OPIS PRODUKTÓW FINALNYCH POZIOM INTERWENCJI

OPIS PRODUKTÓW FINALNYCH POZIOM INTERWENCJI 3 MODEL REALIZACJI ROZWOJU PF1 PF2 PF3 PF4 PF5 PF6 PF7 PF8 PF9 Białystok 2014 Strona 1

Nazwa projektodawcy: Narodowe Forum Doradztwa Kariery w Warszawie Tytuł projektu: PI PWP NOWY MODEL REKRUTACJI - partnerstwo na rynku pracy Numer umowy: UDA-POKL.06.01.01-20-004/12-01 Strona 2

Strona 3

Spis treści Kontekst stosowania 3 produktów finalnych Laboratorium Realizacji Rozwoju... 5 Elementy składające się na produkt finalny... 9 Problem, na który odpowiada narzędzie - Laboratorium Realizacji Rozwoju... 10 Użytkownicy, którzy mogą stosować narzędzie... 13 Działania i nakłady niezbędne do zastosowania narzędzia... 14 Możliwe modyfikacje i zmiany narzędzia... 15 Dostępność produktu finalnego dla jego przyszłych użytkowników... 16 Zmiany w zakresie strategii upowszechniania... 16 Zmiany w zakresie strategii włączania do głównego nurtu polityki... 17 Kluczowe rekomendacje z procesu testowania PF7, PF8, PF9... 17 Instrukcja stosowania... 19 Kwestionariusze produktów pośrednich... 24 PF 7 Programy Szkoleń Formalnych... 24 PF 8 Programy Szkoleń Podnoszących Kwalifikacje Nieformalne... 25 PF 9 Karta Potwierdzenia Rozwoju Pracownika... 26 Strona 4

Kontekst stosowania 3 produktów finalnych Laboratorium Realizacji Rozwoju W sytuacji dynamicznie rozwijającego się rynku, każda organizacja musi dbać o rozwój swoich pracowników. Jest to warunek konieczny do utrzymania jej konkurencyjności oraz przetrwania na rynku. Podnoszenie kwalifikacji i umiejętności pracowników staje się możliwe dzięki właściwie zaplanowanym i przeprowadzonym szkoleniom. To one są głównym narzędziem rozwoju zawodowego pracownika i rozwoju całej organizacji. Szkolenie, jako forma uczenia się osób dorosłych, nie powinno być sprowadzane jedynie do zapamiętywania. Chodzi w nim przede wszystkim o zmianę postaw, zachowań i nawyków na bardziej odpowiednie. Uzupełnianie dotychczasowych kompetencji oraz nabywanie nowych pozwala pracownikowi stać się cennym dla rynku pracy. Z drugiej strony poprzez szkolenia możemy wpływać na podnoszenie kwalifikacji pracownika do poziomu oczekiwanego na danym stanowisku. W ten sposób zaspokajane są potrzeby organizacji. W praktyce wyróżnia się szereg form szkoleniowych: wykłady, prezentacje, studium przypadku, symulacje, mentoring, coaching, e-learning i wiele innych. Wybór konkretnej formy szkolenia powinien stwarzać osobie uczącej się możliwość aktywnego uczestnictwa w wykonywaniu ćwiczeń praktycznych. To zalecenie zostało wzięte pod uwagę przy tworzeniu programów szkoleń dla docelowych grup pracowników realizowanego projektu. Mimo, że na rynku dostępnych jest wiele szkoleń, mają one najczęściej charakter mało specyficzny, nie są dostosowane do potrzeb konkretnych odbiorców. Dlatego istnieje potrzeba opracowywania projektów szkoleń dostosowanych do specyficznych potrzeb konkretnych odbiorców. Takie oddziaływania mają większe szanse przynieść rzeczywiste efekty w postaci rozwoju tych kompetencji, które rzeczywiście są potrzebne w wykonywanej pracy. Zarówno szkolenia formalne jak i nieformalne opracowywano w taki sposób, aby dostosować je do konkretnych odbiorców i ich potrzeb: osób dorosłych nie posiadających formalnych kwalifikacji, ubiegających się o zatrudnienie na stanowiskach sprzedawcy, operatora obrabiarek skrawających i robotnika budowlanego. Działania rozwojowe przygotowywane dla tej grupy odbiorców muszą bazować na ich dotychczasowym doświadczeniu. Istotne jest, aby miały dla nich znaczenie życiowe i zawodowe, aby były uznane za faktycznie przydatne. Uczestnicy szkoleń powinni mieć poczucie, że wiedza i umiejętności zdobyte w trakcie szkolenia będą mogły być Strona 5

wykorzystane w realnych sytuacjach zawodowych. W ten sposób budowana jest ich motywacja do uczenia się i rozwoju. W celu uporządkowania otrzymanych produktów, przyjęto rozróżnienie dwóch nadrzędnych typów szkoleń, które zostaną poniżej zdefiniowane i krótko scharakteryzowane. Szkolenia formalne Tradycyjnie rozumiane szkolenie, nazywane tutaj formalnym, polega na przeprowadzeniu sesji lub serii sesji o charakterze spotkań grupowych, w trakcie których uczestnicy nabywają nowych kompetencji. Szkolenia grupowe są prowadzone z wykorzystaniem różnych metod, począwszy od takich jak wykład i dyskusja, po bardziej aktywizujące, jak analiza przypadku, odgrywanie ról, gry 1. Uczenie się w grupie szkoleniowej jest znaną i dość popularną formą nauki. W związku ze wzrostem znaczenia sektora usług w porównaniu z sektorem produkcji, coraz bardziej potrzebne okazuje się nie tylko dostarczanie wiedzy i umiejętności technicznych, związanych np. z wdrażaniem nowych technologii, ale także tzw. umiejętności miękkich, nazywanych też społecznymi, które odnoszą się do komunikowania się z innymi i współpracy oraz do kierowania własną motywacją do działania 2. Rozwijanie umiejętności społecznych dokonuje się najczęściej w trakcie formalnych szkoleń grupowych. Określenie szkoleń grupowych terminem szkolenia formalne nie oznacza, że muszą one prowadzić do uzyskania formalnie potwierdzonych kwalifikacji. Szkolenia specjalistyczne połączone z wydawaniem takich uprawnień w postaci dyplomów i certyfikatów zarezerwowane jest dla instytucji, które same posiadają odpowiednie uprawnienia. Im też powinno być zlecane przeszkolenie potencjalnego pracownika, o ile wymaga tego zakres zadań wykonywanych na stanowisku pracy. Szkolenia nieformalne Uczenie się w organizacji dokonuje się właściwie w sposób ciągły, szkolenia mogą być realizowane nie tylko w grupie, ale także na stanowisku pracy 3. Taki sposób uczenia się pracowników nazywany tutaj będzie szkoleniem nieformalnym. Uczenie się na stanowisku pracy polega nie tyle na prostym nabywaniu wprawy w trakcie 1 Łaguna, M. (2004). Szkolenia. Gdańsk: GWP. 2 Woźniak, J. (2009). Model zarządzania efektywnością procesu szkoleniowego. Olsztyn: Olsztyńska Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania im. Prof. Tadeusza Kotarbińskiego. 3 Łaguna, M. (2010). Nowe tendencje w podejściu do szkoleń w organizacji. W: A. M. Zawadzka (red.). Psychologia zarządzania w organizacji (s. 115-139). Warszawa: PWN. Strona 6

wykonywania pracy, które nie zawsze prowadzi do rzeczywistej poprawy funkcjonowania 4, ale na wykorzystaniu wykonywanych zadań do uczenia się, często przy wsparciu innych osób. Taka forma rozwijania kompetencji ułatwia transfer, czyli przenoszenie efektów uczenia się do realnego funkcjonowania na co dzień, pozwala uniknąć problemów z zastosowaniem wiedzy wyuczonej podczas szkolenia organizowanego poza miejscem pracy. Szkolenia nieformalne realizowane na stanowisku pracy są zwykle mniej kosztowne od tradycyjnych szkoleń, nie odrywają też uczących się od wykonywania ich codziennych obowiązków. Wymagają jednak zaistnienia w firmie specyficznego klimatu, atmosfery, która umożliwia uczenie się, korzystanie z doświadczenia innych osób, bezpośrednie i jasne przekazywanie informacji zwrotnych między podwładnym i przełożonym 5. Nauka na stanowisku pracy wymaga znajomości i zastosowania odpowiednich metod, nazywanych metodami uczenia się przez doświadczenie na stanowisku pracy 6. W projekcie wykorzystane zostaną metody uczenia się poprzez relację z drugą osobą: Mentoring Polega na wspieraniu pracownika przez mentora w efektywniejszym i zgodnym ze standardami wykonywaniem obowiązków zawodowych typowych dla konkretnego stanowiska. Jest procesem polegającym na wprowadzaniu nowego pracownika w zasady i sposoby wykonywania konkretnych zadań zawodowych (instruktaż przystanowiskowy), przeprowadzonym przez pracownika/pracowników starszych stażem. Coaching Stanowi indywidualny interaktywny proces pomagający nowozatrudnionemu pracownikowi w zwiększeniu szybkości nabywania nowych umiejętności oraz poprawieniu efektów jego działania. Polega on na uczeniu się w trakcie wykonywania pracy pod okiem bezpośredniego przełożonego. Zadaniem przełożonego jest stawianie zadań i motywowanie do rozwoju, a także udzielanie informacji zwrotnych o sposobie ich wykonania w sposób jasny i otwarty. Celem nie jest tu jednak samo wykonanie zadania, ale nauczenie się nowych umiejętności, zwiększanie możliwości pracownika i pobudzanie dążenia do samorozwoju 7. 4 Argyle, M. (1981). Methods of social skills training. W: M. Argyle (red.), Social skills and work (s. 195-218). London: Methuen. 5 Łaguna, M. (2004). Szkolenia. Gdańsk: GWP. 6 Urbanik-Papp, G. (2001). Żegnaj szkolenie, witaj doświadczenie. Metody uczenia się na stanowisku pracy. Personel i zarządzanie, 13/14, 58-60. 7 Wray, M., Parsloe, E. (2002). Trener i mentor. Kraków: Oficyna Ekonomiczna. Strona 7

Szkolenia wprowadzające Szkolenia wprowadzające dla nowozatrudnionych pracowników, zwłaszcza tych o niskim poziomie poczucia własnej skuteczności, mogą przyczyniać się do znacznego podwyższenia przekonania o możliwości poradzenia sobie z nowymi zadaniami, co w dłuższej perspektywie skutkuje lepszym wykonywaniem pracy, efektywnym radzeniem sobie z trudnościami, mniejszą gotowością do porzucenia pracy 8. Szkolenia w zakresie procedur antykryzysowych Szkolenia dotyczące procedur antykryzysowych mają na celu zapoznanie nowozatrudnionych pracowników z zasadami postępowania w sytuacjach trudnych. W trakcie takich szkoleń uczestnicy dowiadują się jak poradzić sobie z wydarzeniami kryzysowymi i niebezpiecznymi pojawiających się podczas wykonywania obowiązków zawodowych. Dzięki nim poznają również szczegółowe procedury postępowania minimalizujące skutki pojawiających się niebezpieczeństw. Wymienione powyżej szkolenia nieformalne mogą być łączone z tradycyjnymi szkoleniami formalnymi, realizowanymi w grupie. Oba podejścia mogą się wzajemnie uzupełniać pozwalając na lepsze zaspokojenie potrzeb szkoleniowych. Dodatkowo pracownicy mogą i powinni, zgodnie z zapotrzebowaniem, uczestniczyć w szkoleniach certyfikowanych. Ten rodzaj szkoleń oprócz dostarczenia odpowiedniej wiedzy i umiejętności umożliwia zdobycie uprawnień pozwalających na obsługę konkretnych urządzeń/pojazdów lub wykonywanie wysokospecjalistycznych zadań. Szkolenia tego typu nie zostaną opracowane w ramach projektu. Wynika to z dwóch powodów. Po pierwsze, na rynku usług szkoleniowych są dostępne. Po drugie, aby je realizować wymagane jest przejście kilkuetapowego procesu certyfikowania prowadzonego przez właściwe instytucje. Mimo, że nazwy opisanych dalej szkoleń formalnych, realizowanych w grupie, wydają się znajome, np. Zarządzanie czasem i planowanie, to ich treść i zawartość jest zaprojektowana i dostosowana do konkretnych odbiorców. Niektóre projekty szkoleń wykorzystują elementy ćwiczeń znanych trenerom, jednak ich układ, sposób wykorzystania jest dostosowany do celów, jakie realizowane są w odpowiedzi na potrzeby szkoleniowe odbiorców. Także szkolenia nieformalne zostały dobrane do potrzeb zarówno firm i pracodawców, jak i osób zatrudnianych. Są one na tyle elastyczne, że łatwo mogą być dostosowane do specyficznych potrzeb osób starszych oraz z niepełnosprawnością. 8 Saks, A. M. (1995). Longitudinal field investigation of the moderating and mediating effects of self-efficacy on the relationshpf between training and newcomer adjustment. Journal of Applied Psychology, 80, 211-225. Strona 8

Elementy składające się na produkt finalny Na produkt finalny Model Komplementarnej Współpracy Publicznych i Niepublicznych Instytucji Rynku Pracy składają się 3 poziomy modeli pośrednich i 9 innowacyjnych produktów stanowiących integralny element innowacji. W MODELU POŚREDNIM 1 - MODEL DIAGNOZY wyróżniamy trzy produkty finalne (PF): PF 1 Ankieta Audytu Pracodawcy PF 2 Karta Identyfikacji Profilu Predyspozycji PF 3 Karta Zbieżności Predyspozycji W MODELU POŚREDNI 2 - MODEL PLANU ROZWOJU wyróżniamy trzy produkty finalne : PF 4 Karta Rozwoju Kandydata/tki do Pracy PF 5 Ankieta Możliwości Realizacji Rozwoju Kandydata/tki do Pracy PF 6 Karta Rekomendacji Rozwojowych W MODELU POŚREDNI 3 - MODEL REALIZACJI ROZWOJU wyróżnia się następujące produkty finalne : PF 7 Programy Szkoleń Formalnych - jest produktem finalnym w zakresie procesu rozwoju i szkolenia pracownika po zatrudnieniu na danym stanowisku pracy. Służy realizacji rozwoju pracownika na danym stanowisku oraz wsparciu pracodawców w obszarze zarządzania rozwojem pracowników. Stanowi zindywidualizowane podejście do rozwoju pracownika w kontekście potwierdzania posiadanych umiejętności poprzez uzyskanie formalnego potwierdzenia kwalifikacji. Innowacyjność dotyczy wypracowania trafnych form wsparcia będących wynikiem dobrej znajomości potencjału pracownika. PF 8 Programy Szkoleń Podnoszących Kwalifikacje Nieformalne - to produktem finalnym w zakresie procesu rozwoju i szkolenia pracownika po zatrudnieniu na danym stanowisku pracy. Służy realizacji rozwoju pracownika na stanowisku oraz wsparciu pracodawców w obszarze zarządzania rozwojem pracowników. stanowi zindywidualizowane podejście do pracownika wspierające jego rozwój. Strona 9

PF 9 Karta Potwierdzenia Rozwoju Pracownika Narzędzie służy do zebrania informacji na temat osiągniętych umiejętności i kompetencji nowozatrudnionego pracownika, nabytych w trakcie szkoleń. Pozwalają ocenić efektywność zastosowanych oddziaływań szkoleniowych. Pomagają określić kierunek dalszych działań, tak aby osoba w jeszcze większym stopniu spełniała oczekiwania stawiane jej na stanowisku pracy. Problem, na który odpowiada narzędzie - Laboratorium Realizacji Rozwoju Wyniki badań przeprowadzonych w pierwszym etapie realizacji projektu wykazały, że istniejące rozwiązania służące rekrutacji osób bezrobotnych nie spełniają swojej roli, ponieważ nie pozwalają na w pełni efektywne znalezienie i utrzymanie zatrudnienia. Aż 76% badanych pracowników PSZ uważa, że urząd pracy nie posiada narzędzi i procedur postępowania, które zapewniałyby trafność procesu rekrutacji osób bezrobotnych (zwłaszcza osób niepełnosprawnych, osób w wieku 50+ i osób bez potwierdzonych kwalifikacji). Prawie wszyscy ankietowani pracownicy służb zatrudnienia wskazują, że rekrutacja jest trafna, gdy pracodawca jest zadowolony z nowego pracownika, gdy pracownik ten potrafi dobrze wykonywać swoje obowiązki na stanowisku pracy lub też udaje się go do nich przyuczyć. Jednocześnie wskazują, że efektywna rekrutacja wymaga dobrego zaadoptowania się do nowego miejsca pracy oraz zespołu. Aby to osiągnąć, potrzebne jest udzielenie wsparcia osobie, która rozpoczyna pracę w nowym miejscu, co nie należy do standardowych procedur związanych z poszukiwaniem zatrudnienia dla osoby bezrobotnej. Osoby, które poszukują pracy, a zwłaszcza te, które mają za sobą doświadczenie dłuższego okresu pozostawania bez zatrudnienia, mogą doświadczać różnych trudności adaptacyjnych w przypadku podjęcia aktywności zawodowej 9. Problem może stanowić brak dostatecznych kompetencji, zarówno tych związanych bezpośrednio z wykonywaną pracą, jak i kompetencji miękkich związanych z funkcjonowaniem w relacjach społecznych, motywowaniem się do działania. Jednym ze sposobów podwyższania kompetencji są szkolenia, które mogą przyjmować różne formy 10. Do najbardziej znanych należą szkolenia grupowe, mogą im jednak towarzyszyć także różne rodzaje szkoleń nieformalnych, realizowanych często w miejscu pracy. Projektowanie i realizacja szkoleń napotyka jednak kilka 9 Agnieszka Żarczyńska-Dobiesz, Adaptacja Nowego Pracownika Do Pracy W Przedsiębiorstwie (Kraków: Wolters Kluwer Polska, 2008). 10 Mariola Łaguna, Szkolenia, Jak Je Prowadzić (Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, 2004). Strona 10

problemów. Po pierwsze, standardowe szkolenia grupowe, dostępne zwykle w ofercie firm szkoleniowych, na które można skierować osobę bezrobotną, mają z góry ustalony, taki sam dla wszystkich uczestników program. Nie jest on więc dostosowywany do potrzeb konkretnego uczestnika, nie odpowiada na zidentyfikowane u niego luki w zakresie kompetencji. Problem ten jest łatwiej rozwiązać w przypadku szkoleń projektowanych na potrzeby konkretnej organizacji, jeśli opracowanie projektu poprzedzone jest pełną analizą potrzeb szkoleniowych 11. Analiza taka służy rozpoznaniu tych luk, aby móc dostarczyć szkolenie szyte na miarę, czyli w pełni dostosowane do potrzeb. W przypadku szkoleń otwartych, czyli takich, na które mogą zgłosić się lub zostać skierowane różne osoby zatrudnione w różnych instytucjach 12, nie ma możliwości pełnego zdiagnozowania ich potrzeb w kontekście środowiska pracy, jaką wykonują lub będą wykonywać. W związku z tym szkolenia te mogą nie w spełnić swojego zadania, nie trafiając w faktyczne problemy i braki. Dlatego w przypadku osób przygotowujących się do podjęcia pracy na określonym stanowisku potrzebne jest przygotowanie specjalnie sprofilowanej oferty, odpowiadającej zarówno wymaganiom konkretnego stanowiska pracy, np. sprzedawcy, jak i adresowanych do specyficznej grupy, np. osób bez formalnych kwalifikacji, często o niskim poziomie ogólnego wykształcenia. Praca z osobami bezrobotnymi może wymagać także rozwijania ich motywacji zarówno do samego uczestnictwa w szkoleniu, jak i do podjęcia pracy, mobilizowania się do punktualności, solidnego wykonywania obowiązków. Standardowe szkolenia grupowe nie zapewniają pełnego dostosowania do potrzeb tej grupy osób, dlatego potrzebne jest stworzenie dla nich szkoleń grupowych szytych na miarę. Po drugie, standardowe formy szkoleń realizowanych w grupach są stosunkowo kosztowne, nie zawsze dostępne (np. warunek zebrania się określonej liczby osób przygotowujących się do pracy na określonym stanowisku), wymagają poświęcenia dodatkowego czasu poza pracą, często także dojazdu w określone miejsce. Pojawia się zatem potrzeba zaplanowania i realizacji bardziej elastycznych szkoleń nieformalnych, wykorzystujących możliwości uczenia się na stanowisku pracy, przy współpracy z druga osobą, np. bezpośrednim przełożonym lub współpracownikiem 13. Takie elastyczne formy uczenia się nie tylko dają większą swobodę odnośnie czasu realizacji, ale także nie wymagają dodatkowych nakładów finansowych. Mogą być realizowane bezpośrednio na stanowisku, niejako przy okazji realizowania czynności 11 Mariola Łaguna, Paweł Fortuna, Przygotowanie Szkolenia, Czyli Jak Dobry Początek Prowadzi Do Sukcesu (Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, 2008). 12 Łaguna, Szkolenia, Jak Je Prowadzić. 13 Ibid. Strona 11

zawodowych. Problem stanowi jednak brak przygotowania ze strony pracodawców oraz aktualnie zatrudnionych pracowników do podejmowania tego typu metod nauczania osób nowo zatrudnianych. Nie wystarczy, że pracownik sam dobrze wykonuje dane zadanie, aby potrafił efektywnie nauczyć jego wykonywania inną osobę. Nie wystarczy także dobra wola przełożonego, aby stał się on efektywnym coachem dla podwładnych. Potrzebne jest przygotowanie osób w organizacji oraz dostarczenie im odpowiednich procedur, które będą mogły wykorzystać w swojej pracy, aby wdrożyć mniej konwencjonalne metody szkoleniowe. Po trzecie, sama realizacja działań szkoleniowych, czy to bardziej formalnych, realizowanych w grupach, czy tym bardziej nieformalnych, realizowanych w miejscu pracy, wymaga oceny uzyskanych efektów. Problemem wielu szkoleń jest brak systematycznie prowadzonej oceny ich efektywności 14. Idzie to w parze z traktowaniem szkolenia jako jednorazowego wydarzenia, które nie jest wkomponowane w proces systematycznego podwyższania kompetencji. Dlatego potrzebne jest opracowanie narzędzia, które służyłoby nie tylko dokumentowaniu i potwierdzaniu rozwoju kompetencji oraz nabywania kwalifikacji zawodowych przez osoby bezrobotne, ale także planowaniu ich dalszego rozwoju. Każde szkolenie może podnosić kompetencje uczestników do pewnego poziomu, który jest różny u różnych osób, a dodatkowo nie zawsze jest wystarczający, aby efektywnie radzić sobie z wykonywana pracą. Zwykle potrzebne jest zaplanowanie dalszych działań rozwojowych, które mogą odnosić się do tych samych kompetencji, ale także służyć rozwijaniu innych. W dotychczasowej praktyce służb zatrudnienia brak jest tak całościowych narzędzi planowania i monitorowania procesu szkoleń. Przeprowadzone w ramach wstępnej fazy realizacji projektu badania pokazały, że zarówno pracownicy PSZ, jak i NIRP dostrzegają potrzebę współpracy, widzą szansę jaką daje to ich organizacjom. Wspólna realizacja działań szkoleniowych może stanowić bardzo dobre pole dla rozwijania takiej współpracy. Efektywne wykorzystanie szkoleń jako narzędzia rozwijania kompetencji osób bezrobotnych może także przyczynić się do podwyższenia potencjału kompetencyjnego osób figurujących w rejestrach bezrobotnych urzędów pracy, który jest zgodnie oceniany przez przedstawicieli PSZ, NIRP i pracodawców jako niski. Dostarczenie odpowiednich narzędzi w tym zakresie pozwoliłoby przełamać także nieco bierne podejście pracowników służb zatrudnienia do stanu kompetencji osób bezrobotnych, które może wynikać z braku możliwości ich efektywnego rozwoju. Dla samych osób bezrobotnych oraz ich potencjalnych pracodawców efektywne narzędzia wspierania procesu rozwijania kompetencji stanowią szansę na dobrą adaptację do zadań, zespołu i miejsca pracy, a w dłuższej perspektywie czasu 14 Ibid. Strona 12

utrzymanie się na rynku pracy, nie powracanie do rejestru osób bezrobotnych. Użytkownicy, którzy mogą stosować narzędzie Narzędzie testowane było przez będzie przy udziale doradców zawodowych z PSZ i NIRP (18 osób) i 10 pracodawców lub ich przedstawicieli. Dobór użytkowników na tym etapie gwarantował uwzględnienie różnorodności perspektyw aktorów rynku pracy i ich reprezentatywność: właściciele i prezesi firm. Reprezentatywność grupy użytkowników testujących zapewniona została również poprzez postawienie odpowiednich wymagań przed kandydatami na użytkowników testujących, które zagwarantują wysoką jakość procesu testowania. Wskazana grupa użytkowników narzędzia jest taka jak wskazana w strategii wdrażania projektu innowacyjnego. Instytucje rynku pracy - W testowanie zaangażowane były różne rodzaje instytucji rynku pracy Publiczne Służby Zatrudnienia reprezentowane przez PUP, zaś wśród niepublicznych były to agencje zatrudnienia (różne profile agencje doradztwa personalnego, agencje pośrednictwa pracy, agencje doradztwa zawodowego i instytucje dialogu społecznego). Pracodawcy - Zagwarantowana została również różnorodność firm testujących innowację z względu na ich wielkość i profil działalności oraz branżę. Uwzględniona zostanie specyfika podlaskiego rynku pracy oferta udziału w testowaniu skierowana zostanie w pierwszej kolejności do firm z branż kluczowych dla Podlasia. Pod uwagę zostanie także wzięte zatrudnianie w firmie osób niepełnosprawnych i 50+ oferta udziału w testowaniu skierowana zostanie w pierwszej kolejności do firm zatrudniających te kategorię pracowników. Produkt finalny skierowany jest przede wszystkim do pracowników PSZ i NIRP zajmujący się procesami rekrutacyjnymi i wspieraniem osób bezrobotnych w planowaniu ścieżki rozwoju, w tym głównie do doradców zawodowych, pośredników pracy, doradców klienta, doradców personalni oraz osób zajmujących się rekrutacją w firmach. Docelowy wymiar użytkowników stanowią instytucje Publiczne Służby Zatrudnienia tj. (powiatowe urzędy pracy i wojewódzkie urzędy pracy, ochotnicze hufce pracy), Niepubliczne instytucje Rynku Pracy (agencje zatrudnienia i instytucje szkoleniowe) oraz pracodawcy i partnerzy społeczni. Kompleksowość Modelu Komplementarnej Współpracy Publicznych i Niepublicznych Instytucji Rynku Pracy jako zestawu produktów zwiększa szanse właściwego działania innowacji, jednak poszczególne modele Diagnozy, Planu Rozwoju i Rozwoju mogą być stosowane przez różnych użytkowników w zakresie ich interesującym. W Laboratorium Realizacji Rozwoju głównymi użytkownikami będą Strona 13

specjaliści ds. rozwoju trenerzy, coachowie i mentorzy oraz pracodawcy - pracownicy działów personalnych/hr/działów kadr lub też osoby odpowiedzialne za rekrutację i selekcję pracowników, (mogą to być również sami pracodawcy właściciele i prezesi firm. Założono, iż dostęp do opisu, instrukcji i kwestionariuszy związanych z produktem finalnym będzie możliwy dla użytkowników, którzy dokonali rejestracji poprzez stronę internetową www.modelrekrutacji.pl Dzięki takiemu rozwiązaniu możliwe jest monitorowanie ilości osób korzystających z Modelu. Dodatkowo w procesie rejestracji umożliwiającym korzystanie z aplikacji elektronicznej wprowadzono wymóg podania instytucji, którą reprezentuje dana osoba. Taka uproszczona procedura weryfikacji pozwoli na zachowanie celu współpracy PSZ i NIRP, jakości stosowanych narzędzi oraz zapewni stosowanie narzędzie przez osoby posiadające odpowiednie przygotowanie i wiedzę. Działania i nakłady niezbędne do zastosowania narzędzia Aby poprawnie użytkować narzędzia opracowane w Laboratorium 3 należy uwrażliwić ich użytkowników na kilka ważnych kwestii. Programy Szkoleń Formalnych (PF7) odpowiadają na potrzebę rozwoju pracownika w odniesieniu do konkretnych obszarów uznanych za deficytowe, szczegółowo opisanych w Karcie Rekomendacji Rozwojowych (PF6). W przypadku wykorzystania PF7, po wyborze odpowiednich trenerów, doradca zawodowy lub pracodawca powinien zwrócić uwagę trenera na potrzebę realizacji szczegółowych scenariuszy szkoleń. Należy podkreślić, że treści szkolenia i ćwiczenia zostały opracowane na potrzeby konkretnych grup docelowych ( są szyte na miarę ). Trener powinien zapoznać się ze scenariuszem szkoleń i przygotować materiały dydaktyczne i pomoce niezbędne do realizacji konkretnych celów szkoleniowych. Użytkownik Programów Szkoleń Podnoszących Kwalifikacje Nieformalne (PF8) powinien zapoznać się z opisem poszczególnych programów, aby bardziej trafnie wybrać rodzaj szkoleń, dostosowując go do realiów przedsiębiorstwa. Koordynator procesu szkoleniowego ma za zadanie m.in. przygotowanie osób uczących nowozatrudnionego pracownika do poprowadzenia procesu edukacyjnego. Wiąże się to z zapoznaniem się z metodologią każdego programu szkoleniowego. Ważnym jest również nawiązanie odpowiedniego kontaktu z pracodawcą (jeżeli użytkownikiem PF8 nie jest pracodawca). Praca z Kartą Potwierdzająca Rozwój Pracownika (PF9) wymaga od użytkownika umiejętności posługiwania się komputerem i zapoznania się z procedurami działania programu. Przygotowanie użytkownika powinno więc obejmować krótki instruktaż szkoleniowy. Ocena efektywności działań Strona 14

edukacyjnych powinna uwzględniać także zapoznanie się z informacjami z PF2, PF3, PF4, PF6. Jeżeli głównym użytkownikiem Karty Potwierdzającej Rozwój Pracownika (PF9) jest doradca zawodowy, ocena efektów i planowanie kontynuacji rozwoju pracownika powinno odbywać się przy zaangażowaniu pracodawcy. W zależności od zastosowanych szkoleń i czas ich trwania, który jest określany indywidualnie w zależności od zdiagnozowanych luk kompetencyjnych oraz od czasu i możliwości podnoszenia kompetencji koszt jest bardzo zróżnicowany. Koszt osób prowadzących (trenerów, mentorów, coachów) to koszt 50-100 zł za godzinę, koszt materiałów szkoleniowych nie będzie przekraczał 15 zł na osobę, zaś wynajęcie sali to koszt 15-25 zł za godzinę. W zależności od specyfiki stanowiska pracy dodatkowym kosztem może być odzież ochronna, materiały zużywalne. Łączny koszt szkolenie będzie oscylował od 900 zł do nawet kilku tysięcy przy założeniu długiego wsparcia szkoleniowego. (np. szkolenia długoterminowe rozłożone w czasie). Koszt zastosowania PF 9 Karta Potwierdzania Rozwoju Pracownika to czas pracy doradcy, specjalisty i pracodawcy, szacuje się, że do prawidłowego monitorowania rozwoju pracownika wystarczy ok. 5-7 godzin (w zależności od ilości zastosowanych form wsparcia i czasu ich trwania). Łączny koszt to czas pracy specjalistów 50-100 zł za godzinę oraz koszt wydruk w przypadku wersji papierowej karty - 10 zł. Możliwe modyfikacje i zmiany narzędzia Programy Szkoleń Formalnych (PF7) mogą być modyfikowane ze względu na ich strukturalne dostosowanie do potrzeb odbiorców. Oznacza to, że doradca zawodowy może zaplanować rozwój pracownika w oparciu o bloki tematyczne z różnych szkoleń (pracownik nie musi brać udziału w całym szkoleniu Autoprezentacja i skuteczna sprzedaż, a na przykład uczestniczy w dwóch blokach tematycznych szkolenia Autoprezentacja i skuteczna sprzedaż i dwóch blokach tematycznych szkolenia Sytuacje trudne w sprzedaży ). W przypadku szkoleń, realizacja których przewiduje wykorzystanie filmów, możliwy jest dobór różnych filmów odnoszących się do poruszanej tematyki. Programy szkoleń można modyfikować i zmieniać w zależności od zdiagnozowanych luk kompetencyjnych i potrzeb konkretnego pracodawcy stosując zasadę szkoleń na miarę. Należy jednak pamiętać, aby zmiany były zgodne z metodologią nauczania osób dorosłych, zaś dobrane metody i formy realizacji w jak najlepszy, stopniu odpowiadały potrzebom konkretnej grupy szkoleniowej i potrzebom pracodawcy. uwzględniając specyfikę firmy a nie tylko stanowiska pracy. Programy Szkoleń Podnoszących Kwalifikacje Nieformalne (PF8) są pewnego rodzaju opisem procedur szkoleniowych. Ze względu na to, że niektóre z nich nie odnoszą się do konkretnych treści Strona 15

szkoleniowych, powinny być dostosowywane do osiągania różnego rodzaju celów (w zależności od deficytów i wymagań konkretnego stanowiska pracy). Modyfikacji mogą podlegać również poszczególne narzędzia do nieformalnej i formalnej oceny procesu szkoleniowego. Karta Potwierdzania Rozwoju Pracownika (PF9) jest arkuszem do wypełnienia w wersji papierowej i narzędziem informatycznym, zbierającym informacje na temat osiągniętych umiejętności i kompetencji nowozatrudnionego pracownika, nabytych w trakcie szkoleń. Narzędzie Karta Potwierdzania Rozwoju Pracownika (PF9) można modyfikować. Doświadczony trener, coach, doradca może wprowadzać dodatkowe elementy opisu przedstawiające rozwój pracownika w zakresie realizacji czynności zawodowych. Dostępność produktu finalnego dla jego przyszłych użytkowników Produkt finalny w postaci opisu produktu wraz z załącznikami udostępniony zostanie w formie plików PDF na stronach internetowych Partnerów projektu, w szczególności Lidera Projektu Narodowego Forum Doradztwa Kariery www.nfdk.pl; Powiatowego Urzędu Pracy w Bielsku Podlaskim www.puppb.pdt.pl oraz na stronie projektu: www.modelrekrutacji.pl Po zakończeniu projektu w bazie produktów KIW: www.kiw-pokl.org.pl Ponadto po pozytywnej walidacji w końcowej fazie projektu w ramach mainstreamingu i upowszechniania - na szkoleniach, konferencjach i seminariach rozpowszechnione zostaną publikacje, instrukcje oraz dla zainteresowanych użytkowników wersje elektroniczne produktu, które będzie też można pobrać po wypełnianiu formularza zgłoszeniowego ze strony internetowej Lidera projektu. Zważywszy na fakt, iż wersja zdalna (internetowa) narzędzia wymagać będzie prac związanych z administracją platformy zdalnej oraz bazy danych, platforma będzie utrzymywana (administrowana) przez Lidera projektu. W kolejnym okresie programowania Partnerzy projektu zaproponują koncepcję dalszego rozwoju narzędzia zgodnie z potrzebami regionu, z uwzględnieniem rekomendacji wdrożeniowymi z testu. Zmiany w zakresie strategii upowszechniania Strona 16

Ostateczna wersja produktu nie wymaga wprowadzenia żadnych zmian w stosunku do strategii upowszechniania opisanej w Strategii wdrażania projektu innowacyjnego. Zmiany w zakresie strategii włączania do głównego nurtu polityki Ostateczna wersja produktu nie wymaga wprowadzenia istotnych zmian w stosunku do strategii włączania do głównego nurtu polityki opisanej w strategii wdrażania projektu innowacyjnego. Na konferencji końcowej i seminariach wdrożeniowych omówione zostaną jednak perspektywy włączenia narzędzia w projekty instytucji działających na rzecz rekrutacji. Szczególnie istotne będzie pozyskanie do wdrożeń instytucjonalnych form działalności w tym zakresie oraz projektów kreujących trwałą infrastrukturę na rzecz rozwoju zawodowego osób bezrobotnych, usług związanym z oceną i walidacją kompetencji oraz predyspozycji zawodowych. Kluczowe rekomendacje z procesu testowania PF7, PF8, PF9 Trzy innowacyjne produkty z Laboratorium 3: PF7 Programy Szkoleń Formalnych, PF8 - Programy Szkoleń Podnoszących Kwalifikacje Nieformalne, PF9 Karta Potwierdzania Rozwoju Pracownika, pozwalają realizować i monitorować plan rozwoju kompetencji i umiejętności pracowników. Proponowane narzędzia przyczynią się do: (1) zwiększenia efektywności wykonywanych zadań w miejscu pracy oraz (2) zwiększenia atrakcyjności pracowników na rynku pracy. Skuteczność proponowanych rozwiązań zależeć będzie od makroekonomicznych czynników związanych z regulacją polityki w obszarze aktywizacji osób bezrobotnych, jak również od podejścia osób biorących udział w Modelu realizacji rozwoju. Poniżej przedstawimy nasze rekomendacje odnośnie praktycznego stosowania opracowanych narzędzi. Realizując szkolenia formalne warto pamiętać, aby odpowiednio dobierać trenerów. Zaleca się dobieranie specjalistów posiadających odpowiednie wykształcenie oraz doświadczenie pracy z osobami powyżej 50 roku życia długotrwale bezrobotnymi i bez formalnych kwalifikacji. Tylko tacy specjaliści będą mogli efektywnie współpracować z osobami szkolącymi się. Warto również pamiętać o tym, że opracowane scenariusze szkoleń formalnych (PF7) zostały dostosowane do poziomu funkcjonowania osób biorących udział w projekcie. Może bowiem zaistnieć sytuacja, że zewnętrzni trenerzy, chcąc oszczędzić swój czas na przygotowaniu się do szkolenia, będą stosować szablonowe programy szkoleń dostosowane do innej grupy odbiorców. Strona 17

Używanie skomplikowanych komunikatów i niedostosowanych do potrzeb grupy docelowej ćwiczeń może wpływać na zniechęcenie i brak motywacji ze strony osób szkolących się. Szkolenia podnoszące kwalifikacje nieformalne (PF8) mają bardzo duży potencjał stosowania i warto ten potencjał uświadamiać pracodawcom. Dzięki nim możliwym jest specjalistyczne wyszkolenie pracowników, z uwzględnieniem nauki konkretnych narzędzi i procedur stosowanych w docelowym przedsiębiorstwie. Osoba ucząca się nie będzie więc uczyć się obsługi np. prototypowej kasy fiskalnej, ale kasy fiskalnej, która jest stosowana w danej firmie. W procesie realizacji szkoleń podnoszących kwalifikacje nieformalne (PF8) bardzo ważnym elementem jest odpowiednie przygotowanie osoby przekazującej wiedzę i osoby uczącej się. Zaleca się w tym celu odpowiednie przeszkolenie tych osób przez koordynatora procesu szkoleniowego, którym może być doradca pracujący w publicznej lub niepublicznej instytucji rynku pracy. Z tego względu zaleca się odpowiednie przygotowanie doradców, poprzez ich udział w szkoleniu z zakresu praktycznego stosowania produktów. Należy utrzymywać bardzo dobry kontakt pomiędzy osobami biorącymi udział we wszystkich etapach realizacji PF7 PF9. Od tej współpracy zależeć będzie skuteczność proponowanych rozwiązań. Postuluje się, aby koordynatorem procesu szkoleniowego i doradcą wypełniającym PF9 była ta sama osoba. Przy wdrażaniu modelu realizacji rozwoju konieczna jest również ścisła współpraca z osobami pracującymi z narzędziami PF1 PF6. Po zakończeniu realizacji wszystkich szkoleń formalnych i/lub nieformalnych należy poświęcić odpowiednią ilość czasu, aby udokumentować rozwój pracownika w Karcie Potwierdzającej Rozwój Pracownika (PF9) oraz szczegółowo omówić z pracownikiem uzyskane efekty, a także zaplanować dalsze kroki rozwojowe tego pracownika. Informacje zwrotne uzyskane na etapie testowania proponowanych narzędzi szkoleniowych potwierdziły ich wysoką użyteczność, zarówno w ocenie pracodawców, jak i osób uczestniczących w szkoleniach. Doceniono zwłaszcza to, że szkolenia formalne, realizowane w grupach, dostosowane były do potrzeb uczestników, dobrze przygotowywały do pracy na konkretnym stanowisku. Dużym zainteresowaniem cieszyły się szkolenia nieformalne. Pracodawcy ocenili jako bardzo wartościowe narzędzia wdrażania nowego pracownika, które jednocześnie nie wymagają dużych nakładów finansowych. Dodatkowym efektem nawiązania bliższych relacji z Strona 18

kandydatem do pracy w trakcie szkoleń realizowanych przez przełożonych i bardziej doświadczonych pracowników był wzrost motywacji u kandydatów do pracy do pozostania w danej firmie, co może przyczynić się do większej trwałości ich zatrudnienia. Porzucanie pracy po krótkim czasie stanowi bowiem istotny problem, z którym muszą radzić sobie instytucje wspierające zatrudnienie. Instrukcja stosowania W tej części zostaną przedstawione informacje o strukturze poszczególnych narzędzi opracowanych w Laboratorium 3, opis których przybliży instrukcje ich stosowania. PF 7 Programy Szkoleń Formalnych Każde ze szkoleń formalnych opracowano według tego samego, szczegółowego schematu. Zawiera on szereg elementów, zapoznanie się z którymi umożliwia prześledzenie poszczególnych kroków przygotowania i realizacji szkoleń. Program każdego szkolenia rozpoczyna się od jego tytułu i czasu trwania (przyjęto 45 minutowe jednostki). Dalej szkolenie opisywane jest w ramach siedmiu punktów. W pierwszym podany jest cel ogólny szkolenia. W drugim wymienione są szczegółowe kompetencje, z podziałem na wiedzę, umiejętności i postawy, które nabędzie lub rozwinie uczestnik zajęć. Punkt trzeci informuje o adresatach szkolenia. Zawiera on odpowiedzi na cztery pytania: (1) Do kogo jest adresowane szkolenie? Wskazano tu dla reprezentantów jakich zawodów jest ono przewidziane; (2) Jaka będzie wielkość grupy szkoleniowej? (3) Wymagania rekrutacyjne kto może być uczestnikiem szkolenia? W tym miejscu opisano warunki, jakie powinna spełnić osoba chcąca wziąć udział w szkoleniu; (4) Jakie warunki musi spełnić uczestnik, aby otrzymać zaświadczenie o ukończeniu szkolenia? W punkcie czwartym scharakteryzowano organizację szkolenia. Zostały opisane: (1) Sposób realizacji szkolenia; (2) Metody realizacji zajęć; (3) Wymagania co do wielkości i wyposażenia sali szkoleniowej; (4) Materiały szkoleniowe jakie powinni otrzymać uczestnicy; (5) Pomoce i materiały potrzebne do realizacji szkolenia; (6) Wymagany poziom kompetencji trenera prowadzącego zajęcia. W punkcie piątym określono sposoby oceniania przeprowadzonego szkolenia. Zasugerowano tu dwie metody: nieformalną (realizowaną na bieżąco w trakcie prowadzenia zajęć) oraz formalną (za pomocą ankiety ewaluacyjnej dołączonej, w postaci załącznika, do każdego z opisów szkoleń). Strona 19

Paragraf szósty zawiera program szkolenia. Przygotowano go w formie tabeli, na którą składają się następujące kategorie: (1) Numer sesji; (2) Cel (np. rozwój wiedzy na temat metod i zasad zarządzania czasem); (3) Tematykę (nazwa modułu wraz z wymienionymi zagadnieniami omawianymi w trakcie konkretnej sesji szkoleniowej); (4) Liczba godzin przeznaczona na realizację poszczególnych sesji. Punkt ostatni (siódmy) Programów Szkoleń Formalnych zawiera szczegółowy scenariusz realizacji szkolenia. Podobnie jak w paragrafie poprzednim przygotowano go w formie tabeli. Każde ze szkoleń jest w niej bardzo szczegółowo opisane w ramach poniższych kategorii: (1) Cel szkoleniowy (np. Rozwój umiejętności diagnozowania najbardziej typowych złodziei czasu); (2) Przebieg szkolenia ze wskazaniem tematyki i opisem metody oraz sposobem wykonania poszczególnych ćwiczeń, zadań; (3) Stosowana metoda szkoleniowa (np. prezentacja multimedialna, dyskusja, burza mózgów, itp.); (4) Materiały dydaktyczne i pomoce niezbędne do realizacji konkretnych celów szkoleniowych; (5) Przewidywany czas trwania (wyrażony w minutach) ćwiczenia, zadania lub innej formy szkoleniowej. Opis zawarty w tabeli zawiera wszelkie niezbędne informacje na temat sposobu realizacji każdego z modułów. Jest on na tyle szczegółowy a jednocześnie intuicyjny, że każdy trener bez większych trudności powinien poradzić sobie z przeprowadzeni każdej z sesji. PF 8 Programy Szkoleń Podnoszących Kwalifikacje Nieformalne Wszystkie Programy Szkoleń Podnoszących Kwalifikacje Nieformalne (PF 8) posiadają ujednoliconą strukturę. W pierwszym punkcie przedstawiony jest cel szkolenia, czyli zwięzły opis do czego dane szkolenie służy. Drugi punkt informuje nas o adresatach szkolenia osobach dla których zostało stworzone to szkolenie. Znajdują się tutaj nie tylko informacje na temat grup szkolonych pracowników, ale również wytyczne dotyczące tego jakie kryteria powinna spełniać osoba ucząca (np. coach, mentor) i jakimi kwalifikacjami powinien charakteryzować się koordynator procesu szkoleniowego. Trzeci punkt zawiera informacje na temat wstępnego przygotowania uczestników szkolenia. Znajduje się tutaj opis czynności, które należy wykonać przed rozpoczęciem szkolenia. Ze względu na to, że każde ze szkoleń bazuje na pewnych teoretycznych i metodologicznych podstawach, koniecznym jest przedstawienie tych założeń osobom biorącym udział w szkoleniu. W czwartym punkcie znajduje się szczegółowy opis wdrażania procesu szkoleniowego w organizacji. Na początku przedstawiono zalecenia dotyczące formy realizowanych szkoleń (np. spotkania indywidualne, szkolenia w miejscu pracy). Następnie zostały wyodrębnione poszczególne kroki, które powinny być zrealizowane w ramach realizacji szkolenia (od podjęcia decyzji czy i jakie szkolenie powinno być realizowane po ocenę efektów szkolenia). Koordynator procesu szkoleniowego otrzymuje tutaj opis bardzo konkretnych zadań do realizacji. W czwartym punkcie znajdują się również informacje na temat czasu realizacji procesu Strona 20

szkoleniowego, wymagań co do miejsca realizacji szkolenia oraz potrzebnych materiałów. W ostatnim, piątym, punkcie znalazł się opis oceny efektów szkolenia. Koordynator procesu szkoleniowego otrzymuje w tej części wskazówki, a także gotowe narzędzia do nieformalnej, a w przypadku niektórych szkoleń również formalnej oceny procesu szkoleniowego. Pytania do nieformalnej oceny szkoleń są przykładowe, a ich forma i treść może być modyfikowana. Osoba odpowiedzialna za rozwój pracownika jest głównym koordynatorem procesu szkoleniowego. W przypadku, gdy funkcja ta jest pełniona przez inną osobę niż pracodawca/właściciel firmy, koordynator procesu szkoleniowego, po zapoznaniu się z dostępnymi programami szkoleń podnoszących kwalifikacje nieformalne, powinien odbyć rozmowę z pracodawcą. Celem tej rozmowy będzie analiza Karty Rekomendacji Rozwojowych Pracownika (PF6). Koordynator powinien zwrócić uwagę na specyfikę poszczególnych rodzajów szkoleń oraz wynikające z tego tytułu korzyści. Na tym etapie powinna zapaść decyzja jaki rodzaj szkolenia będzie realizowany. W kolejnym kroku koordynator procesu szkoleniowego przystępuje do wskazania lub selekcji osób pełniących rolę trenerów/coachów/mentorów itd. W przypadku, gdy rolę osoby uczącej nowozatrudnionego pracownika może pełnić inny pracownik, koordynator na podstawie przygotowanych charakterystyk dokonuje selekcji najbardziej odpowiedniej osoby. Niektóre szkolenia zostały zaopatrzone w narzędzia umożliwiające precyzyjny wybór takich osób. Po wyborze uczestników szkolenia zaleca się przekazanie wiedzy na temat idei poszczególnych form nauczania zarówno osobie uczącej, jak też tej, która będzie się uczyć (każde ze szkoleń posiada bowiem swoją specyfikę przekazywania wiedzy). W tym celu koordynator powinien odbyć indywidualne bądź też grupowe spotkania z uczestnikami szkolenia i uwrażliwić ich na kwestie współpracy przy przekazywaniu wiedzy. W momencie gdy obaj uczestnicy szkolenia przeszli wstępne przygotowanie rozpoczyna się etap właściwego szkolenia. Koordynator zabezpiecza uczestników niezbędnymi materiałami, które są przewidziane dla realizacji procesu szkoleniowego i zawarte w poszczególnych programach szkoleniowych. Koordynator monitoruje przebieg całego procesu oraz jego ramy czasowe. Po realizacji szkolenia koordynator monitoruje proces oceny szkoleń. Zaleca się w tym celu udostępnianie osobom biorącym udział w szkoleniu materiałów do nieformalnej, a w niektórych przypadkach również i formalnej oceny szkolenia. PF 9 Karta Potwierdzania Rozwoju Pracownika Karta Potwierdzania Rozwoju Pracownika (PF9) zawiera szereg punktów i tabel, które powinien Strona 21

uzupełnić doradca publicznej i/lub niepublicznej instytucji rynku pracy, przy współpracy z pracodawcą lub/i osobą przez niego oddelegowaną oraz nowozatrudnionym pracownikiem. Przed rozpoczęciem pracy z narzędziem PF9 należy wpisać odpowiedni numer identyfikacyjny, który został przypisany osobie rekrutowanej w PF1 oraz zapoznać się z wcześniej opracowanymi narzędziami PF1 PF6. Należy także zebrać szczegółowe informacje na temat podjętych działań edukacyjnych przez nowozatrudnionego pracownika (PF7, PF8, inne formy edukacji). Wymaga to od doradcy przeprowadzenie dokładanego wywiadu z pracownikiem oraz jego pracodawcą. W części pierwszej PF9 (Dane identyfikacyjne) należy uzupełnić kluczowe informacje dotyczące stanowiska pracy (nazwa i adres firmy, w której pracownik jest zatrudniony, dokładna nazwa stanowiska pracy), osób pracujących z Kartą doradcy (imię i nazwisko, miejsce zatrudnienia, kontakt) oraz pracodawcy lub osoby przez niego oddelegowanej (imię i nazwisko, stanowisko/rola w firmie, kontakt), a także szczegółowe informacje dotyczące pracownika. Opisując pracownika należy podać jego imię i nazwisko oraz datę urodzenia, a także skrótowe informacje na temat jego wykształcenia, doświadczenia zawodowe itp. (w oparciu o dane zebrane w PF2). Należy także opisać wejściowy profil predyspozycji pracownika (jego mocne i słabe strony) w oparciu o informacje zebrane w PF3 oraz poziom wykonywanych czynności na stanowisku pracy (na podstawie PF5; obszary, w jakich nowy pracownik sobie radzi oraz w jakich ma znaczące problemy). Na koniec należy opisać umiejętności wymagające rozwinięcia, planowane działania edukacyjne, przewidywany czas na ich realizację oraz oczekiwane efekty (w oparciu o dane zebrane w PF6). Druga część Karty zawiera ocenę podjętych działań edukacyjnych. Do zamieszczonej tabeli należy wpisać umiejętności, związane z czynnościami zawodowymi, które rozwijał nowozatrudniony pracownik. Dla każdej umiejętności/czynności należy uzupełnić oddzielną tabelę. Narzędzie zawiera dziewięć ponumerowanych tabel oraz jedną tabelę bez numeracji, którą można kopiować, jeśli zajdzie potrzeba opisu większej liczby umiejętności. W tabeli należy wskazać typ podjętego działania edukacyjnego (kurs/szkolenie, mentoring, coaching, aktywność pracownika, inne) oraz je scharakteryzować. Poszczególne formy edukacyjne należy rozumieć jako: Szkolenia formalne: Kurs/szkolenie zorganizowane działanie grupowe (podejmowane w firmie lub poza nią) posiadające określony program/scenariusz i służące dostarczeniu nowemu pracownikowi wiedzy, umiejętności niezbędnych do funkcjonowania w środowisku pracy. Strona 22

Szkolenia nieformalne: Coaching indywidualny interaktywny proces pomagający nowozatrudnionemu pracownikowi w zwiększeniu szybkości nabywania nowych umiejętności oraz poprawieniu efektów jego działania; Mentoring wprowadzanie nowego pracownika w zasady i sposoby wykonywania konkretnych zadań zawodowych (instruktaż przystanowiskowy) przeprowadzone przez pracownika/pracowników starszych stażem; Aktywność pracownika samodzielne działania podejmowane przez pracownika służące poszerzeniu jego wiedzy i umiejętności związanych z funkcjonowaniem zawodowym (np. analiza przewodników, podręczników instrukcji lub dokumentacji urządzeń/ maszyn obsługiwanych na stanowisku pracy itp.); Inne wszelkie działania, które nie zostały sklasyfikowane w powyższych kategoriach. Następnie należy podać konkretne działania edukacyjne, które podjął nowozatrudniony pracownik w celu rozwoju lub nabycia danej umiejętności (dla jednej umiejętności mogło być przeprowadzonych kilka form edukacyjnych). Należy wpisać np. nazwę szkolenia, temat kursu, tematykę przeprowadzonego mentoringu, coachingu, przeczytane instrukcje, tytuły książek itp. (w oparciu o PF7 i PF8 i wywiad z pracodawcą i pracownikiem). Kolejnym krokiem jest wpisanie czasu, który poświęcono na daną formę edukacji oraz wpisanie ocen efektywności podjętych działań edukacyjnych dla wykonywania czynności zawodowych na danym stanowisku pracy wykorzystując następującą skalę: 1 bardzo małe efekty; 2 małe efekty; 3 przeciętne efekty; 4 duże efekty; 5 bardzo duże efekty. W tabeli należy wpisać odpowiedzi uzyskane od pracodawcy (osoby oddelegowanej) oraz nowozatrudnionego pracownika. Cyfra wskazująca konkretną ocenę powinna zostać wpisana w tabelach do kolumny Ocena efektywności dokonana przez pracodawcę oraz Ocena efektywności dokonana przez pracownika. W celu zwiększenia rzetelności odpowiedzi, pracodawca i pracownik muszą dokonywać ocen w trakcie oddzielnych spotkań z doradcą, na właściwym arkuszu odpowiedzi. Arkusze stanowią Załącznik 1 i 2 do Karty Potwierdzania Rozwoju Pracownika (PF9). W trakcie tych spotkań doradca powinien czytać nazwy podjętych działań szkoleniowych dla poszczególnych czynności i prosić o ocenę efektywności. Na koniec należy opisać uzyskane efekty po udziale pracownika w danej formie szkoleniowej, ewentualne dalsze kroki edukacyjne, które należy podjąć w celu rozwoju kompetencji, umiejętności będących przedmiotem danej formy rozwoju oraz ewentualne uwagi (np. przyczyny rozbieżności w ocenach dokonanych przez pracodawcę i pracownika). Strona 23

Jako podsumowanie należy ocenić czy dla wszystkich czynności, dla których zaplanowano podwyższenie poziomu ich wykonania, przeprowadzono stosowne działania edukacyjne sugerowane w PF6 Karcie Rekomendacji Rozwojowych, a także zamieścić dodatkowe informacje na temat podjętych działań edukacyjnych oraz ewentualnych przyczyn ich niepowodzenia. Na koniec warto zaplanować dalsze kroki rozwoju pracownika, opisując dodatkowe umiejętności, które powinien jeszcze rozwinąć nowozatrudniony pracownik, aby efektywnie wykonywać swoje obowiązki zawodowe na danym stanowisku. Kwestionariusze produktów pośrednich PF 7 Programy Szkoleń Formalnych Strona 24

PF 8 Programy Szkoleń Podnoszących Kwalifikacje Nieformalne Strona 25

PF 9 Karta Potwierdzenia Rozwoju Pracownika Nr identyfikacyjny. PF9 KARTA POTWIERDZENIA ROZWOJU PRACOWNIKA Karta służy do zebrania informacji na temat osiągniętych umiejętności i kompetencji nowozatrudnionego pracownika, które zostały nabyte w trakcie podjętych przez niego działań edukacyjnych. Dane umieszczone w Karcie umożliwią dokładniejszą analizę posiadanych umiejętności, zdolności, postaw i motywacji pracownika dzięki czemu możliwe będzie sprawdzenie poziomu efektywności zastosowanych oddziaływań szkoleniowych. Uzyskane informacje pomogą określić dalszy kierunek działań, tak aby osoba w jeszcze większym stopniu spełniała oczekiwania stawiane jej na stanowisku pracy. Część I. Dane identyfikacyjne A) Informacje na temat stanowiska pracy 1. Nazwa firmy, w której pracownik jest zatrudniony: 2. Adres: 3. Dokładna nazwa stanowiska pracy: Strona 26