Psychologia kierowania

Przywództwo/kierowanie Psychologia kierowania Wykład 6 Definicja - aktywność dowolnego członka grupy, zmierzającego świadomie i celowo do wywarcia wpływu na zachowanie się i postawy innego członka lub członków grupy Przywództwo jako proces - jest to wykorzystywanie nie polegającego na przymusie wpływu do kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiągnięcie tych celów oraz pomagania w ustalaniu kultury organizacji. Przywództwo jako właściwość - jest to zestaw cech przypisywany jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy. Model współczesnego zarządzania Ewolucja roli kadr kierowniczych Menedżer Wyznacza cele Instruuje Krytykuje, wytyka błędy Kontroluje Działa od szczegółu do ogółu Myśli krótkimi terminami Koncentruje się na zadaniach, strukturach Stabilizuje i kontroluje Podporządkowuje Ma pomysły Planuje i budżetuje Organizuje Rozwiązuje problemy Lider Włącza w proces ustalania celów Przewodzenie od tyłu Wspieranie Coaching Działa od ogółu do szczegółu Myśli długimi terminami Koncentruje się na ludziach Motywuje i inspiruje Pobudza do tworzenia pomysłów Zobowiązuje Wprowadza innowacje Ustala kierunki Ustanawia normy Władza jako podstawa stylów kierowania 1. Władza wynikająca z dysponowania nagrodami. 2. Władza oparta na przymusie. 3. Władza prawomocna - formalna 4. Władza wynikająca z wzajemnych stosunków między ludźmi 5. Władza ekspercka pięć podstaw władzy stanowią komplementarne płaszczyzny kierowania wiedzą, z której z nich należy korzystać. Każdy rodzaj władzy niesie korzyści i zagrożenia dla wszystkich podmiotow w organizacji. Skuteczność kierowania wzrasta wraz z wykorzystywaniem wszystkich źródeł władzy Skuteczność kierowania wiąże się z dostosowaniem prezentowanej władzy do różnych sytuacji i do różnych osób. Teorie cech kierowniczych Teoria cech kierowniczych/przywódczych (lata 40-te XX wieku) zakłada, że do skutecznego przywództwa potrzebne są określone cechy osobowości, które są charakterystyczne tylko dla nielicznych osób. To oznacza, że człowiek rodzi się jako przywódca (a nie staje się), więc albo się nim jest, albo nie. Teorie przywództwa skupiające się na wyodrębnieniu specyficznych cech opisujących skutecznych przywódców, głoszą, iż są ludzie, którzy rodzą się silniejsi, inteligentniejsi i mający więcej zdolności do przewodzenia innym, niż pozostali. Ludzi ci potrafią wybić się z tłumu i osiągać niezwykłe sukcesy. Nie każdy kierownik może zostać przywódcą. Cechy kierownicze w świetle badań męskość dominacja wytrwałość i konsekwencja w działaniu Ambicja i energia Pragnienie przewodzenia innym i wywierania wpływu Uczciwość i prawość Inteligencja Twórczość i oryginalność myślenia, Wiedza ekspercka inteligencja emocjonalna odporność na stres stabilność emocjonalna, ekstrawersja i sumienność Pewność siebie 1

Koncepcje stylów kierowania Koncepcje behawioralne, oparte na poszukiwaniu odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób działa efektywny przywódca? Styl kierowania (przywództwa) - sposób postępowania przełożonego w stosunku do podwładnych odzwierciedlający najczęściej jego cechy osobowościowe lub przekonania o skutecznym zarządzaniu personelem. Styl przywództwa często jednak jest wypadkową cech osobowościowych przełożonego oraz cech osobowościowych podwładnych oraz struktury zespołu pracowniczego. Style kierowania mogą różnić się między sobą: rodzajami, kombinacjami połączeń, stosowaniem środków motywacji (bodźców). Do zasadniczych elementów stylu kierowania można zaliczyć: poziom udziału podwładnych w procesie decyzyjnym stopień zorientowania (nastawienia) kierownika (na osiągnięcie celu/na pracownika) rodzaj sprawowanej kontroli kierowniczej (stawianie zadań/kontrola ogólna) kontakt emocjonalny z podwładnym (płytki/głęboki) Koncepcje jednowymiarowe Kryterium: partycypacja (udział) podwładnych w decyzjach. Autokratyczny Demokratyczny styl styl kierowania kierowania Style kierowania wg Kurta Lewina, Ronalda Lipitta i Ralpha K. White a. W toku badań empirycznych wyodrębnione zostały 3 style: 1) styl autokratyczny sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia oraz sam dokonuje podziału pracy w zakresie ustalenia celów między uczestników grupy. 2) Styl demokratyczny zachęca grupę do podejmowania decyzji w zakresie ustalenia celów jej działania, zadań prowadzących do ich realizacji i podziału czynności. Jednocześnie sam bierze udział w pracy wykonywanej przez grupę. 3) Styl nieingerujący pozostawia członkom grupy maksimum swobody w ramach realizacji zadań. Sam nie podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, nie ocenia też pracy podwładnych Style kierowania według J.A. Browna Brown dzieli kierowników na autokratów, demokratów i uchylających się od ingerencji. Kierownicy autokraci z kolei dzielą się na surowych, życzliwych i nieudolnych. Autokrata surowy oczekuje wiernego podporządkowania się, utrzymuje dystans, wzbudza w pracownikach lęk i stosuje zwykle kary materialne. Nie włącza pracowników w proces podejmowania decyzji, nie korzysta z ich rad i sugestii, polecenia wydaje w formie rozkazu. Autokrata życzliwy oczekuje pełnego podporządkowania się w zamian za określone przywileje, czasami stosuje nagrody dla najbardziej posłusznych, życzliwie traktuje pracowników, ale rzadko korzysta z ich rad. Nagradza przede wszystkim lojalność, dzieląc dobra, których jest dysponentem stosownie do przejawiania odpowiadających mu zachowań. Ma tu więc miejsce pełne podporządkowanie podwładnych w zamian za uzyskiwane przywileje. Kierownik stwarza im możliwość wyrażania własnych sądów i opinii, ale ostateczne decyzje w sprawach ważnych podejmuje sam. Autokrata nieudolny jest apodyktyczny, zmienny, nieobliczalny w podejmowaniu decyzji. Pracownicy mający autokratycznego kierownika są podejrzliwi, niekoleżeńscy, nie ma współpracy w zespole, jest mało interakcji pomiędzy nimi i są one podszyte obawą. Teoria X i Y (McGregor, 1960) Teoria X ludzie z założenia nie lubią pracować i unikają pracy na wszelkie sposoby starają się unikać odpowiedzialności są mało ambitni ponad wszystko pragną spokoju wolą być kierowani. Zgodnie z tym podejściem ludzie powinni być: zmuszani, nadzorowani, kontrolowani i motywowani karami Teoria Y praca jest naturalną potrzebą człowieka, czymś oczywistym i przyrodzonym w odpowiednich warunkach, odpowiednie metody kierowania, stają się bardzo ambitni, kreatywni i sami dążą do jak największej odpowiedzialności i samodzielności angażując się w realizację celów organizacji pragną sami siebie kontrolować i kierować Zgodnie z tym podejściem ludzi nie trzeba nadzorować i kontrolować tylko motywować i zachęcać 2

Orientacja na zadania i na ludzi Na zadania zainteresowanie procesem technicznym i wysoką wydajnością. Podwładni są postrzegani jako narzędzia lub czynniki służące do osiągnięcia wydajności, na które trzeba ciągle naciskać Na ludzi pomaganie pracownikom, zainteresowanie trudnościami w pracy i poza nią, troska o rozwój pracowników oraz ich awans. Założenie, że zainteresowanie się człowiekiem wzbudza w nim zapał, co w konsekwencji zwiększa wydajność Style kierowania wg R. Likerta i R.F. Balesa Kierownik używający stylu konsultacyjnego wydaje polecenia pracownikom po omówieniu tematu z nimi i zasięgnięciu ich opinii. Przewiduje on pewien stopień aktywizacji podwładnych w procesie kierowania zespołem. Styl partycypacyjny odznacza się tym, że grupa pracowników sama ustala cele i sama podejmuje decyzji, kierownik najczęściej tylko je akceptuje. Panują stosunki otwarte, przyjazne, oparte na obustronnym zaufaniu. Opiera się na pełnym zaufaniu między kierownikiem a jego podwładnymi i prowadzi do faktycznego współzarządzania zespołem. Większość decyzji podejmowanych jest wspólnie, przy czym członkowie grupy są w równym stopniu obarczani odpowiedzialnością, jak udziałem w korzyściach uzyskiwanych wynikiem zespołowym. Likert uznaje za najlepszy styl partycypacyjny. Twierdzi, że jest to styl wzorcowy, do stosowania którego dążyć powinien każdy kierownik. Style kierowania wg Blake'a i Mouton Ta koncepcja stylów kierowania nawiązuje do stwierdzenia Likerta o dwóch podstawowych stylach kierowania - nastawienia kierownika na zadania lub na ludzi. Robert Blake i Jane Mouton zbudowali siatkę kierowniczą, w której jedna z osi obrazuje stopień zainteresowania kierownika ludźmi, druga zaś - zadaniami. Badania empiryczne oraz analizy teoretyczne pozwoliły autorom siatki kierowniczej wyróżnić w niej 5 podstawowych stylów kierowania: Siatka stylów kierowania Blake a i Mouton wysoka styl zadaniowy - w którym kierownik przejawia wyłączne i duże zainteresowanie zadaniami; styl osobowy - wyłączne i duże zainteresowanie ludźmi; styl unikowy - brak zainteresowania ludźmi i zadaniami; styl zachowawczy - średnie zainteresowanie zadaniami i ludźmi; styl optymalny - duże zainteresowanie zadaniami i ludźmi niska niska wysoka Style kierowania wg Williama Reddina Przyjazny (towarzyski) - kierownik koncentruje się na problemach pracowników, w niewielkim stopniu na zadaniach. Lubi kontakty z podwładnymi i ma zdolność rozwiązywania konfliktów, jednak nie pobudzania podwładnych. Kompleksowy (zintegrowany) - kierownik koncentruje się zarówno na aktualnie wykonywanych zadaniach, jak i docenia znaczenie indywidualizacji pracowników. Narady grupowe są dla niego formą ustalania zadań, a ludzi ocenia ze względu na ich przydatność. Jest dalekowzroczny i kieruje ludźmi przez wskazywanie im ideałów i stawianie ambitnych zadań. Wyizolowany (separujący się) - w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i na ludzi. Stosuje kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych. Unika innowacji, preferuje metody znane i wypróbowane. Ma trudności z nawiązaniem kontaktów i współdziałaniem z ludźmi. Ceni racjonalność, a za zgubne uważa uleganie emocjom. Gorliwy (poświęcający się) - skoncentrowany na zadaniach, chce uzyskać dominację nad innymi, udzielając podwładnym instrukcji i wskazówek. Działa w krótkiej perspektywie, a podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności do wykonywania zadań. Nagrody i kary uważa za najlepsze narzędzia kierowania. Koncepcja funkcjonalnego podejścia do przywództwa Adaira Przywódca jako osoba zaspokajająca 3 obszary potrzeb i realizująca określone zadania. Przywództwo jest przede wszystkim działaniem skierowanym na innych, a nie na siebie. Warunki efektywnego działania: manipulowanie dystansem wobec grupy budowanie szacunku akceptacja samotności i samodzielności 3

Zachowania relacyjne (ilość wymaganego wsparcia) 30/11/2016 Sytuacyjne teorie kierowania Efektywność stylu kierowania zależy od warunków towarzyszących (np. charakter zadania, ograniczenie czasu, zdolności, oczekiwania podwładnych, szczebel hierarchii, znaczenie władzy) Koncepcja moderatora sytuacja jako zmienna interweniująca A B Dopasowanie stylu kierowania do sytuacji wg Fiedlera Fred Fiedler wprowadził tzw. zależnościowy model przywództwa. Według Fiedlera wybór stylu kierowania zależy od takich czynników jak: stosunki kierownika z grupą (sympatia, szacunek itp.). struktura zadania (jego jasność, możliwość osiągnięcia celu) pozycja kierownika w strukturze władzy (pozycja) Sytuacja bardzo sprzyjająca styl dyrektywny (autokratyczny) Sytuacja bardzo niesprzyjająca styl dyrektywny (autokratyczny) Sytuacje mieszane styl demokratyczny Koncepcja analizy sytuacji systematyka sytuacji C Krytyka: nie bierze się pod uwagę podwładnych (ich oczekiwań, potrzeb, zdolności) sytuacji nie da się adekwatnie opisać na podstawie tylko tych trzech cech Style kierowania wg Fiedlera Style kierowania wg Hersey'a-Blancharda Paul Hersey i Ken Blanchard uzależnili skuteczność stylu kierowania od stopnia dojrzałości podwładnych. Stopień ten określono jako poziom gotowości. W miarę rozwoju podwładnego, powinien się zmieniać styl oddziaływania na niego. Jest to koncepcja sytuacyjna. Wyróżnia się cztery stany dojrzałości uczestnika grupy i odpowiednie im sposoby formułowania zadań: I - nie chce i nie potrafi wypełniać zadań (telling) II - chce, lecz nie potrafi wypełniać zadań (selling) III - potrafi, lecz nie chce wypełniać zadań (participating) IV - potrafi i chce wypełniać zadania (delegating) Kierownik w myśl tej teorii powinien w sposób ciągły troszczyć się o rozwój swoich podwładnych, pomagając im w osiąganiu coraz to wyższego poziomu gotowości. Style kierowania wg Hersey a i Blancharda Niechęć Chęć Partycypacja Pracownicy wiedzą jak wykonywać zadania ale potrzebują emocjonalnego wsparcia Delegowanie Pracownicy wiedzą jak wykonywać zadania i mają chęć Dostarczanie koncepcji Pracownicy nie wiedzą jak wykonywać zadania i nie mają motywacji Podpowiadanie Pracownicy są chętni ale nie wiedzą jak ją wykonać Zdolny Zachowania zadaniowe (ilość wymaganego uwarunkowania) Niezdolny Teoria sytuacyjnego kierowania Tannenbauma i Schmidta (1973) zakłada, że w zależności od sytuacji kierownik powinien wybierać jeden z sześciu stylów cechujących się odmienną proporcją wpływu kierownika i wpływu grupy POLECANIE - kierownik sam podejmuje decyzje i poleca zespołowi, co ma robić SPRZEDAWANIE - kierownik wskazuje pracownikom korzyści płynące z wdrożenia tej decyzji TESTOWANIE - kierownik proponuje podwładnym rozwiązanie sytuacji, sprawdzając ich reakcje KONSULTOWANIE - kierownik przedstawia rozwiązanie sytuacji z uwzględnieniem pomysłów podwładnych WSPÓŁPRACA - kierownik przedstawia podwładnym sytuacjei prosi o pomysły jej rozwiązania DELEGOWANIE - Kierownik wyznacza grupę podwładnych i zleca im rozwiązanie sytuacji. 4

Transakcyjny vs transformacyjny styl kierowania wg Bassa Kierowanie transakcyjne opiera się na regule wymiany, przywódca określa, co podwładni powinni zrobić, aby osiągnąć cele własne i organizacji. Poza tym klasyfikuje te wymagania i stara się wpłynąć na ludzi tak, żeby nabrali pewności, iż odpowiedni wysiłek pozwoli im zrealizować zadania. Kierowanie transformacyjne przywódca motywuje podwładnych do zrobienia więcej niż początkowo zamierzali: rozbudza poczucie wartości i ważności ich zadań; uświadamia, że wykraczają poza interes własny na rzecz zespołu, organizacji bądź społeczeństwa; wskazuje na konieczność podniesienia na wyższy poziom ich własnych potrzeb, jak np. samorealizacja. Kierowanie transformacyjne Charyzma lub oddziaływanie ideowe zachowania, które winny stać się wzorem do naśladowania, wzbudzające silne emocje wśród podwładnych i powodujące identyfikowanie sie z przywódcą; podwładni postrzegają przywódcę, jako osobę o wielkich możliwościach, bardzo wytrwałą i zdeterminowaną w procesie pracy i kierowania. Inspirujące motywowanie zachowania nadające znaczenie pracy podwładnych, pobudzające do dostrzegania pozytywnych aspektów przyszłości, motywujące i inspirujące podwładnych do większego zaangażowania w osiąganie celów organizacyjnych w oparciu o pociągającą wizję przywódcy. Stymulowanie intelektualne zachowania wspierające formułowanie nowych rozwiązań, stymulujące do kreatywnego i innowacyjnego podejścia do zadań organizacyjnych, dostrzegania nowych problemów i podnoszenia umiejętności, wykorzystania nowych opcji realizacji zadań. Podejście indywidualne zachowania wspierające i mentorskie w odniesieniu do każdego z podwładnych; przywódca dostrzega indywidualne umiejętności, potrzebę rozwoju i osiągnięcia podwładnych; akceptuje różnice indywidualne wśród podwładnych, co prowadzi do zindywidualizowanego sposobu kierowania. Teoria ścieżki do celu House'a Rolą przywódcy jest wskazywanie kierunku działania i wspieranie podwładnych w osiąganiu celów. Zachowania przywódcy mają być dopełnieniem sytuacji. Zachowanie przywódcy a wynik zależą od: zmiennych środowiskowych niezależnych od przywódcy (struktura, zadania, formalne podległości) zmiennych dotyczących podwładnego (umiejscowienie kontroli, doświadczenie, uzdolnienia) Przywódca ma do wyboru kilka stylów oddziaływań: Styl dyrektywny, Styl wspierający, Styl partycypacyjny Styl zorientowany na osiągnięcia Podsumowanie Początkowo uważano, że kierownik ma wrodzone cechy, które ułatwiają lub przeszkadzają w skutecznym kierowaniu Współcześnie twierdzi się raczej, że kierownik jest tym efektywniejszy, im szerszy posiada repertuar stylów kierowania i im lepiej potrafi dobrać najwłaściwszy styl do danej sytuacji Kierownik powinien więc poznawać różne style, warunki ich stosowania i dostosowywać swój styl do sytuacji, ale tak aby być w zgodzie z samym sobą PODSUMOWUJĄC, Nie ma idealnego stylu zarządzania, który sprawdzałby się w każdym zespole. Dla lidera zespołu najistotniejsze jest uświadomienie sobie, jaki jest jego naturalny styl oraz jakie inne style mogą w danym zespole sprawdzać się lepiej. Szef, który zdaje sobie sprawę zarówno ze swoich mocnych, jaki słabych stron może modyfikować swoje zachowanie. W ogromnie konkurencyjnym świecie trudno jest osiągnąć trwały sukces w biznesie, a jednym z czynników, który może pomóc w realizacji takiego celu jest znajomość własnego stylu kierowania. 5