciężko odbudować. Dlatego bardzo ważne jest ustalenie wspólnych kryteriów dla lokalnych produktów i bardzo rzetelna, obiektywna ich ocena przez Kapitułę Marki Lokalnej. Prócz przeprowadzenia standardowego konkursu oraz korzyści z działań marketingowych dla swych użytkowników, marka lokalna daje możliwość uruchomienia procesu rozwoju kolejnych przedsięwzięć, produktów. Daje możliwość zaplanowania inicjatyw, które pozwalają osiągnąć markowy poziom słabszym czy początkującym producentom. Dzięki wymianie doświadczeń, wsparciu doradczemu ze strony organizacji zarządzającej i jej ekspertów, po pewnym czasie pretendenci mogą dołączyć do markowego grona. Do korzyści wynikających z bycia w gronie użytkowników znaku należy: wspólna oferta promocyjna i handlowa, dostęp do informacji o produktach, szkoleniach i imprezach handlowych. Wymiana doświadczeń i informacji pomiędzy grupami zajmującymi się zagadnieniem marki lokalnej w Polsce i za granicą służy usprawnieniu działań lokalnych oraz przenoszeniu ich na arenę ogólnopolską i międzynarodową. Wspólne jarmarki, festyny, imprezy targowe, kampanie medialne to kolejne sposoby na promocję konkretnych produktów oraz rozpowszechnianie marek lokalnych. Na wprowadzeniu marki lokalnej bardzo dużo zyskuje miejsce, tzn. konkretne gminy, powiaty. Korzystają z zainteresowania markowymi produktami i atrakcjami, które przyciągają turystów, a także potencjalnych nowych mieszkańców regionu. Dobrze gdy w regionie działa reguła wzajemności: marka lokalna stanowi magnes przyciągający do regionu, wywołując potrzebę odwiedzenia go przez osoby z zewnątrz i powody do dumy mieszkańców, a zarządzający regionem traktują markę lokalną jako istotny element rozwoju przedsiębiorczości w lokalnej strategii rozwoju. Dużą szansę na osiągnięcie efektu synergii w działaniach na rzecz marketingu miejsca dają partnerstwa trójsektorowe, które łączą aktywność organizacji pozarządowych, rynkowe podejście przedsiębiorców lokalnych z zapleczem organizacyjnym i decyzyjnym samorządów, dając dużą szansę na trwałość marki lokalnej. Olga Gałek Fundator i Członek Zarządu Fundacji Miejsc i Ludzi Aktywnych, Trener, Specjalista ds. Produktu Lokalnego, Brandingu Regionalnego, Gospodarki Społecznej. Doradca Centrum Ekonomii Społecznej w Krakowie (2010-2012), Manager Fundacji Dajesz Pracę.PL (2009-2010), zajmującej się promocją polskich produktów, prowadzącą Program Kupuj Nasze.PL Są powody do dumy. Właściciel firmy PRO-MYK (2002-2008), współpracownik Fundacji Partnerstwo dla Środowiska (2001-2009), w latach 2002-2005 Koordynator Ogólnopolskiego Programu Produkt Lokalny, 2006-2009 Koordynator Programu Marka Lokalna Fundacji Partnerstwo dla Środowiska. Posiada wiedzę i doświadczenie z zakresu zarządzania projektami i zespołami, aktywizacji społeczności lokalnych, wdrażania marek lokalnych. Uczestniczyła we wprowadzaniu pierwszych w Polsce marek lokalnych Naszyjnik Północy i Łączy nas Babia Góra oraz wielu innych, które rozwinęły się w latach 2002-2012. Współautor i redaktor Poradnika Moja firma, Poradnika Firma społeczna w rozwoju lokalnym i innych publikacji dot. produktu lokalnego, marki lokalnej. 15

Wymiary profesjonalizacji podmiotów ekonomii społecznej, cz. 2 W pierwszej części cyklu poświęconego profesjonalizacji podmiotów ekonomii społecznej zaprezentowano cechy profesjonalizmu, przeprowadzono analizę pojęciową oraz wymieniono oczekiwania stawiane zarządzającym podmiotami ekonomii społecznej. Kolejna część ma na celu zarysowanie perspektyw bądź wymiarów profesjonalizacji podmiotów ekonomii społecznej, a w konsekwencji wskazanie przedsięwzięć prowadzących podmioty ekonomii społecznej w stronę profesjonalizacji swoich działań. Pojęcie profesjonalizmu można rozpatrywać w dwóch, ściśle ze sobą powiązanych, perspektywach: pierwszej, zorientowanej na osobę (menedżera), która koncentruje się na określeniu kompetencji, umiejętności, doświadczenia, wiedzy, cech osobowych i nawyków, czy wyznawanych wartości, oraz drugiej, zorientowanej na organizację jako całość, przy pomocy której można ukazać wzorcowe charakterystyki (zasoby, procesy i zdolności) profesjonalnej organizacji 1. W tym drugim ujęciu przyjmujemy, że profesjonalizm organizacji wynika z profesjonalizmu jej menedżerów, czy szerzej jej członków. Profesjonalizm członków organizacji staje się w tym przypadku punktem wyjścia do rozwinięcia w skali całej organizacji tzw. kluczowych kompetencji, które zdaniem G. Hamela i C. Prahalada są (...) wiązkami zasobów, procesów i zdolności leżących u podłoża przewagi konkurencyj- nej przedsiębiorstwa, dających dostęp do ważnych rynków albo segmentów rynkowych, czyniących znaczący wkład w dostrzegane przez klientów korzyści, umożliwiających obniżkę kosztów, utrudniających naśladowanie przez konkurencję, czy też pozwalających stworzyć architekturę strategiczną (sieć więzi zewnętrznych i wewnętrznych, stanowiących podłoże tworzenia wartości dodanej) i zarządzać nią 2. Kluczem do zdobycia owych kompetencji jest jednakże powierzenie określonych zadań grupie ludzi posiadających odpowiednie kompetencje, czyli profesjonalistom. Jak twierdzi bowiem R. Boyatzis 3, indywidualne kompetencje obok sprecyzowania wymagań dotyczących obowiązków oraz środowiska organizacyjnego są głównym komponentem warunkującym efektywność wykonywania zadań, a profesjonalizm zawsze powinien prowadzić do wzrostu efektywności organizacji. W kontekście powyższych uwag, problematykę profesjonalizmu podmiotów ekonomii społecznej należy traktować całościowo, włączając w nią także profesjonalizm jej członków. Takie ujęcie jest niezbędne, bowiem budowa profesjonalnej organizacji musi zachodzić na poziomie całej organizacji. Tym samym kształtowanie profesjonalizmu podmiotów ekonomii społecznej należy ujmować holistycznie, co bezpośrednio wynika z podejścia systemowego. Profesjonalizacja funkcjonowania organizacji jest postulatem, który jest ciągle aktualny i odnosi się do każdego rodzaju organizacji. 16

Profesjonalizacja ta ma służyć podnoszeniu jakości oferowanych produktów lub świadczonych usług jest to oczywiste w odniesieniu do organizacji gospodarczych funkcjonujących w różnych sektorach (dziedzinach) gospodarowania. Postulat ten jest również istotny dla podmiotów ekonomii społecznej. Znalezienie odpowiedzi na pytanie, na czym polega profesjonalizm podmiotów ekonomii społecznej nie jest łatwe. Typowe dla organizacji komercyjnych wskaźniki liczbowe określające pozycję firmy na rynku, opinie klientów czy siłę przebicia w mediach nie mają tu prostego zastosowania. Wśród najczęściej wyróżnianych wymiarów profesjonalizmu organizacji pozarządowych, a zatem również podmiotów ekonomii społecznej, znaleźć można: pełne zaangażowanie dla klientów i interesariuszy organizacji, stosowanie się do reguł prawa, fachowość, kompetencje, uczciwość, odpowiedzialność, etyka 4. Zdaniem E.M. Berman warto jednak zwrócić uwagę, że wymiary te ulegały i ulegają wciąż pewnej ewolucji. I tak, w latach sześćdziesiątych profesjonalizm organizacji pozarządowych oznaczał głównie podnoszenie jakości usług przez dokształcanie się, zdobywanie wiedzy. W latach siedemdziesiątych skupiano głównie uwagę na sprawiedliwości społecznej, a w latach osiemdziesiątych na stosowaniu reguł prawa i odpowiedzialności. Zgodnie z opinią tej autorki, od lat dziewięćdziesiątych największy nacisk kładzie się na działania etyczne, kompetencje oraz relacje z interesariuszami 5. Jeśli chodzi o wymiary profesjonalizacji polskich organizacji pozarządowych to warto odnotować próbę ich zdefiniowania jaką podjęła E. Bogacz- Wojtanowska. Znalazły się wśród nich: stosowanie nowoczesnych technik i metod zarządzania (podobnie jak E.M. Berman 6 i R. Bedwell 7 ), członkostwo w organizacjach propagujących etyczne działania, podkreślanie etyki w działaniach organizacji, angażowanie zewnętrznych konsultantów, udział w szkoleniach prowadzonych przez organizacje infrastruktury trzeciego sektora i instytucje publiczne, zatrudnianie pracowników etatowych 8. Do ciekawych wniosków na temat cech profesjonalnej organizacji pozarządowej doszli uczestnicy seminarium Kompetencje miarą skuteczności, czyli co powinna wiedzieć i umieć profesjonalna organizacja pozarządowa?, w którym uczestniczyło kilkanaście organizacji z całej Polski, działających na rzecz młodych osób zagrożonych wykluczeniem społecznym 9. Odbyło się ono 28 października 2010 roku i wzięli w nim udział przedstawiciele organizacji pozarządowych, samorządów, fundacji korporacyjnej i funduszu pożyczkowego. Seminarium to zamykało roczny projekt realizowany przez Fundację dla Polski, finansowany ze środków funduszy norweskich, poświęcony podniesieniu kompetencji zarządzania organizacją pozarządową. Uczestnicy seminarium zwrócili uwagę, że w zależności od perspektywy, z której patrzymy na działania organizacji pozarządowej, ów profesjonalizm będzie dotyczył różnych aspektów. I tak, jeśli spojrzymy z perspektywy instytucji, które współpracują z organizacjami pozarządowymi, to w oczach, np. przedstawicieli samorządów organizacja profesjonalna to taka, która jest partnerem dla samorządu: nie zajmuje pozycji roszczeniowej, ale przychodzi z pewnymi pomysłami, umie przedstawić swój projekt, umie respektować wymagania samorządu w zakresie finansowania i sprawozdawczości, a jednocześnie angażuje się w prace Komisji Dialogu Społecznego 10. Z kolei z punktu widzenia przedstawicieli fundacji korporacyjnej, szczególną wartość ma wiedza organizacji o problemach i potrzebach społecznych: organizacja pozarządowa jest postrzegana jako ekspert, który wie komu i w jaki sposób można pomóc, proponuje skuteczne rozwiązania. Bardzo istotne z tej perspektywy są następujące cechy: przejrzystość działań, sposób sprawozdawania i prezentacji, umiejętność sygnalizowania zagrożeń w odpowiednim 17

czasie, a także elastyczność: otwartość na różne formy oferowanej pomocy, niekoniecznie tylko bezpośrednie przekazanie środków finansowych 11. Przedstawiciele organizacji pozarządowych do cech profesjonalnej organizacji zaliczyli m.in.: umiejętność dopasowania się, korzystanie z doświadczeń innych i otwartość do dzielenia się swoim doświadczeniem. Podkreślali konieczność przechodzenia od pasji do świadomego działania w oparciu o wiedzę o swoich prawach i obowiązkach wynikających z formy prawnej by zachować skuteczność w dłuższej perspektywie. Organizacja profesjonalna, ich zdaniem, to organizacja, która: 1) zna swoje cele, wie, dla kogo chce pracować, 2) umie dokonać wyboru form działania, 3) zmierza do osiągnięcia zmian społecznych, 4) ocenia swoją skuteczność, 5) potrafi liczyć pieniądze, które zbiera, które wydaje i których jeszcze potrzebuje, 6) patrzy na siebie całościowo: nie zatrzymuje się tylko na ideach, jak i nie koncentruje się wyłącznie na dokumentacji finansowej, 7) jest wiarygodna, pracuje na swój pozytywny wizerunek w społeczeństwie, 8) ma umiejętność budowania relacji lokalnych, tworzenia środowiska wokół pomysłu, skupiania uwagi społecznej, 9) potrafi obudzić i wykorzystać potencjał ludzkiej chęci pomocy innym, dzięki swojej autentyczności i gromadzonemu w społeczeństwie kapitałowi zaufania, ale też dzięki swojej kreatywności, 10) prowadzi sprawną i przemyślaną komunikację z otoczeniem 12. Uczestnicy seminarium podkreślali, że profesjonalizacja organizacji pozarządowej oznacza również zmierzanie w kierunku sposobu funkcjonowania organizacji komercyjnej. Powinno to dotyczyć przede wszystkim: dobrego podziału odpowiedzialności, optymalizacji procesów, optymalizacji kosztów, rozbudowania swojego rynku odbiorców. Wydaje się, że proponowany zbiór cech nie jest jednak zbiorem zamkniętym. Wiele podobieństw w spojrzeniu na problem profesjonalizmu organizacji pozarządowych w stosunku do zaprezentowanych powyżej rozważań uczestników seminarium dostrzec można wśród przedstawicieli jednego z ważnych europejskich ośrodków badania organizacji pozarządowych jakim jest Uniwersytet Wiedeński, w którym istnieje rozbudowana sieć instytucji zajmujących się działalnością naukową, badawczą i edukacyjną w tej dziedzinie 13. Organizacje nonprofit 14 ujmowane są z pozycji gospodarki jako instytucje wytwarzające i dostarczające dobra i usługi oraz tworzące w efekcie system zabezpieczeń, co wiąże je z sektorem gospodarki i społeczeństwem. Kluczowe wobec tego jest efektywne/użyteczne zarządzanie organizacją non-profit gwarantujące spełnianie tej roli. Inaczej mówiąc, badacze z tego ośrodka postrzegają organizację non-profit poprzez jej zdolność do wytwarzania dóbr i usług, a tym samym stawiają sobie pytania, jak osiągnąć wysoką efektywność czy użyteczność, w tym upatrując profesjonalizacji jej działań 15. W stosunku do założeń szkoły wiedeńskiej oraz opinii uczestników seminarium Kompetencje miarą skuteczności, czyli co powinna wiedzieć i umieć profesjonalna organizacja pozarządowa?, wyniki badań prowadzonych pod kierunkiem P. Glińskiego mogą zaskakiwać 16. Style działań polskich organizacji pozarządowych są, zgodnie z wynikami wspomnianych badań, w dużej mierze związane z realizowaniem różnorakich wartości obywatelskich, a ich definicja następuje w systemie demokratycznym (politycznym), a nie w systemie wytwarzania dóbr i usług 17. Tymczasem, zarówno badacze z Uniwersytetu Wiedeńskiego, jak i uczestnicy przywoływanego wcześniej seminarium zgodnie zakładają, że funkcjonowanie organizacji non-profit to nie poryw serca, ale działalność przemyślana oraz celowa, ujęta w kar- 18

by strategii i planowania, poddana refleksji 18. W sztandarowej publikacji badaczy wiedeńskich pt. Handbuch der Nonprofit Organisation. Strukturen und Management 19, zaliczanej do klasyki w niemieckojęzycznym kręgu literatury z dziedziny funkcjonowania trzeciego sektora, możemy znaleźć twierdzenie, że profesjonalnie działająca organizacja musi zdawać sobie sprawę z konieczności posiadania kompetencji, jaką jest zarządzanie oraz tego, co się na nią składa, musi odpowiedzieć na pytanie, co ma wspólnego organizacja non-profit z przedsiębiorstwem, a co jest w zarządzaniu dla niej specyficzne i tym samym tworzy swoiste problemy 20. Warto podkreślić, że zdaniem przedstawicieli szkoły wiedeńskiej : pierwszym zasadniczym krokiem prowadzącym ku profesjonalizacji organizacji non-profit jest opracowanie i wyznaczenie jej celów, z uwzględnieniem długoterminowej strategii oraz misji 21. Wydaje się, że przyjęcie w podmiotach ekonomii społecznej opisanych powyżej wymiarów profesjonalizacji organizacji pozarządowych jest uzasadnione, zarówno ze względu na ich zbliżone obszary, jak i formę działania. Rozpoznanie tych wymiarów stać się może inspiracją do podjęcia przedsięwzięć prowadzących podmioty ekonomii społecznej w stronę profesjonalizacji swoich działań. Tomasz Kafel Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Przypisy 1 Obraz i cechy takiej organizacji opisuje T. Peters w książce pt. Profesjonalna firma usługowa, IFC PRESS, Kraków 2001. 2 G. Hamel, C. Prahalad, The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, 1990, nr 3, s. 79. 3 R. Boyatzis, The Competent Manager: A Model for Effective Performance, John Wiley&Sons, New York 1982, s. 10-16. 4 E.M. Berman, Professionalism Among Public and Nonprofit Managers. A Comparison, American Review of Public Administration, Vol. 29, 2, 1999 s. 149-166. 5 Tamże. 6 Tamże. 7 R. Bedwell, Total Quality Management: Making the decision, Nonprofit Word, Vol. 11, No. 3, 1993, s. 29-31. 8 Wykorzystując powyżej zaprezentowane wymiary, autorka przeprowadziła w 2003 roku analizę 19 stowarzyszeń krakowskich określając stopień ich profesjonalizacji, więcej: E. Bogacz-Wojtanowska, Zarządzanie organizacjami pozarządowymi na przykładzie stowarzyszeń krakowskich, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2006, s. 192. 9 T. Zagrodzka, Profesjonalna organizacja pozarządowa jaka to organizacja?, www.ngo.pl/x/600766, 2010-11-15, 12.30. 10 Tamże. 11 Tamże. 12 Tamże. 13 K. Górniak, W poszukiwaniu sprawnej i skutecznej organizacji non-profit, Trzeci Sektor, nr 13/2008, s. 103. 14 Przedstawiciele szkoły wiedeńskiej preferują określenie organizacja non-profit, gdyż termin organizacja pozarządowa wywołuje wiele nieporozumień, a przede wszystkim nie rozstrzyga kwestii dochodowości, tamże s. 104. 15 Tamże s. 104. 16 P. Gliński, Style działań organizacji pozarządowych w Polsce. Grupy interesu czy pożytku publicznego, Instytut Filozofii i Socjologii PAN, Warszawa 2006. 17 K. Górniak, W poszukiwaniu sprawnej i skutecznej organizacji non-profit, Trzeci Sektor, nr 13/2008, s. 106. 18 Tamże. 19 Handbuch der Nonprofit Organisation. Strukturen und Management, (red.) Ch. Badelt, M. Meyer, R. Simsa, Schaffer-Poeschel, Stuttgart 2007, s. 674. 20 K. Górniak, W poszukiwaniu sprawnej i skutecznej organizacji non-profit, Trzeci Sektor, nr 13/2008, s. 105. 21 Tamże. 19

ARTYKUŁY Efektywność w naukach ekonomicznych Efektywność to jedna z podstawowych, powszechnie stosowanych kategorii oceny działań. Znajduje ona zastosowanie nie tylko w ekonomii, ale również w wielu innych obszarach aktywności człowieka. Powszechnie występuje także w potocznym użyciu. Jest przedmiotem nieustannie prowadzonych badań i analiz. Stosowane są w tym celu różne metody i modele. Pomimo to, pojęcie efektywności w dalszym ciągu jest niejednoznacznie interpretowane i budzi wiele kontrowersji. Sposób rozumienia istoty efektywności i co za tym idzie stosowanych metod badawczych, w dużej mierze zależy od obszaru stosowania. Należy również podkreślić, że kategoria ta ulega ewo- lucji wraz z rozwojem wiedzy z zakresu ekonomii, a także teorii organizacji i zarządzania. Efektywność w naukach ekonomicznych rozpatrywana jest w dwóch ujęciach: ekonomicznym i organizacyjnym (rysunek 1). Pierwsze z nich związane jest z badaniami nad efektywnością prowadzonymi w ramach teorii ekonomii. Drugie rozwijane jest na gruncie nauki o zarządzaniu i stanowi kategorię identyfikacji efektu synergetycznego organizacji, czyli korzyści wynikających z określonych układów współdziałania w ramach systemów organizacyjnych [Piekarz, Stabryła 1989, s. 175]. Rysunek 1. Kategorie efektywności w naukach ekonomicznych Efektywność w naukach ekonomicznych Efektywność organizacyjna (Organizational Effectiveness) Skuteczność Celowość Ekonomiczność Sprawność Funkcjonalność Rozwojowość Korzystność Racjonalność Wydajność Motywacyjność Komunikatywność Elastyczność Wymienność Moralność Kompetencyjność Zdroworozsądkowość Normatywność Fachowość Uczciwość Akceptowalność Efektywność alokacji nakładów (Input Allocative Efficiency) Efektywność ekonomiczna (Economic Efficiency) Efektywność techniczna (Technical Efficiency) Czysta efektywność techniczna (Pure Technical Efficiency) Efektywność skali (Scale Efficiency) Źródło: opracowanie własne. 20