Zastosowanie metody Six Sigma do doskonalenia wybranego procesu produkcyjnego w przedsiębiorstwie

Zeszyty Naukowe nr 736 Akademii Ekonomicznej w Krakowie 2007 Katedra Metod Organizacji i Zarządzania Zastosowanie metody Six Sigma do doskonalenia wybranego procesu produkcyjnego w przedsiębiorstwie 1. Uwagi wstępne We wczesnych latach 80. XX w. amerykańska firma Motorola wykreowała spójny system ciągłej poprawy jakości zwany Six Sigma Initiative. Dawał on możliwość ciągłego obniżania kosztów własnych, poprzez redukcję kosztów złej jakości. Wychodząc od badań klientów (głos klienta voice of the customer) określono wartości krytyczne dla jakości (critical to quality CTQ), a następnie sformułowano cele możliwe do osiągnięcia przez każdego z pracowników [Popławski 2003]. Obecnie nie wystarcza już tylko dbałość o jakość produktów i usług. Konieczne staje się projektowanie procesów o korzystnych parametrach. Jeżeli w danej firmie za jedną z naczelnych wartości uznawane jest zadowolenie klientów, należy prowadzić regularne pomiary tego parametru [Harry, Schroeder 2001, s. 81]. Metoda Six Sigma, poprzez wykorzystanie prostych statystycznych narzędzi pomiaru, umożliwia przezwyciężenie problemów, zanim te zdążą się pojawić dzięki ciągłemu kontrolowaniu procesów i ich parametrów [Brdulak 2003, s. 23]. 2. Podstawowe założenia metody Six Sigma Fundamentalną zasadą w metodzie Six Sigma jest dokładne zdefiniowanie wymagań klienta (CTQ) oraz obliczanie liczby ujawnionych wad (czyli zdarzeń, w których procesy nie spełniają wymagań klientów). Na tej podstawie można wyznaczyć tzw. stopę procesu (czyli udział obiektów bez wad w badanej zbiorowości), a następnie korzystając ze specjalnie opracowanej tabeli określić poziom

62 sigma zgodnie ze skalą DPMO (liczba wad na milion możliwości defects per million opportunities) 1. Im większa wartość parametru sigma (w statystyce stosowanego na oznaczenie odchylenia standardowego), tym lepsza jakość produktu, czyli mniejsze prawdopodobieństwo pojawienia się wady. Przeciętne przedsiębiorstwa funkcjonują na poziomie jakości 34 sigma. Poniżej 3 sigma firmy zazwyczaj nie są w stanie przetrwać na konkurencyjnym rynku. Koszt zapewnienia jakości przy poziomie 3 sigma wynosi ok. 2540% przychodów ze sprzedaży [Harry, Schroeder 2001, s. 27]. Przy wartości równej sześć, tj. na poziomie 6 sigma, produkcja jest praktycznie pozbawiona wad, a liczba wad na milion możliwości (DPMO) 2 przy tym poziomie jakości wynosi 3,4 (dla porównania koszt zapewnienia jakości spada wówczas poniżej 1% przychodów ze sprzedaży). Dlatego osiągnięcie standardów Six Sigma uznawane jest za uzyskanie jakości doskonałej [Harry, Schroeder 2001, s. 2128]. Jako novum metody uważa się połączenie następujących elementów [Pande, Neuman, Cavanagh 2003, s. 3133]: ciągłego doskonalenia procesów związanego ze strategią bazującą na opracowaniu rozwiązań, które wyeliminują problemy zakorzenione w sposobie działania firmy. Celem doskonalenia procesu jest odszukanie problemów i niezmienienie przy tym podstawowej struktury procesu; projektowania procesów metoda Six Sigma łączy w sobie doskonalenie i projektowanie procesu w celu utrzymania osiągniętego sukcesu. Można stwierdzić, że racją uzasadniającą istnienie procesu są potrzeby klientów, czyli podobnie jak w analizie wartości projektowanie procesu musi ściśle odpowiadać potrzebom klientów; zarządzania procesowego opartego na zrozumieniu procesu, definiowanego jako przepływ pracy, który dostarcza wartości dla klienta. Jednocześnie przyjmuje się, że w dojrzałym zarządzaniu procesowym metoda Six Sigma stanowi integralną część, w związku z czym [Pande, Neuman, ava- Cavanagh 2003, s. 1516]: a) wymagania klientów są dobrze zdefiniowane i regularnie uaktualniane, b) procesy są udokumentowane i zarządzane, c) pomiary efektów końcowych są jasne i zrozumiałe, d) menedżerowie i współpracownicy (łącznie z właścicielami procesów) wykorzystują odpowiednie sposoby pomiaru i wiedzę na temat procesów do oceny poziomu działania oraz zdefiniowania problemów i możliwości ich rozwiązania, 1 Tablicę przeliczania wartości sigma na wadliwość można znaleźć w pracy [Harry, Schroeder 2001, s. 261]. 2 Przykład algorytmu obliczania wartości sigma dla dowolnego procesu podaje M. Harry i R. Schroeder [2001, s. 28].

Zastosowanie metody Six Sigma do doskonalenia 63 e) doskonalenie procesów i projektowanie wykorzystywane jest do zwiększania poziomu działania, konkurencyjności i zyskowności w firmie. Podstawą sukcesu metody jest wykreowanie grupy profesjonalistów jakości, dysponujących solidną wiedzą statystyczną i metodyczną, wyróżniających się zdolnościami interpersonalnymi i umiejętnościami zarządzania projektami [Socha 2003, s. 13]. Podczas wdrażania Six Sigma konieczne jest przejrzyste zdefiniowanie ról i obowiązków wszystkich członków organizacji. Każdy z pracowników zaangażowanych w realizację metody Six Sigma sprawuje przypisaną sobie funkcję. Inicjatywa Six Sigma polega na zorganizowaniu zespołu profesjonalistów w hierarchii wzorowanej na karate. Zauważono bowiem, że strategia przełomu w firmie, jaką jest niewątpliwie wdrożenie metody Six Sigma, podobnie jak japońska sztuka walki bazuje na dyscyplinie umysłu i systematycznym, intensywnym treningu. Zasadnicze znaczenie w sukcesie firm wdrażających Six Sigma odgrywa zaangażowanie kierownictwa wyższego szczebla w utrzymanie równowagi struktury organizacji. 3. Algorytm obliczania wartości sigma dla dowolnego procesu Zgodnie z zasadami strategii Six Sigma, cele dotyczące jakości są wyznaczane dla każdego procesu przedsiębiorstwa. Przy zastosowaniu Six Sigma procesy i systemy przedsiębiorstwa ulegają uproszczeniu, poprawia się wydajność oraz powstają metody stałego monitorowania procesów i systemów. Należy jednak pamiętać, że 6 sigma oznacza poziom jakości, który nie odnosi się do całego produktu, ale do jego pojedynczej cechy krytycznej dla jakości. M. Harry i R. Schroeder zaznaczają, iż jeżeli dany produkt ma jakość rzędu 6 sigma, to prawdopodobieństwo, że spełni on wymagania klientów, wynosi 99,99966%, a prawdopodobieństwo wystąpienia wady w obrębie cechy krytycznej dla jakości ma się przeciętnie jak 3,4 do miliona [Harry, Schroeder 2001, s. 2627]. Wspomniani autorzy w swojej książce na temat metody Six Sigma, korzystając z doświadczeń Motoroli, podają algorytm obliczania wartości sigma dla dowolnego procesu (rys. 1). 4. Zadania realizacji projektów Six Sigma na poziomie procesu W trakcie realizacji Six Sigma w doskonaleniu procesów, należy wykryć wszelkie występujące w nich nieprawidłowości, czyli potencjalne przyczyny: zakłóceń w ich funkcjonowaniu, wysokich kosztów robocizny, złej jakości dostaw, wad

64 Etap 1. Dla jakiego procesu obliczamy wartość sigma? Etap 2. Ile jednostek powstało w rezultacie tego procesu? Etap 3. Ile z tych jednostek wykonano bezbłędnie? Etap 4. Obliczenie wskaźnika wydajności dla procesu określonego w pkt. 1 według wzoru: (wynik etapu 3 : wynik etapu 4) Etap 5. Obliczenie wskaźnika wadliwości na podstawie wyniku z etapu 4 według wzoru: (1 wynik etapu 4) Etap 6. Określenie potencjalnych cech produktu lub usługi, które mogą być obciążone wadami: N (liczba cech krytycznych dla jakości) Etap 7. Obliczenie wskaźnika wadliwości dla cechy krytycznej dla jakości według wzoru: (wynik etapu 5 : wynik etapu 6) Etap 8. Obliczenie liczby wad na milion możliwości według wzoru: (wynik etapu 7 1 milion) Etap 9. Przekształcenie wskaźnika obliczonego w etapie 8 na wartość sigma, za pomocą Tablicy przeliczenia wartości sigma na wadliwość Etap 10. Wnioski na temat jakości procesu Rys. 1. Algorytm obliczania wartości sigma dla dowolnego procesu Źródło: opracowanie własne na podstawie [Harry, Schroeder 2001, s. 28].

Zastosowanie metody Six Sigma do doskonalenia 65 związanych z wyglądem, stanem i funkcjonalnością produktów. Podobnie jak na poziomie przedsiębiorstwa mistrzowie black belts ustalają metody rozwiązywania problemów i dbają o to, by te same problemy nie pojawiły się ponownie. Z czasem metody rozwiązywania problemów przekształcają się w trwałe procedury, są upowszechniane w całej organizacji i mogą nawet służyć jako wzorcowe procedury dla działów organizacji o zupełnie innych profilach działalności. Rola pracownika pełniącego funkcję black belt we wdrażaniu strategii Six Sigma obejmuje następujące zadania [Harry, Schroeder 2001, s. 128130]: 1) rozpoznanie problemów funkcjonalnych powiązanych z problemami operacyjnymi, w celu uświadomienia zależności między problemami poszczególnych poziomów hierarchii organizacyjnej. Problemy na poziomie procesu mają wpływ na problemy na poziomie operacyjnym, te z kolei na problemy dotyczące systemów wspomagania oraz na problemy na poziomie przedsiębiorstwa, takie jak zadowolenie klientów, rentowność i wartość firmy; 2) definiowanie procesów, które powodują powstawanie problemów funkcjonalnych. Problemy funkcjonalne można podzielić na trzy podstawowe kategorie: dotyczące produktów, dotyczące usług, dotyczące transakcji handlowych. Przyczyną powstawania problemów funkcjonalnych, niezależnie od tego, do jakiej grupy należą, są nieprawidłowości w procesach wytwarzania produktów, usług lub przeprowadzania transakcji. Każdy proces składa się z wielu etapów, zdarzeń lub czynności. Żaden z etapów procesu z osobna nie jest w stanie dać efektu porównywalnego z wynikiem całego procesu. Etapy procesów są z natury powtarzalne i zaprojektowane w taki sposób, aby można było maksymalizować wydajność i skuteczność włożonej pracy i materiałów. W kwestii jakości procesów ważne jest, aby odpowiedzieć sobie na pytania o częstotliwość badania przebiegu procesów oraz związki problemów operacyjnych z analizowanymi procesami; 3) pomiary wydajności procesów. Działania te dość często są niesłusznie zaniedbywane i uznawane za nieistotne w dążeniu do poprawy jakości. W wielu organizacjach wydajność procesów jest nieznana, a tymczasem nie można dobrze poznać procesu, nie przedstawiając jego wyników w postaci liczb. Aby w pełni określić możliwości procesu, należy rozłożyć go na czynniki pierwsze i ustalić ich najważniejsze cechy. Następnie należy rozpoznać i opisać procesy wykazujące związek z badanym procesem, odkryć ich słabe punkty i w efekcie podnieść poziom wydajności. Kiedy podzieli się proces na elementy składowe, ujawnią się cechy krytyczne dla jakości; 4) analiza danych w celu ustalenia głównych trendów. Faza analizy polega na gromadzeniu danych, poszukiwaniu zależności między zmiennymi procesu i wyznaczeniu kierunków usprawnień. Służy ona do określenia obecnego stanu

66 procesu i rozpoznania potencjalnych przyczyn zmienności. Wskaźniki wydajności procesu informują o ograniczeniach, jakie wystąpią nawet przy jego idealnym przebiegu; 5) doskonalenie kluczowych cech produktów i usług. Badanie cech krytycznych dla jakości produktów i usług odbywa się poprzez analizę zmiennych, które mają największy wpływ na przebieg procesu. Wraz ze wzrostem przeciętnej jakości cech krytycznych rośnie wydajność procesu. Aby dokonać poprawy jakości dowolnej cechy krytycznej, należy wyodrębnić kluczowe zmienne, ustalić granice tolerancji i kontrolować czynniki mające wpływ na zmienność procesu. Aby poprawić jakość dowolnej cechy krytycznej, najpierw powinno się określić jej pożądany stan. W tym celu należy ustalić: jednostkę miary (np. milimetry, gramy itp.), granicę tolerancji dla wartości danej cechy, parametry wymagające zmiany oraz zakres pożądanych zmian. W dalszej kolejności powinno się zidentyfikować potencjalne źródła zmienności procesu, które mogą wpływać na parametry, oraz zbadać zmiany wartości średniej i odchylenia standardowego dla danej cechy krytycznej w określonym przedziale czasu, poszukując prawidłowości i trendów. Następnie przeprowadza się kontrolę rzeczywistego wpływu zmiennych na przebieg procesu, używając w tym celu narzędzi statystycznych takich jak projektowanie eksperymentów. Po przeprowadzeniu testów można stwierdzić z określonym stopniem prawdopodobieństwa, które zmienne wpłynęły na jakość cech krytycznych oraz w jakim kierunku należy sterować kluczowymi zmiennymi, aby doprowadzić do uzyskania pożądanych zmian jakości cech krytycznych. Po zidentyfikowaniu kluczowych zmiennych procesu i podjęciu decyzji o kierunku koniecznych zmian, należy ustalić granice tolerancji dla zmiennych, czyli nowe specyfikacje techniczne procesów; 6) kontrola zmiennych procesu, które mogą wywołać niepożądane efekty. Po usprawnieniu procesu należy kontrolować jego przebieg, sprawdzając, czy kluczowe zmienne nie wykraczają poza nowe granice regulacji. Bardzo często w praktyce jednoznacznie traktuje się monitorowanie wyników procesu i jego kontrolowanie. Tymczasem kontrola procesu powinna być dokonywana przed jego zakończeniem, a nie na podstawie wyników końcowych, jak ma to miejsce w przypadku monitorowania; 7) standaryzacja metod i procesów przynoszących najlepsze rezultaty. Po zbadaniu cech krytycznych dla jakości i zrealizowaniu celów projektów, należy rozpowszechnić w całej firmie te rozwiązania, które przyniosły najlepsze rezultaty, czyniąc z nich postępowanie standardowe. Standaryzacji mogą również podlegać całe procesy, które wyróżniają się najlepszymi wynikami w danej klasie;

Zastosowanie metody Six Sigma do doskonalenia 67 8) integracja najlepszych metod i procesów z cyklem projektowania. Niektórzy projektanci uważają, że każdy nowy wzór produktu lub nowa wersja wymaga stworzenia nowych procesów. Jednakże takie postępowanie jest nie tylko bardzo kosztowne, ale również nieskuteczne, ponieważ łatwiej jest zmodyfikować projekt produktu, niż zmienić proces jego wytwarzania. Jedna z naczelnych zasad projektowania dla celów Six Sigma mówi właśnie o wykorzystywaniu dostępnych komponentów, procesów i praktyk, które zostały uznane za najlepsze w swojej klasie. W trakcie doskonalenia procesów większość projektów realizowana jest w ramach następujących po sobie etapów, w trakcie których wyróżniono kolejne fazy postępowania [Harry, Schroeder 2001, s. 127]: Etap I. Pomiar: 1) wybór cechy krytycznej dla jakości, 2) określenie standardów przebiegu procesu, 3) zatwierdzenie systemu pomiarowego; Etap II. Analiza: 1) określenie zdolności produkcyjnych dotyczących produktu, 2) ustalenie docelowych wyników procesu, 3) rozpoznanie źródeł zmienności; Etap III. Usprawnianie: 1) zbadanie potencjalnych przyczyn zmienności, 2) ustalenie zależności między zmiennymi, 3) ustalenie granic tolerancji procesu; Etap IV. Kontrola: 1) zatwierdzenie systemów pomiarowych, 2) określenie wydolności procesu, 3) wprowadzenie regulatorów procesu. Należy zaznaczyć, że większość projektów Six Sigma obejmuje wszystkie wymienione etapy i fazy realizacji, ale przebieg projektów może różnić się pod względem użytych narzędzi i kolejności poszczególnych działań. 5. Przykład zastosowania metody Six Sigma do doskonalenia procesu konfekcjonowania kleju 5.1. Charakterystyka procesu konfekcjonowania kleju Produkt gotowy (czyli masa klejowa) dostarczany jest w zbiorniku przewoźnym o pojemności ok. 700 litrów do stanowiska konfekcjonowania. Następnie za pomocą węża elastycznego, poprzez pompę zębatą, podłącza się zbiornik do leja zasypowego urządzenia dozującego. Po podłączeniu czujnik poziomu kleju

68 znajdujący się w leju zasypowym urządzenia dozującego automatycznie steruje pompowaniem w taki sposób, aby uzupełniając ilość kleju w leju uzyskać stabilny poziom odpowiadający ustalonej wcześniej wielkości dozy. Przed napełnieniem pierwszej tuby wielkość dozy regulowana jest specjalnym pokrętłem urządzenia dozującego w celu uzyskania pożądanej gramatury netto. Tuby podawane są ręcznie przez operatora, którego zadanie polega na założeniu tuby z nakrętką napisem do przodu do gniazda (otworu) obrotowej karuzeli urządzenia dozującego. Operator pobierając tubę, wzrokowo i dotykiem dłoni ocenia jej przydatność i stan techniczny. Eliminuje tuby pogięte (np. w wyniku transportu), wadliwie nadrukowane, z wadliwą nakrętką oraz posiadające wyczuwalne skazy na bocznej ściance. Tuby prawidłowej jakości nakłada na maszynę dozującą, która porusza się skokowo (obraca się jak karuzela) w trakcie napełniania tuby. Urządzenie dozujące napełnia włożoną tubę porcją kleju (dozowanie tłoczkowe, regulowane, kontrolowane później przez pracownika wagowo), układem trzech szczęk zamyka i zawija tubę, przy czym ostatnia szczęka wytłacza jedno- lub dwustronnie datę ważności i numer serii. Następnie tuba jest automatycznie wysuwana z karuzeli i po pochylni opada na stół roboczy. Należy dodać, że czynność napełniania nie zostanie rozpoczęta, jeżeli tuba nie znajdzie się w gnieździe karuzeli. W dalszej kolejności pracownik przy stole z napełnionymi tubami, pobierając każdą napełnioną tubę, wzrokowo i dotykiem dłoni ocenia jej przydatność i stan techniczny w celu wyeliminowania tub pogiętych, wadliwie nadrukowanych, z wadliwą nakrętką oraz posiadających wyczuwalne skazy na bocznej ściance. Może też zauważyć wyraźną niedowagę tuby lub zabrudzenie klejem. 5.2. Identyfikacja cech krytycznych dla jakości Analizując badany proces, można wyróżnić następujące cechy krytyczne dla jakości procesu konfekcjonowania kleju: 1) wady tuby: wadliwy nadruk, zmienna długość tuby powodująca nieprawidłowe zwinięcie/zamkniecie tuby, chropowata powierzchnia tuby, perforacja tuby (dziurki w materiale), tuba pogięta (aluminium odkształca się pod wpływem nacisku), brak nakrętki lub nakrętka wadliwa; 2) wina pracownika: włożenie tuby inaczej niż napisem do przodu, niewłaściwe nałożenie do gniazda urządzenia dozującego; 3) wada urządzenia dozującego: rozregulowanie dozy,

Zastosowanie metody Six Sigma do doskonalenia 69 zapowietrzenie dozy (powietrze zastępuje część kleju); 4) inne przyczyny: pod koniec dozowania, kiedy poziom kleju obniża się w leju zasypowym urządzenia dozującego, ilość kleju w kolejnych dozach może się gwałtownie zmniejszać pomimo ciągłej kontroli i regulacji urządzenia. W badanym procesie konfekcjonowania kleju w fazie pomiaru, spośród wszystkich możliwych cech krytycznych dla jakości, jako najistotniejsze wskazano wady tuby wykryte po napełnieniu klejem oraz wady tuby powodujące nieprawidłowe zwinięcie lub zamknięcie tuby. W badanej wielkości partii spośród 5560 sztuk produktu gotowego 170 stanowią tuby napełnione, wadliwe. W ramach tej wielkości 124 tuby zostały nieprawidłowo zwinięte lub zamknięte, a 46 charakteryzowało się cechami krytycznymi, takimi jak: wadliwy nadruk, chropowata powierzchnia tuby, perforacja tuby (dziurki w materiale), tuba pogięta, brak nakrętki lub nakrętka wadliwa. W kolejnej fazie analizy problemu zadania zespołu jakości skupiły się na zidentyfikowaniu, kiedy i gdzie pojawiają się wady, na ustaleniu, jakie czynniki wywierają największy wpływ na cechy krytyczne dla jakości, oraz na ustaleniu przyczyn powstawania wad. W efekcie przeprowadzonych badań stwierdzono, że najczęstszą przyczyną wyprodukowania wadliwego wyrobu jest zmienna wysokość tuby, często niezauważalna (rzędu kilku milimetrów) dla pracownika, który nakłada tubę na urządzenie dozujące. Również niedokręcona nakrętka, której pracownik nie ma obowiązku sprawdzić przed nałożeniem na urządzenie dozujące, może spowodować nieprawidłowo napełnioną sztukę wyrobu. Wspomniane przyczyny powstawania wad zależą od producenta, który dostarcza badanej firmie gotowe tuby z nakrętką i nadrukiem. Oprócz wspomnianych kwestii, w fazie analizy stwierdzono również, że przyczyny powstawania wad wyrobów gotowych w niewielkim wymiarze mogą pojawiać się też w momencie transportu lub magazynowania tub dostarczonych przez producenta. Mianowicie, w trakcie załadunku pudeł z tubami na palety lub wózki widłowe może nastąpić ich uszkodzenie (np. zgniecenie). Również pewne nieprawidłowości mogą wystąpić podczas nakładania tuby na urządzenie dozujące, gdy pracownik nie dociśnie tuby w gnieździe urządzenia dozującego, w efekcie czego maszyna potraktuje tubę jako zbyt wysoką i nastąpi nieprawidłowe zamknięcie lub zwinięcie produktu gotowego. Po przeprowadzeniu dokładnej analizy problemu, zespół jakości przystąpił do rozpoczęcia fazy usprawniania. Istniało kilka możliwych rozwiązań rozpatrywanego problemu. Podstawowym założeniem możliwości dokonywania usprawnień

70 Etap 1. Proces konfekcjonowania kleju Etap 2. Liczba jednostek powstałych w rezultacie tego procesu wynosi: 5560 Etap 3. Liczba jednostek wykonanych bezbłędnie wynosi: 5390 Etap 4. Wskaźnik wydajności dla procesu konfekcjonowania kleju wynosi: 0,9694 Etap 5. Wskaźnik wadliwości na podstawie wyniku z etapu 4 wynosi: 0,0306 Etap 6. Liczba cech krytycznych dla jakości w procesie konfekcjonowania kleju wynosi: 11 Etap 7. Wskaźnik wadliwości dla cechy krytycznej dla jakości wynosi: 0,0028 Etap 8. Liczba wad na milion możliwości dla procesu konfekcjonowania kleju wynosi: 2800 Etap 9. Wartość sigma dla procesu konfekcjonowania kleju wynosi: 4,25 Etap 10. Wnioski na temat jakości procesu konfekcjonowania kleju: Nieco powyżej przeciętnej Rys. 2. Algorytm obliczania wartości sigma dla procesu konfekcjonowania kleju Źródło: opracowanie własne.

Zastosowanie metody Six Sigma do doskonalenia 71 Etap 1. Usprawniony proces konfekcjonowania kleju Etap 2. Liczba jednostek powstałych w rezultacie tego procesu wynosi: 5560 Etap 3. Liczba jednostek wykonanych bezbłędnie wynosi: 5470 Etap 4. Wskaźnik wydajności dla procesu konfekcjonowania kleju wynosi: 0,9838 Etap 5. Wskaźnik wadliwości na podstawie wyniku z etapu 4 wynosi: 0,0162 Etap 6. Liczba cech krytycznych dla jakości w procesie konfekcjonowania kleju wynosi: 7 Etap 7. Wskaźnik wadliwości dla cechy krytycznej dla jakości wynosi: 0,0028 Etap 8. Liczba wad na milion możliwości dla procesu konfekcjonowania kleju wynosi: 2300 Etap 9. Wartość sigma dla procesu konfekcjonowania kleju wynosi: 4,35 Etap 10. Wnioski na temat jakości procesu konfekcjonowania kleju: Powyżej przeciętnej Rys. 3. Algorytm obliczania wartości sigma dla usprawnionego procesu konfekcjonowania kleju Źródło: opracowanie własne.

72 była minimalizacja kosztów zmian. Jako pierwszy rodzaj usprawnienia zaproponowano dokonywanie kontroli wyrywkowej tub dostarczanych przez producenta w zakresie wysokości, prawidłowości nadruku i szczelności zakrętki nakręconej na tubę. Rozwiązanie takie nie wymaga dużych nakładów, gdyż można by zlecić jego realizację magazynierom lub pracownikom obsługującym urządzenie dozujące. Natomiast kolejne rozwiązanie to odpowiednie przeszkolenie pracowników zajmujących się transportem i magazynowaniem tub pustych w zakresie prawidłowości ułożenia na paletach i obsługi wózków widłowych eliminujących możliwe zgniecenia. Również można by szczególnie wyczulić pracowników obsługujących urządzenie dozujące na to, aby dokładnie kontrolowali prawidłowość dociśnięcia tuby w gnieździe maszyny. W efekcie zaproponowanych zmian w kolejnym okresie liczba produktów wadliwych zmniejszyła się do 90 sztuk, a liczba cech krytycznych dla jakości zredukowana została do 7 (wyeliminowano: zmienną długość tuby powodującą nieprawidłowe zwinięcie lub zamkniecie tuby, możliwość wystąpienia tuby pogiętej aluminium odkształca się pod wpływem nacisku, brak nakrętki lub nakrętkę wadliwą oraz niewłaściwe nałożenia do gniazda urządzenia dozującego). Wskaźnik wartości sigma (por. rys. 2 i 3) dla procesu usprawnionego wzrósł z 4,25 do 4,35, co przy tak niewielkich usprawnieniach świadczy o wyraźnej poprawie sprawności działania. 6. Uwagi końcowe Wraz z rozwojem i zastosowaniem nowoczesnej techniki komputerowej współczesne przedsiębiorstwa wdrażając metodę Six Sigma mogą korzystać z programów służących do analizy i dokumentacji procesów. Programy te przeznaczone są do wspomagania, planowania i tworzenia organizacji pracy w przedsiębiorstwach przemysłowych, bankach, urzędach administracji i innych instytucjach. Pozwalają one na projektowanie i modelowanie procesów, ich graficzną wizualizację, analizę i symulację przebiegu. Wyniki symulacji przedstawiane są w raportach uwzględniających różne kryteria, np. czas, koszty, wykorzystane zasoby. Jednym z takich programów jest opisywany w literaturze program igrafx Process 2003 for Six Sigma firmy Corel [Modele 2005, s. 205]. Program ten przeznaczony jest do modelowania i symulacji procesów o różnej strukturze i różnej złożoności. Ze względu na możliwość parametryzacji procesów i stosowania różnych scenariuszy symulacyjnych program ten pozwala na podejmowanie decyzji zmierzających w kierunku optymalizacji procesu. Oczywiście modelowanie procesów nie pozwala bezpośrednio znaleźć rozwiązania optymalnego zadania, ale znacznie ułatwia podejmowanie właściwych decyzji, gdyż umożliwia dokładną analizę tego [Modele 2005, s. 206]:

Zastosowanie metody Six Sigma do doskonalenia 73 ile czasu zajmują poszczególne etapy procesu, jaki powinien być harmonogram wykonania poszczególnych czynności i gdzie znajdują się wąskie gardła, jakie są niezbędne dane (wejścia) i wyniki (wyjścia) czynności, jaka jest dostępność i wykorzystanie zasobów, tj. ludzi, maszyn i urządzeń, jaki jest koszt przetwarzania jednej transakcji. Na podstawie opracowanych informacji projektant może wskazać, co da się ulepszyć w badanej organizacji, znaleźć potencjalne błędy w realizacji procesów oraz obliczyć i prześledzić statystyki dotyczące czasu pracy, kosztów oraz wykorzystania zasobów. Procesy w programie igrafx Process 2003 for Six Sigma firmy Corel odwzorowywane są w sposób bardzo realistyczny, uwzględniający wiele warunków ograniczających, występujących w rzeczywistości, jak również pozwalają wprowadzać parametry o charakterze losowym reprezentujące czynniki przypadkowe. Literatura Brdulak H. [2003], Six Sigma możliwości wykorzystania w branży logistycznej, Echa Spedpolu, archiwum, grudzień, www. echa.spedpol.com.pl, data dostępu: 15.12.2003. Harry M., Schroeder R. [2001], Six Sigma. Wykorzystanie programu jakości do poprawy wyników finansowych, Dom Wydawniczy ABC, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Modele referencyjne w zarządzaniu procesami biznesu [2005], red. T. Kasprzak, Difin, Warszawa. Pande P.S., Neuman R.P., Cavanagh R.R. [2003], Six Sigma, Liber, Warszawa. Popławski W. [2003], Six Sigma sposób na poprawę efektywności, Echa Spedpolu, archiwum, grudzień, www. echa.spedpol.com.pl, data dostępu: 15.12.2003. Socha S. [2003], Sześć Sigma znaczy tysiąc razy lepiej, Personel i Zarządzanie, 16 31.10. Using the Six Sigma Method to Improve Selected Production Processes at an Enterprise This article identifies the basic assumptions of the method, presents the algorithm for calculating the sigma value for any process, describes the tasks of Six Sigma projects at the project level, and lists the implementation stages of a process improvement project. In the empirical part, based on an example of a glue production process, the author applies the Six Sigma method to improve a process at the enterprise in question. In closing, the author also mentions the possibilities for using modern computer software, in particular Corel s igrafx Process 2003 for Six Sigma, in the Six Sigma implementation process.