Strategia sprzedaży firmy_5/7 Krzysztof Cybulski Warszawa 2012 r. kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl
Agenda: Wykład 5: Model sprzedaży strategicznej 1. Charakterystyka modelu sprzedaży strategicznej. 2. Budowanie długotrwałych relacji z klientem. 3. Zarządzanie kluczowymi klientami. 4. Polityka lojalności. 5. Definiowanie oraz dostarczanie wartości dla klienta.
Alternatywne sposoby sprzedaży Alternatywne sposoby sprzedaży Sprzedaż Transakcyjna Sprzedaż Konsultacyjna Sprzedaż Strategiczna
Alternatywne sposoby sprzedaży Sprzedaż transakcyjna: Głównym zadaniem sprzedawców jest przekonywanie klientów do oferty firmy, informowanie o cenach, atrybutach i zaletach produktu i komunikowanie im wartości. Sprzedaż konsultacyjna: Głównym zadaniem sprzedawców jest doradzanie klientom i pomaganie w wyborze najlepszej dla nich oferty w ramach tego co firma już posiada. Sprzedaż strategiczna (relacyjna): Głównym zadaniem sprzedawców jest tworzenie (często wspólnie z klientami) wartości i w efektywny sposób przekazywanie jej klientom.
Istota podejścia relacyjnego Sprzedawcy transakcyjni Ich podstawowym zadaniem jest zwiększanie sprzedaży produktów i usług poprzez przekonywanie klientów i komunikowanie im wartości. Starają się realizować bieżące kwoty i zadania sprzedażowe. Skupiają uwagę na dzisiejszych produktach, rynkach i konsumentach oraz na aktualnych strategiach sprzedażowych. Główną uwagę poświęcają poznaniu potrzeb i zaspokojeniu oczekiwań przeciętnego klienta. Bazują w działalności sprzedażowej na aktywności w terenie. Zwykle uważają, że wysiłek przeznaczony na pozyskiwanie informacji i przygotowywanie planów to strata czasu Sprzedawcy strategiczni Uważają, że satysfakcja konsumentów stanowi istotę sukcesu rynkowego firmy i podstawę jej długofalowej rentowności. Ich głównym zadaniem jest tworzenie wartości dla klientów. Starają się realizować i stymulować działania prowadzące do wzrostu poziomu satysfakcji klientów firmy i poprawy ich długookresowej lojalności. Antycypują w przyszłych potrzebach nabywców poprzez budowanie solidnych i długotrwałych z nimi więzi. Znaczną uwagę poświęcają na identyfikację, zrozumienie oczekiwań, postaw, preferencji i opinii kluczowych klientów. Opierają swoją działalności na zintegrowanych systemach informacyjnych pozwalających lepiej poznać oraz efektywniej zaspokajać potrzeby aktualnych i potencjalnych nabywców.
Alternatywne modele sprzedaży Sprzedaż strategiczna: to zestaw umiejętności, strategii i procesów, które sprawdzają się w przypadków klientów strategicznych. Wymagają od dostawcy nie tylko tworzenia wartości, ale też wyjątkowego zaangażowania. W sprzedaży strategicznej zarówno produkt, jak też zespół sprzedawców mają marginalne znaczenie. Klient wykorzystuje wszystkie (lub niemal wszystkie) zasoby dostawcy aby poprawić swoją pozycję rynkową. Relacje są budowane na najwyższym poziomie.
Alternatywne modele sprzedaży Sprzedaż strategiczna: niektóre innowacyjne firmy mogą pójść jeszcze dalej i szukać sposobów wykorzystania zasobów niepowiązanych z nim stron trzecich. Powstają wówczas układy skonstruowane na zasadzie sieci, które mają wyjątkową zdolność do tworzenia wartości. Ten typ sprzedaży wymaga aby kierownictwa obydwu firm wyznawało wspólne wartości i miało wspólną perspektywę biznesu.
Inwestycje w klienta a modele sprzedaży Sprzedaż strategiczna MARNOTRAWSTWO czyli przeznaczenie zbyt dużych zasobów Sprzedaż konsultacyjna Tworzenie wyjątkowej wartości Sprzedaż transakcyjna Redukcja kosztów Tworzenie nowej wartości RYZYKO czyli bezbronność wobec konkurencji
Proces tworzenia wartości Określ wartość dla Klienta Sformułuj ofertę wartości Uzasadnij wartość Dostosuj wartość do rynku Zysk z dostarczonej wartości Wykształć sprzedawców wartości
Budowanie długotrwałych relacji z kluczowymi klientami Stali klienci kupują z czasem coraz więcej, jeśli są bardzo zadowoleni Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientów Stali klienci nie są uwrażliwieni na cenę Stali klienci mogą być źródłem wielu cennych pomysłów oraz innowacji produktowych
Budowanie długotrwałych relacji z opłacalnymi klientami Punkt odniesienia Podejście transakcyjne Podejście strategiczne Horyzont czasowy Krótki bądź średni Długi Obszar koncentracji wysiłku sprzedawców Główne zadania sprzedawców Rynek docelowy Podstawa oceny personelu sprzedażowego Pozyskiwanie nowych klientów Pozyskanie dla firmy nowych zamówień od klientów Personel sprzedażowy obsługuje wszystkich możliwych do pozyskania klientów Maksymalizacja przychodu w krótkim okresie czasu z tytułu realizacji sprzedaży osiąganej na wszystkich klientach firmy Utrzymanie klientów dotychczasowych Uzyskanie dla firmy statusu preferowanego dostawcy Personel sprzedażowy koncentruje swoją uwagę na nabywcach o znaczącym potencjale opłacalności Maksymalizacja zysku (marży brutto) osiąganego z tytułu obsługi kluczowych klientów firmy
Budowanie długotrwałych relacji z opłacalnymi klientami Punkt odniesienia Podejście transakcyjne Podejście strategiczne Charakter więzi z klientami Wymagany poziom inwestycji Konfliktowy, oparty na krótkookresowych umowach i stałych negocjacjach Niski Harmonijny oparty na zaufaniu i wzajemnej współpracy Wysoki Możliwy poziom ryzyka Niski Wysoki Potencjalne korzyści Małe Duże Założenia polityki cenowej Poziom ceny umożliwiający pozyskiwanie zamówień od klientów Cena zapewniająca rentowną obsługę klientów
Etapy zarządzania kluczowymi klientami 1. Identyfikacja kluczowych klientów 2. Określenie relacji z kluczowymi klientami 3. Określenie ośrodka zakupowego 4. Wyznaczenie poziomu niepewności relacji 5. Projektowanie działań marketingowych
Etapy zarządzania kluczowymi klientami 1. Identyfikacja kluczowych klientów
Główni klienci Analiza struktury sprzedaży Zasada Pareto Metoda ABC
Kluczowi klienci kryteria ilościowe Możliwość wzrostu sprzedaży Bieżąca luka Przyszła luka lub Wartość życiowa klientów (CLV) Czas współpracy z klientem
Bieżąca luka Bieżąca luka = Całkowite zakupu klienta danego produktu - Zakupy danego produktu w naszej firmie
Przyszła luka Przyszła luka = Wzrost (spadek) sprzedaży wynikający ze wzrostu całego rynku produktowego + Wzrost (spadek) sprzedaży wynikający ze zmian udziału w rynku klienta
CLV wartość życiowa klienta CLV NMC 0 NMC 1 NMC... NMC 1 2 1 DR 1 DR 1 DR N 2 N CLV wartość życiowa klienta (Customer Lifetime Value) N czas współpracy klienta z firmą (Customer Life) NMC marketingowa marża brutto (Net Marketing Contribution) DR koszt kapitału (Discount Rate)
CLV wartość życiowa klienta Wartość życiowa klienta Rok 1 Rok 2 Rok 3 Rok 4 Przychody 1000 1200 1440 1600 Koszty zmienne (50%) 500 600 720 800 Koszty pozyskania klienta 100 0 0 0 Koszty utrzymania klienta 0 100 80 60 Marża brutto 400 500 640 740 Współczynnik dyskontowy 1 1,1 1,21 1,331 NPV dla kolejnych lat 400 455 529 556 Wartość życiowa klienta w kolejnych latach 400 855 1383 1939
lata jednostki jako konsumenta firmy CLV wartość życiowa klienta 8 7 6 5 4 3 2 1-20 0 20 40 60 80 100 sprzedaż wyjściowa sprzedaż dodatkowa niższe koszty obsługi klienta nowi klienci pozyskani w drodze referencji wyższa cena Marża zysku i jej składowe (w %)
CLV wartość życiowa klienta Pozyskanie przez firmę każdego nowego klienta oznacza konieczność poniesienia przez nią pewnych, niekiedy względnie wysokich, kosztów. Jednak z upływem czasu rośnie sprzedaż i zysk z tytułu obsługi klientów. Stali klienci, o ile są bardzo zadowoleni, kupują z czasem coraz więcej produktów firmy zarówno poprzez zakupy artykułów stanowiących dodatkowe uzupełnienie jej oferty produktowej, jak również poprzez zakupy nowych odmian i wersji produktowych szczególnie w branżach, w których ma miejsce stały postęp technologiczny wywołujący szybkie moralne zużycie dostępnych na rynku produktów i usług. Wzrost rentowności w czasie na skutek utrzymującej się wysokiej lojalności klientów jest przede wszystkim efektem rosnącego udziału firmy w portfelu nabywcy tzn. w jego wydatkach na daną kategorię produktów. Udział w nabywcy jest uznany za jeden z najsilniejszych wskaźników lojalności. Przyjmuje się, że istnieje bardzo silny dodatni, chociaż mocno zróżnicowany ze względu na specyfikę poszczególnych branży, związek korelacyjny pomiędzy wskaźnikiem utrzymania klientów, a osiąganą przez daną firmę marżę zysku.
Tworzenie wartości, budowanie zadowolenia i przywiązania klienta N 1 1 CR CR wskaźnik utrzymania klientów N czas współpracy klienta z firmą
Symptomy lojalności klientów i ich pomiar Typowe symptomy lojalności Pozytywna opinia o firmie i jej ofercie Podstawowe metody pomiaru lojalności badania kwestionariuszowo-ankietowe klientów analiza skarg i reklamacji Korzystne wskaźniki powtarzalności zakupów badania kwestionariuszowo-ankietowe klientów analiza sprzedaży firmy pomiar utrzymania klienta wskaźnik RMF Wysoki udział firmy w kliencie wartość życiowa klienta (CLV) badania kwestionariuszowo-ankietowe klientów badania syndykatywne odnośnie sprzedaży kategorii Wzorce lojalności zakupy ograniczone do danej marki badania kwestionariuszowo-ankietowe klientów badania syndykatywne odnośnie sprzedaży kategorii Długi okres współpracy klienta z firmą badania kwestionariuszowo-ankietowe klientów badania syndykatywne odnośnie sprzedaży kategorii
Typologia lojalności Skłonność do dokonywania powtarzalnych zakupów Niska Wysoka Poziom przywiązania do firmy wysoki Lojalność potencjalna Poziom przywiązania do firmy wysoki Lojalność najwyższa Poziom przywiązania do firmy niski Lojalność cenowa Poziom przywiązania do firmy niski Lojalność wygody
Lojalność a zadowolenie nabywców Poziomy lojalności Niski Wysoki Poziom zadowolenia wysoki Sceptycy Poziom zadowolenia wysoki Wyznawcy Poziom zadowolenia niski Niechętni Poziom zadowolenia niski Zakładnicy
Hierarchia kluczowych klientów Udziałowcy Partnerzy Członkowie łańcucha wartości Zwolennicy Stali klienci
Kluczowi klienci kryteria jakościowe Wpływ na rozwój wizerunku dostawcy Kreowanie transferu know-how Wspieranie wejścia na nowe rynki
Kluczowi klienci kryteria jakościowe Kim są Kluczowi Klienci Waszej Firmy? Najwięksi klienci? Klienci, których nie wolno stracić? Klienci, którzy będą źródłem przyszłych przychodów? Klienci, którym trzeba zapewnić najlepszą obsługę? Klienci, którzy mogą stać się źródłem większych zysków, pod warunkiem zacieśnienia z nimi współpracy? Klienci mający szczególne wymagania? Jakie? Klienci, którzy umożliwiają osiąganie celów firmy? Jakich?
Image
Know-how Honda Atlanctic Tool & Die Dostawca profili plastikowych
Know-how Toyota BAMA Tenneco dostawca układów wydechowych
Network Maspex Dostawca opakowań
Identyfikacja kluczowych klientów Klienci Image - 19% Know-how - 10% Network - 15% Bieżąca luka - 30% Przyszła luka - 21% Łączna ocena Ranking RL 2,28 1,20 1,50 3,90 2,73 11,61 1 RB 1,52 0,90 1,65 2,70 1,68 8,45 2 LA 0,76 0,10 0,30 2,40 1,26 4,82 11 G 0,57 0,20 0,90 3,60 2,52 7,79 4 NK 1,33 0,80 0,45 3,00 1,47 7,05 5 KQ 0,95 0,40 1,05 3,30 1,26 6,96 6 CT 1,71 1,00 0,60 2,10 1,26 6,67 7 LC 1,14 0,70 0,75 1,50 0,21 4,30 12 P 2,47 1,30 1,20 1,20 2,10 8,27 3 YB 0,38 1,10 1,95 1,80 0,63 5,86 8 ND 1,90 0,60 0,15 0,00 2,31 4,96 10 MD 0,19 0,50 1,80 0,00 0,42 2,91 13 WJ 2,09 0,30 1,35 0,00 1,89 5,63 9
Kluczowi klienci kryteria weryfikujące Zgodność strategii Elastyczność zasobów Fair postawa klienta
Fair postawa klienta Wielka Trójka określa rocznie docelowe wskaźniki redukcji koszów dla zamawianych części. Aby je osiągnąć nie cofnie się przed niczym. Wprowadziła rządy terroru i w efekcie nasze relacje pogarszają się z roku na rok. W tych firmach nie ma nikogo, komu można zaufać Honda jest wymagającym, ale lojalnym klientem. Amerykańskie koncerny samochodowe żądały od nas projektów technicznych podzespołów, po czym ogłaszały przetarg na produkcję tych części i zamawiały je u tego, kto zaoferował najniższą cenę. Honda nigdy tak nie postępuje.
Fair postawa klienta Odnoszę wrażenie, że Ford posyła swoich pracowników na kursy nienawiści, gdzie uczą arogancji wobec kooperantów. Koncern wciąż doszukuje się dziury w całym. Po naszych doświadczeniach z Fordem przestałem kupować ich samochody Toyota ogromnie nam pomogła usprawnić proces produkcji. Na początku dostarczaliśmy koncernowi tylko jeden komponent, ale kiedy wprowadziliśmy usprawnienia, Toyota doceniła nasze wysiłki i zleciła produkcję innych zespołów. Obecnie to nasz najlepszy klient.
Etapy zarządzania kluczowymi klientami 2. Określenie relacji z kluczowym klientami
Ocena relacji - kryteria Siła przetargowa Wymiana informacji Konflikty / kooperacja Poziom instytucjonalizacji Zaangażowanie Zaufanie Postrzegany dystans Wpływ zewnętrznych aktorów Czas trwania relacji
Przykładowa ocena relacji Klient RL Klient G Siła przetargowa Niska Niska Wymiana informacji Krótkoterminowa Krótkoterminowa Kooperacja Wysoki poziom Średni poziom Instytucjonalizacja Wysoki poziom Średni poziom Zaangażowanie Wysokie Średnie Zaufanie Średnie Średnie Postrzegany dystans Niski Średni Wpływ zewnętrznych aktorów (dostawca) Niski Wysoki Wpływ zewnętrznych aktorów (klient)) Wysoki Średni Czas trwania relacji Długi Krótki
Etapy zarządzania kluczowymi klientami 3. Określenie ośrodka zakupowego
Stopień złożoności zakupu wartości jednostkowa produktu lub transakcji częstotliwości zakupu produktu stopień standaryzacji produktu stopień ryzyka związany z zakupem produktu, znaczenie produktu dla funkcjonowania przedsiębiorstwa stopień nowości produktu (dany produkt jest nowy dla firmy) stopień nowości dostawcy faza procesu decyzyjnego
Ośrodek zakupowy inicjator - osoba, która jako pierwsza wysuwa pomysł zakupu określonego produktu lub usługi doradca - osoba, której poglądy lub rady mają pewną wagę w podjęciu ostatecznej decyzji i decydent zazwyczaj prosi te osoby o rady, przekazanie określonych informacji, ocenę różnych wariantów decyzyjnych decydent - osoba, która decyduje o wszystkich składnikach decyzji zakupu (czy, co, ile, jak, gdzie) zatwierdzający decyzje - osoby, które sankcjonują proponowane przez decydentów i nabywców działania nabywca (zaopatrzeniowiec) - osoba, która dokonuje zakupu. użytkownik - osoba, która konsumuje lub użytkuje produkt lub usługę kontroler (bramkarz) - osoby których zadaniem jest blokowanie sprzedawców lub płynących od nich informacji do innych członków ośrodka zakupowego (np. pracownicy recepcji, sekretarki, telefonistki, itd.)
Ośrodek zakupowy - klient RL Pozycja Rola Cele Menedżer ds. zakupów Menedżer projektu Nabywca Użytkownik Inicjator Redukcja ryzyka, techniczne know-how Redukcja ryzyka Prezes firmy Decydent Jakość
Etapy zarządzania kluczowymi klientami 4. Wyznaczenie poziomu pewności (niepewności) relacji
Rodzaje pewności (niepewności) relacji Pewność (niepewność) potrzeby Pewność (niepewność) rynkowa Pewność (niepewność) transakcyjna
Pewności relacji przykład (klient RL) Klient RL Pewności Bieżąca Pożądana Wpływ na działania Potrzeb Wysoka Wysoka Utrzymać Usługa A Rynkowa Średnia Wysoka Poprawić Transakcyjna Średnia Wysoka Poprawić
Etapy zarządzania kluczowymi klientami 5. Projektowanie działań marketingowych
Działania sprzedażowe Organizacyjne Strategiczne Operacyjne
Działania organizacyjne Osobny pion KK z dyrektorem (porównywalny z pozostałym pionem marketingu i handlu) Podpion KK w pionie marketingowo-handlowym z własnym wicedyrektorem (porównywalny do drugiego podpionu marketingu i handlu przeznaczonego do obsługi pozostałych klientów) Dział KK z własnym kierownikiem w jednolitym pionie handlowo-marketingowym (porównywalny z działem sprzedaży pozostałych klientów) Sekcja KK w jednolitym dziale sprzedaży Zespoły zadaniowe do obsługi KK
Działania strategiczne Stworzenie wspólnego systemu informacyjnego Wspólne działania na rzecz usprawniania procesów Wspólne prace badawczo-rozwojowe Wspólne systemu kontroli jakości Indywidualizacja produktu (usługi)
Wartość dla klienta i jej znaczenie Całkowita wartość oferty rynkowej - jest to suma korzyści oferowana nabywcy. Można wyróżnić cztery części całkowitej wartości oferty: wartość produktu (zakres funkcji użytkowych, parametry funkcjonalno-użytkowe, jakość wykonania, trwałość, niezawodność, łatwość w dokonywaniu napraw, stylizacja, itd.); wartość usługi (szybkość dostaw, terminowość, szkolenie nabywców, usługi serwisowe, usługi konsultingowe, długość gwarancji, instalacja, itd.); wartość pracowników (kompetencje, uprzejmość, wiarygodność, niezawodność, szybkość reakcji, komunikatywność, itd.); wartość wizerunku firmy i marki produktowej (symbole, drukowane i audiowizualne środki przekazu, atmosfera, wydarzenia, itd.).
Wartość dla klienta i jej znaczenie Całkowity koszty oferty rynkowej - jest to suma wszystkich wydatków i niedogodności związanych z pozyskaniem danego produktu. Składa się on z kosztów finansowych, kosztów zużytego czasu, kosztów zużytej energii, kosztów zaangażowania psychicznego Wartość dostarczona klientowi jest różnicą pomiędzy całkowitą wartością oferty dla klienta oraz całkowitym kosztem, jaki musi on ponieść w związku z jej pozyskaniem.
Sposoby dostarczania kluczowym klientom wartości Polityka niższych cen dla klientów; Polityka obniżania innych kosztów ponoszonych przez klientów; Polityka oferowania klientom dodatkowych korzyści. Dostosowywanie produktów i usług do indywidualnych wymagań klientów
Sposoby dostarczania kluczowym klientom wartości Dostosowywanie produktów i usług do indywidualnych wymagań klientów Większa wygoda zakupu Szybsza obsługa Więcej usług i (lub) lepsze usługi Nadzwyczajne warunki gwarancji Przydatne klientom programy komputerowe Programy uczestnictwa
Tworzenie powiązań z klientem 1.Sposób podstawowy - sprzedawca sprzedaje produkt, lecz po sprzedaży nie kontaktuje się z klientem 2. Sposób reaktywny - akwizytor sprzedaje produkt zachęcając równocześnie klienta by zadzwonił, jeśli będzie miał jakieś pytania wątpliwości 3. Sposób odpowiedzialny - sprzedawca dzwoni do klienta wkrótce do dokonaniu sprzedaży, aby sprawdzić czy produkt spełnia jego oczekiwania 4. Sposób aktywny - akwizytor kontaktuje się od czasu do czasu z klientem proponując możliwość zakupu ulepszonej wersji produktu albo informując go o planowanych nowych jego wersjach 5. Sposób partnerski - przedsiębiorstwo nieustannie współpracuje z klientem tak, by odkryć metody umożliwiające klientowi zwiększenie oszczędności przy dokonywaniu zakupu oraz optymalne wykorzystanie możliwości danego produktu.
Tworzenie powiązań z klientem Więzi finansowe z klientem: nagrody i prezenty w postaci usług rabaty, upusty, premie w zamian za większe zakupy bony towarowe, gratisy i refundacje promocyjnie dedykowane produkty więcej produktów za tą samą cenę specjalne opcje zakupu czasowe promocje
Tworzenie powiązań z klientem Świadczenia społeczne: imitowane wersje produktów indywidualizacja obsługi klienta nawiązywanie relacji personalnych z klientem specjalne linie telefoniczne indywidualne serwisy internetowe specjalne, warunkowe, kredytowe warunki uczestnictwa uczestnictwo w specjalnych imprezach, promocjach i targach pierwszeństwo w realizacji zleceń możliwość testowania produktów czasopisma i biuletyny dla specjalnych klientów specjalne warunki gwarancji wspólnoty i kluby klientów, rozwój hobby i kolekcjonerstwa inicjowanie kontaktów z firmą i tworzenie baz danych
Tworzenie powiązań z klientem Więzi strukturalne: certyfikaty nadawane najlepszym klientom umowy wyłączności, długoterminowe na dostawę usług lub produktów umowy dealerskie, resellerskie i dystrybutorskie umowy franchisingowe partycypacja w kosztach promocji kontrahentów pomoc w rozwoju firmy klienta wyposażenie w sprzęt komputerowy i software połączenie z siecią komputerową partnera dostęp do kluczowych zasobów partnera
Działania operacyjne Więzi strukturalne: Kreowanie produktów dla potrzeb kluczowych klientów Programy lojalnościowe Kluby i programu uczestnictwa Nadawanie statusu klienta kluczowego (wzorcowego, referencyjnego) Specjalne gwarancje Rabaty klientowskie pieniężne lub materialne Indywidualna symbolizacja klienta i zamawianych przezeń produktów Blankietowe umowy o współpracy Dogodne formy regulowania należności Kontakty osobiste, telefoniczne, pocztowe, e-mailowe
Działania operacyjne Wytwarzanie korzyści dla klientów: 1. Od produktów wykreowanych przez firmy do produktów służących zaspokajaniu potrzeb klienta i produktów współtworzonych przez klienta 2. Od charakterystyki produktu do doświadczeń klienta 3. Od produktów masowych od produktów zindywidualizowanych
Działania operacyjne 2 podstawowe strategie tworzenia produktu: 1. Zaspokajanie potrzeb klienta 2. Współudział klienta w tworzeniu produktu
Działania operacyjne 2 podstawowe strategie tworzenia produktu: 1.Zaspokajanie potrzeb klienta: Tworzenie ofert produktów służących zaspokajaniu potrzeb klienta Dostarczanie określonych rozwiązań Tworzenie wartości dla klientów moich klientów Każdy dostawca powinien zdefiniować rezultat, jakiego poszukuje klient!
Działania operacyjne 2 podstawowe strategie tworzenia produktu: 2.Współudział klienta w tworzeniu produktu Klient odgrywa ważną rolę w projektowaniu i przygotowaniu produktu (usługi) Firma występuje jako dostawca komponentów, technologii (swoisty outsourcing) Firma pełni funkcję pomocniczą przy kompletowaniu produktu zgodnie ze specyfikacją klienta
Plan obsługi kluczowego klienta Czy i po co jest potrzebny plan obsługi Kluczowych Klientów? Argumenty przemawiające za tworzeniem sformalizowanych planów Argumenty przeciwko tworzeniu Jakie są funkcje planu obsługi Kluczowych Klientów? Inspirująca Motywacyjna Komunikacyjna Kontrolna Jakie są główne składowe planu?
Plan obsługi kluczowego klienta Składowe planu obsługi kluczowego klienta: 1. Założenia 2. Cele i zadania 3. Zaangażowanie ludzi 4. Programy i działania operacyjne 5. Zasoby, ryzyko i potencjalne trudności (ograniczenia)
Plan obsługi kluczowego klienta Ogólne zalecenia 1.Plan powinien być krótki i spójny maksimum 4-6 stron. 2.Plan powinien zawierać tzw. główne założenia, określające kierunek działań, oczekiwane korzyści, wymagania i niezbędne czynności (działania operacyjne) 3.Plan należy systematycznie aktualizować 4.Powstanie planu jest procesem, nie wystarczy jedno spotkanie 5.Plan jest wynikiem pracy zespołowej i stanowi praktyczne narzędzie pracy 6.Budowę planu należy rozpocząć określenie kierunku działań, celów i zadań 7.Działania i osoby za nie odpowiedzialne powinny być wyraźnie wskazane w planie 8.Informacje o danym kliencie powinny zostać przedstawione w formie odrębnego załącznika 9.Do planu należy dołączyć niezbędne analizy i oceny
Profil specjalisty ds. obsługi kluczowych klientów Jaki powinien być profil Key Account Menagera? Czy ma to być mężczyzna, czy raczej kobieta? Wykształcenie? Wiek? Doświadczenie zawodowe? Wygląd? Ubiór? Predyspozycje osobowościowe? Sposób zachowania Inne kompetencje?
Profil specjalisty ds. obsługi kluczowych klientów Podstawowe umiejętności KAK: Umiejętności techniczne czyli umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z działalnością sprzedażową firmy np. zarządzanie czasem, umiejętności z zakresu tzw. sales automation, techniki sprzedażowe, znajomość procedur oraz określonych technik i narzędzi przydatnych zarówno w pracy sprzedawcy jak też menadżera ds. sprzedaży.
Profil specjalisty ds. obsługi kluczowych klientów Podstawowe umiejętności KAK: Umiejętności interpersonalne czyli umiejętności w zakresie nawiązywania kontaktu, motywowania zarówno sprzedawców oraz zespołów sprzedażowych, oraz umiejętności komunikacyjne. z zakresu komunikacji, a także umiejętności negocjacyjne, rozwiązywania konfliktów.
Profil specjalisty ds. obsługi kluczowych klientów Podstawowe umiejętności KAK: Umiejętności koncepcyjne tzn. umiejętności uzależnione od abstrakcyjnego myślenia na przykład umiejętności analityczne i diagnostyczne i w dziedzinie podejmowania decyzji.
Profil specjalisty ds. obsługi kluczowych klientów Podstawowe umiejętności społeczne KAK: Zarówno umiejętności interpersonalne jak też koncepcyjne są ściśle ze sobą powiązane i należą do zbioru zdolności, które M. Agrylle nazywa umiejętnościami społecznymi. Są one wyuczalne i decydują o sukcesie zarówno w pracy zawodowej jak też w życiu prywatnym. Agrylle uważa, że do podstawowych kompetencji społecznych jednostki należy zaliczyć: asertywność, umiejętność dawania gratyfikacji i wsparcia, komunikacja werbalna i niewerbalna, empatia, współpraca i uwaga poświęcona innym, rozumienie różnorodnych sytuacji umiejętne rozwiązywanie problemów, autoprezentacja
Profil specjalisty ds. obsługi kluczowych klientów Umiejętności przywódcze Skuteczny KAK musi być w równym stopniu co sprawnym administratorem bądź dobrym organizatorem i przywódcą zespołu, którym zarządza. To zaś wymaga znajomości i stosowania pewnych zasad rządzących ludzkimi zachowaniami. Jak wykazał Robert Cialdini kulturowe reguły rządzące ludzkim zachowaniem mogą i często są wykorzystywane przez ludzi o skłonnościach manipulatorskich wtedy stanowią tzw. zasady wpływu społecznego, a tak naprawdę sposobami manipulacji rozumianymi jako oszukańcze relacje interpersonalne
Profil specjalisty ds. obsługi kluczowych klientów Umiejętności przywódcze Zasady wpływu społecznego: zasada wzajemności, zasada zaangażowania i konsekwencji, zasada społecznego dowodu słuszności, zasada lubienia i sympatii, zasada autorytetu, zasada niedostępności.
Proces sprzedaży Etapy rozwoju klienta: Nabywca jednorazowy Nabywca powracający Stały klient Zwolennik Członek Partner Udziałowiec Co Klienta różni na poszczególnych etapach procesu rozwoju?
Proces sprzedaży Etapy rozwoju klienta: Co różni Klienta na poszczególnych etapach procesu jego rozwoju? Wartość dokonywanych transakcji Rentowność operacji Ilość i rodzaj kupowanych produktów (usług) Wymagania (oczekiwania) wobec Poziom zadowolenia (wskaźnik zadowolenia) Poziom lojalności
Literatura Anderson J.C, Kumar N., Narus J.A. (2010). Sprzedawcy wartości, Wolters Kluwer, Oficyna, Warszawa. Barlow J., Stewart P. (2010). Markowa obsługa klientów, Wolters Kluwer, Oficyna, Warszawa. Cheverton P. (2001). Zarządzanie kluczowymi klientami, Oficyna ekonomiczna, Kraków. Doskonalenie strategii. (2006).Harvard Business School Pr. (2006). OnePress, Gliwice. Jak zapewnić znakomitą obsługę klientów. (2006). Wolters Kluwer, Oficyna Kraków. Kotler, Ph. (2010). Kotler o marketingu, OnePress, Warszawa. Rackham N., DeVincentis J. (2010). Zespoły sprzedażowe w obliczu zmian, Wolters Kluwer, Oficyna, Warszawa. Schenk G. (2003). Profesjonalny sprzedawca, Wolters Kluwer, Oficyna Kraków. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer, S.E. (2005). Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna, Kraków.