Przegląd teorii kierowania

Transkrypt

1 Przegląd teorii kierowania

2 Trzy podejścia do teorii kierowania identyfikowanie cech założenie: przywódcy mają zbliżone rysy osobowościowe identyfikacja stylu zachowania założenie: przywódcy prezentują podobne zachowania, są one wyuczone, są wyrazem nabytych umiejętności identyfikowanie sytuacji założenie: przywództwo jako wyraz interakcji pomiędzy zachowaniem, a sytuacją

3 Teorie cech Czy możemy wskazać cechy dobrego lidera? Sześć cech osobowościowych: (1) zapał i ambicja (2) chęć kierowania innymi i wywierania wpływu (3) uczciwość i rzetelność (4) pewność siebie (5) inteligencja (6) rzetelna wiedza techniczna (Robbins, 2002)

4 Teorie behawioralne W jaki sposób działa skuteczny lider?

5 Style przywództwa - McGregor Liderzy demokratyczni i autokratyczni typologia zachowań kierowniczych McGregora (1960) - filozofie kierowania X i Y zawierające przeciwstawne poglądy na naturę ludzką (za: Kożusznik, 2002)

6 Style przywództwa X oraz Y Teoria X Człowiek nie lubi pracy i w miarę możliwości będzie jej unikał. Człowieka trzeba zmuszać lub przekupywać, by podjął należyte wysiłki. Człowiekiem trzeba kierować, gdyż nie przyjmuje odpowiedzialności, lecz jej unika. Człowiek jest motywowany głównie przez pieniądze. Człowiek jest motywowany głównie przez obawę o bezpieczeństwo. Ludzie na ogół nie są twórczy - nie dotyczy to jedynie obchodzenia zasad zarządzania. Teoria Y Praca jest niezbędna dla rozwoju psychologicznego człowieka. Człowiek chce się interesować pracą i w odpowiednich warunkach może się nią cieszyć. Człowiek sam się kieruje w stronę akceptowanych celów. W odpowiednich warunkach człowiek poszukuje odpowiedzialności i przyjmuje ją. Dyscyplina wewnętrzna jest bardziej skuteczna i może być bardziej surowa niż dyscyplina zewnętrzna. W odpowiednich warunkach człowiek jest motywowany pragnieniem zrealizowania swojego potencjału. Twórczość i pomysłowość są zjawiskiem powszechnym i na ogół niedostatecznie wykorzystywanym. (za: Kożusznik, 2002)

7 Badania uniwersytetu w Ohio i uniwersytetu w Michigan 1.liderzy skoncentrowani na pracowniku 2. liderzy skoncentrowani na zadaniu liczenie się z innymi wrażliwość nadawanie struktury nacisk na produktywność (za: Chmiel, 2003)

8 Wyniki badań Michigan / Ohio grupy, którymi kierują osoby zorientowane na pracowników są bardziej wydajne postawa uważająca skutkuje wyższym zadowoleniem pracowników, mniejszą fluktuacją kadr lecz niższą efektywnością ocena skuteczności przywódcy zależy od sytuacji, a nie od stylu, np: w lotnictwie przywódcy zorientowani na zadanie oceniani są jako bardziej skuteczni działy produkcyjne oceniają wysoko orientację na zadanie, w działach pozaprodukcyjnych rośnie rola orientacji na ludzi

9 Siatka menedżerska Blake a i Mouton (1964)

10 Siatka menedżerska Blake a i Mouton (1964) (1,1) kierowanie zubożone, nieingerujące minimalizacja wysiłków, by wykonać zadania w stopniu wystarczającym do utrzymania członkostwa w organizacji (9,1) kierowanie autorytarne, dyrektywne sprawność operacji jest wynikiem takich warunków pracy, aby czynnik ludzki przeszkadzał w możliwie małym stopniu (5,5) kierowanie zrównoważone, mieszane zadowalającą efektywność organizacji uzyskuje się przez zrównoważenie konieczności wykonania zadań z utrzymaniem zadowalającego morale wśród ludzi (1,9) kierowanie klubowe, integratywne zwracanie całej uwagi na odczuwane przez ludzi potrzeby utrzymywania harmonijnych stosunków prowadzi do dogodnego tempa pracy i przyjaznej atmosfery (9,9) kierowanie zespołowe, zintegrowane zaangażowanie ludzi prowadzi do osiągnięć w pracy; współzależność wynikająca ze wspólnoty celów z organizacją sprzyja tworzeniu atmosfery wzajemnego zaufania i szacunku

11 Style przywództwa Likert (1961) styl autorytarno-despotyczny (opresyjnoautokratyczny) styl autorytarno-życzliwy (paternalistyczny) styl konsultatywny styl demokratyczny (za: Kożusznik, 2002)

12 Style przywództwa Likert (1961)

13 Style przywództwa Bass (1985) Przywództwo skoncentrowane na interakcjach społecznych pomiędzy liderem a podwładnymi, a dokładniej ocenie zdolności lidera i oczekiwań podwładnych. Przywództwo transakcyjne zarządzanie przez krytykę (bierne i czynne) uwarunkowane nagradzanie Przywództwo transformacyjne indywidualne traktowanie stymulacja intelektualna inspirujące motywowanie wyidealizowany przykład Przywództwo nieingerujące (za: Chmiel, 2003)

14 Kontinuum przywództwa efektywność styl transformacyjny pasywność styl transakcyjny pasywność / unikanie nieefektywność aktywność

15 Przywódca transakcyjny opiera swoje działania na procesie wymiany instrumentalnie traktuje strukturę organizacyjną, manipuluje karami i nagrodami w celu uzyskania pożądanego zachowania rozpoznaje, modyfikuje, oraz spełnia potrzeby i oczekiwania podwładnych, a także reaguje na zmieniające się sytuacje;

16 Przywódca transformacyjny indywidualne traktowanie - lider interesuje się zarówno osobistym jak i zawodowym rozwojem pracowników. Motywuje i stwarza okazję do uczenia się podnosząc poziom umiejętności i pewności siebie pracowników stymulacja intelektualna - lider skłonny jest do akceptowania niezwykłych pomysłów - pobudza członków grupy do kwestionowania przyjętych założeń i utartych schematów, pobudza do myślenia i wykorzystywania wyobraźni inspirujące motywowanie - przywódca inspiruje zespół obrazem przyszłości, roztacza jego optymistyczną, ale i realistyczną wizję oraz zachęca podwładnych do zwiększenia wysiłków by uzyskać cel wyidealizowany przykład - charyzmatyczny lider pokazuje determinację i wytrwałość w dążeniu do celu, bierze pełną odpowiedzialność za swoje działania oraz demonstruje niewzruszoną wiarę w przedstawioną wizję.

17 Przywództwo charyzmatyczne wiara w siebie wizja silne przekonanie do własnej wizji nietypowe zachowanie wizerunek agenta zmiany

18 Teorie sytuacyjne Czyli zwracamy uwagę na fakt, że dobry lider powinien dostosować swoje zachowanie do różnych sytuacji!

19 Warunkowy model przywództwa Fiedlera (1974) efektywność lidera zależy od interakcji między indywidualnymi właściwościami lidera a cechami sytuacji. Liderzy prezentują dwa typy: orientacji na ludzi lub orientacji na zadanie, a efektywność obydwu typów kierowania zależy od stopnia panowania lidera nad sytuacją. Panowanie nad sytuacją warunkują: relacje pomiędzy liderem, a współpracownikami, stopień strukturyzacji zadania oraz władzy lidera.

20

21 Teoria ścieżki do celu House'a Rolą przywódcy jest wskazywanie kierunku działania i wspieranie podwładnych w osiąganiu celów. Zachowania przywódcy mają być dopełnieniem sytuacji. Zachowanie przywódcy a wynik zależą od: zmiennych środowiskowych niezależnych od przywódcy (struktura, zadania, formalne podległości) zmiennych dotyczących podwładnego (umiejscowienie kontroli, doświadczenie, uzdolnienia) Przywódca ma do wyboru kilka stylów oddziaływań: styl dyrektywny, wspierający, partycypacyjny oraz zorientowany na osiągnięcia

22 Normatywna teoria decyzji Vroom i Jago koncentracja na podejmowaniu decyzji, formułowanie zaleceń i wskazywanie poprawnych norm i zachowań (drzewko decyzyjne i procedury) wyodrębnionych jest 5 stylów zachowania (kontinuum styl autokratyczny, samodzielne podejmowanie decyzji : styl partycypacyjny dzielenie się problemami), zakłada się ich elastyczny dobór

23 Teoria sytuacyjnego kierowania Tannenbauma i Schmidta (1973) zakłada, że w zależności od sytuacji kierownik powinien wybierać jeden z sześciu stylów cechujących się odmienną proporcją wpływu kierownika i wpływu grupy (za: Kożusznik, 2002)

24

25 Teoria sytuacyjnego kierowania Tannenbauma i Schmidta POLECANIE - kierownik sam podejmuje decyzje i poleca zespołowi, co ma robić SPRZEDAWANIE - kierownik wskazuje pracownikom korzyści płynące z wdrożenia tej decyzji TESTOWANIE - kierownik proponuje podwładnym rozwiązanie sytuacji, sprawdzając ich reakcje KONSULTOWANIE - kierownik przedstawia rozwiązanie sytuacji z uwzględnieniem pomysłów podwładnych WSPÓŁPRACA - kierownik przedstawia podwładnym sytuacje i prosi o pomysły jej rozwiązania DELEGOWANIE - Kierownik wyznacza grupę podwładnych i zleca im rozwiązanie sytuacji.

26 Ewolucyjny model przywództwa Herseya i Blancharda (1982) ELASTYCZNOŚĆ KIEROWNIKA Zakłada, że nie ma jednego, uniwersalnego sposobu oddziaływania na ludzi, należy go dostosować do dojrzałości podwładnych. DOJRZAŁOŚĆ PODWŁADNYCH Przywództwo polega na takim oddziaływaniu na podwładnych, aby rozwijali się podnosząc swoje kwalifikacje, zaangażowanie i odpowiedzialność za własną pracę.

27 Ewolucyjny model przywództwa Herseya i Blancharda cd. Oddziaływania przywódcze dzielą się na dwie grupy: zachowania odnoszące się do zadań co należy zrobić, jak to należy zrobić, kto to powinien zrobić itd. zachowania odnoszące się do zakresu relacji i stosunków interpersonalnych przywódcy z grupą, określające zakres komunikacji, formy pomagania, doradzania itd. Poziom gotowości do działania, a także stan ich chęci, kompetencji zawodowych podwładnych można podzielić na 4 poziomu (S 1-4)

28

29 Ewolucyjny model przywództwa Herseya i Blancharda cd. STYL AUTOKRATYCZNY (INSTRUKTAŻOWY) koncentracja na zadaniach, uczenie sposobu realizacji zadań, ścisły nadzór nad przebiegiem i rezultatami pracy podwładnych (mało swobody) STYL DYREKTYWNY - więcej emocjonalnego wsparcia oraz zaufania co do kompetencji zespołu, odwoływanie do wewnętrznej motywacji oraz poczucia obowiązku, poprzez stosowanie pozytywnych wzmocnień STYL PARTYCYPACYJNY - zwiększenie stopnia współuczestnictwa podwładnych w rozwiązywaniu problemów i procesie decyzyjnym, względna swoboda grup w doborze metod realizacji celów, kontrola poprzez wspieranie STYL DELEGUJĄCY oddawanie, przywódca wytycza cele oraz ocenia rezultaty, delegowanie powinno być zindywidualizowane dostosowane do dojrzałości poszczególnych członków grupy

30 Koncepcja funkcjonalnego podejścia do przywództwa Adaira Przywódca jako osoba zaspokajająca 3 obszary potrzeb i realizująca określone zadania. Przywództwo jest przede wszystkim działaniem skierowanym na innych, a nie na siebie. Warunki efektywnego działania: manipulowanie dystansem wobec grupy budowanie szacunku akceptacja samotności i samodzielności (za: Kanarski, 2005)

31

32 (za: Kanarski, 2005) Koncepcja naturalnego przywództwa Golemana, Boyatzisa, McKee oparcie na teorii inteligencji emocjonalnej naturalne przywództwo powstaje i rozwija się za pośrednictwem inteligentnych emocjonalnie liderów nadrzędna rola pozytywnych emocji wywoływanych przez lidera efekt współbrzmienia (rezonansu) pojawia się jedynie w przypadku emocji pozytywnych, emocje negatywne powodują efekt rozdźwięku (dysonans)

33 Koncepcja naturalnego przywództwa Golemana, Boyatzisa, McKee Kryteria inteligencji emocjonalnej (Mayer i Salovey) umiejętność dokładnego postrzegania, oceny i wyrażania emocji umiejętność uzyskiwania dostępu do uczuć lub ich generowanie wg potrzeb aby możliwe było zrozumienie nas samych lub innych ludzi umiejętność zrozumienia emocji i wiedzy, która się z nich wywodzi umiejętność panowania nad emocjami, w celu wspierania rozwoju rozwoju emocjonalnego i intelektualnego

34 Obszary kompetencji przywódczych wg Golemana, Boyatzisa i McKee SAMOŚWIADOMOŚĆ samoświadomość emocjonalna trafna samoocena pewność siebie SAMOKONTROLA samokontrola emocjonalna otwartość elastyczność nastawienie na sukces inicjatywa optymizm kompetencje osobiste ŚWIADOMOŚĆ SPOŁECZNA empatia świadomość organizacyjna nastawienie na klienta ZARZĄDZANIE RELACJAMI inspiracja wywieranie wpływu na innych dbałość o rozwój innych katalizator zmian zarządzanie konfliktami kompetencje społeczne

35 Literatura cytowana: Chmiel, N. (2003). Psychologia pracy i organizacji. Gdańsk: GWP. Kogler Hill S.E. (2003). Team Leadership. W: Northouse, P.G. (red) Leadership. Sage Publications Inc. Penc, J. (1998). Zarządzanie dla przyszłości. Kraków. Penc, J. (2000). Kreatywne kierowanie. Warszawa Kanarski, L.(2005). Przywództwo we współczesnych organizacjach. Warszawa: DW Elipsa. Kożusznik, B. (2002). Psychologia zespołu pracowniczego. Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego Schultz, D., Schultz, S. (2003). Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy. Warszawa. Stoner J., Wankel Ch. (1992). Kierowanie. Warszawa. PWE. Dobby, J., Ansombe, J., Tuffin, R. (2004). Police leadership: expectations and impact. Home Office Online Report,