Podstawy zarządzania mgr Magdalena Marczewska TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mmarczewska@wz.uw.edu.pl
Struktura organizacyjna
Struktura organizacyjna Początki powstania podstawowych koncepcji sięgają pierwszej połowy XX wieku. Pomimo dynamiki zmian, pierwotne koncepcje nadal znajdują zastosowania. Przydatne są przy projektowaniu skutecznych i sprawnych organizacji. W związku z upływem czasu i stosowaniem ich rozpoznane zostały ograniczenia związane ze stosowaniem poszczególnych koncepcji.
Struktura organizacyjna To układ relacji łączących elementy organizacji: Stanowiska pojedyncze role organizacyjne Komórki zespół pracowników podlegający jednemu kierownikowi Inne jednostki organizacyjne grupujące komórki organizacyjne realizujące podobne zadania, lub wykazujące innego rodzaju podobieostwo
Funkcje Struktury (efektywnej) Stanowi ramy działania organizacji (wykonawcze i zarządcze). Reguluje działania poszczególnych pracowników i zespołów. Wskazuje rozmieszczenie uprawnieo i określa zasady podległości. Koordynuje realizacje zadao przez pracowników. Umożliwia osiągnięcie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników. Pozwala na odpowiedni podział zasobów pomiędzy części organizacji. Umożliwia realizację strategii firmy.
Struktura wg Mintzberga Jest to zestaw wszystkich sposobów przy użyciu których rozdziela się zadania organizacji między jej różne elementy, a następnie doprowadza do ich skoordynowania tak, by zapewnid sprawne funkcjonowanie organizacji. Teoria opiera się na: Pięciu głównych częściach organizacji Pięciu podstawowych mechanizmach koordynacji Dziewięciu parametrach (charakterystykach projektowych) struktury organizacyjnej Czterech grupach uwarunkowao
Struktura wg Mintzberga Części organizacji: Wierzchołek strategiczny Rdzeo operacyjny Linia średnia Technostruktura Personel pomocniczy Mechanizmy koordynacji: Wzajemne dostosowanie Bezpośredni nadzór kierowniczy Standaryzacja przebiegu procesu Standaryzacja wyników Standaryzacja kwalifikacji
Elementy (parametry) struktury organizacyjnej wg Mintzberga Specjalizacja Formalizacja Szkolenie i indoktrynacja Departamentalizacja Wielkośd jednostek organizacyjnych Planowanie i system kontroli Mechanizmy spajające Pionowa decentralizacja Pozioma decentralizacja
Elementy (parametry) struktury organizacyjnej Droga służbowa Rozpiętośd i zasięg kierowania Autorytet i odpowiedzialnośd Centralizacja
Wydajnośd Niska Wysoka Specjalizacja Wpływ oszczędności Wpływ ujemnych ludzkich stron specjalizacji Niska Specjalizacja pracy Wysoka
Droga służbowa Zasada, zgodnie z którą nikt nie powinien bezpośrednio podlegad więcej niż jednemu szefowi Logiczna i rozsądna wskazówka do zastosowania w organizacjach prostych W organizacjach złożonych (współczesnych) może prowadzid do usztywnienia i obniżad efektywnośd organizacji
Rozpiętośd i zasięg kierowania Rozpiętośd określa liczbę podwładnych, którzy bezpośrednio podlegają danemu kierownikowi. Zasięg określa liczbę podwładnych, którzy danemu kierownikowi podlegają zarówno bezpośrednio jak i pośrednio (jest on co najmniej równy rozpiętości). Czynniki określające rozpiętośd i zakres: podobieostwo zadao pracowników, złożonośd obowiązków, fizyczna bliskośd zatrudnionych, stopieo obowiązywania standardowych procedur, preferowany przez kierownika styl zarządzania
Autorytet formalny i odpowiedzialnośd Autorytet formalny prawa kierownika do wydawania poleceo i oczekiwania, że zostaną one wykonane Autorytet formalny wiąże się z zajmowanym w organizacji stanowiskiem Delegowanie autorytetu przyznanie pracownikom uprawnienia, ale też zobowiązania/odpowiedzialności za wykonanie zadania
Centralizacja i decentralizacja Centralizacja funkcja stopnia przekazywania na niższe szczeble uprawnieo decyzyjnych; im organizacja jest bardziej scentralizowana tym wyższy jest szczebel na którym podejmuje się decyzje Decentralizacja przekazywanie uprawnieo decyzyjnych na najniższe szczeble organizacji Centralizacja i decentralizacja nie są alternatywą
Departamentalizacja Podział wg funkcji Podział wg produktu Podział wg klientów Podział wg terytorium Podział wg procesu
Uwarunkowania struktur organizacyjnych wg Mintzberga Wiek i wielkośd organizacji System techniczny Otoczenie Władza
Uwarunkowania struktury otoczenie strategia historia i kultura STRUKTURA relacje władzy technologia wiek i wielkość organizacji
Typy struktur organizacyjnych Wyróżnia się ze względu na ukształtowanie pojedynczych charakterystyk lub całych ich układów: struktury smukłe i płaskie, struktury scentralizowane i zdecentralizowane, struktury sformalizowane i niesformalizowane, struktury proste i złożone.
Struktury Smukłe i Płaskie Relatywnie dużo szczebli, niewielkie komórki, mała rozpiętośd kierowania Niewiele szczebli, duże komórki organizacyjne, duża rozpiętośd kierowania Scentralizowane i Zdecentralizowane Zdecydowana większośd decyzji podejmowana na szczycie hierarchii Szereg uprawnieo posiadają kierownicy niższych szczebli, czasem także i pracownicy
Struktury Sformalizowane i Niesformalizowane Pisemne regulacje zadao, wyników, sposobów działao Działania niepisane, ważne nadzorowanie przez kierownictwo, rozwijanie umiejętności profesjonalnych, wzajemne uzgadnianie, itp.. Proste i Złożone Niewielkie zróżnicowanie Stosunkowo dużo różnych elementów. Wyróżnid można zróżnicowanie poziome (liczba specjalności), pionowe (liczba szczebli zarządzania), przestrzenne (fizyczna odległośd między częściami organizacji)
Struktura liniowa Jednośd rozkazodawstwa Odpowiedzialnośd poszczególnych kierowników za działalności jego komórki Adekwatne uprawnienia decyzyjne
Struktura liniowa Kierownik naczelny Kierownik A Kierownik B Kierownik C Wykonawcy
Struktura funkcjonalna Brak jedności rozkazodawstwa Specjalizacja w zakresie funkcji kierowniczych Podwładny posiada kilku wyspecjalizowanych w swojej dziedzinie kierowników
Struktura funkcjonalna Kierownik A Kierownik B Kierownik C Wykonawcy
Struktura liniowo - sztabowa Kierownik liniowy i komórki sztabowe Kierownik zachowuje uprawnienia (wydaje polecenia, podejmuje decyzje) i odpowiedzialności za funkcjonowanie komórki Komórki sztabowe wspomagają specjalistyczną wiedzą kierownika liniowego
Struktura liniowo - sztabowa Kierownik naczelny Kierownik A Kierownik B Kierownik C Wykonawcy
Struktura macierzowa Dwóch kierowników funkcyjny i zadaniowy Zmiennośd części i pozycji organizacji Określony czas istnienia grup zadaniowych Pracownik może bard udział w kilku zadaniach (przedsięwzięciach) jednocześnie
Struktura macierzowa Prezes zarządu Dyrektor marketingu Dyrektor produkcji Dyrektor finansów Dyrektor regionalny Azja MA PA FA Dyrektor regionalny - Europa ME PE FE