W yz w a l a n i e p r z e d s iębi o r c z ości i zaangażow a n i a t e c h n i k ów T e c H R e l a c j e U D A- P O K L. 0 2. 0 1. 0 1-0 0-0 1 5 / 1 2-0 1 STUDIUM PRZYPADKÓW WDROŻENIE INTERALIZATORA M E C H AN I Z M U W Y Z W AL AN I A Z A AN G AŻ O W AN I A I P R Z E D S IĘBIORCZOŚCI S P E C J AL I S T Ó W O B S Ł U G I T E C H N I C Z N E J
SPIS TREŚCI Wstęp... 3 1. Cel wprowadzania mechanizmu... 3 2. Sposoby wypracowania rozwiązania...3 3. Opis problemów wdrożeniowych.....4 2
Wstęp Studium przypadku opisuje sytuację typowego przedsiębiorstwa, które poszukuje rozwiązań w obszarze budowania zaangażowania pracowników. Szuka rozwiązań niestandardowych z uwagi na brak możliwości finansowych oraz organizacyjnych w zakresie budowania sprzyjającej kultury organizacyjnej przy jednoczesnym silnym imperatywie oparcia się o kompetencje pracowników którzy, jak wierzy kierownictwo przedsiębiorstwa, najlepiej rozumieją klientów będąc najbliżej nich. 1. Opis problemu przed wdrożeniem Firma Poranek zajmuje się serwisowaniem sprzętu biurowego dla innych przedsiębiorstw oraz instytucji publicznych. Zatrudnia 15 techników serwisu, którzy działają na terenie województwa mazowieckiego, warmińsko-mazurskiego, podlaskiego i lubelskiego. Kierownictwo firmy zauważyło, że zadowolenie klientów z poziomu obsługi serwisowej przekłada się w sposób bezpośredni na ich lojalność i przedłużenie kontraktu. Innymi słowy zadowolenie klientów bezpośrednio wpływa na zyski i stabilność firmy Poranek. Dyrektor Operacyjny firmy, który jest jednocześnie jej współwłaścicielem, po rozmowie z technikami i klientami, doszedł do wniosku, że zadowolenie klientów zależy w głównej mierze od postawy techników ich zaangażowania i serca wkładanego w pracę. Niestety tylko kilka osób spośród 15 pracowników przejawia takie postawy. Dyrektor Operacyjny uzmysłowił sobie jak wiele finansowo zyskałaby firma, gdyby udało się taką postawą zarazić również pozostałych techników. 2. Sposoby wypracowania rozwiązania Dyrektor Operacyjny postanowił zapoznać się z literaturą dotyczącą tej tematyki i ustalił, że proste zwiększenie premii technikom nie rozwiąże jego problemu ponieważ zależy mu na budowaniu wewnętrznego zaangażowania a nie tylko 3
konkretnych zachowań, które są obliczone na uzyskanie premii. Uznał więc, że najlepszym sposobem osiągnięcia tego celu będzie zbudowanie odpowiedniej kultury organizacyjnej w firmie, która pozwoli na uwolnienie wewnętrznego potencjału pracowników. Kiedy jednak okazało się, że taki projekt wymaga przekonania do tej idei pozostałych współudziałowców i potrwa wiele miesięcy zniechęcił się i zrezygnował. Poszukując innych rozwiązań natrafił na innowacyjne narzędzie jakim jest Internalizator. Zapoznając się z tą nowatorską metodą zrozumiał, że będzie musiał przekonać pozostałych współudziałowców do tej inwestycji (co nie powinno być trudne z uwagi na relatywnie niewielki koszt). Jednak najważniejsze będzie przekonanie do tej idei i znalezienie sojusznika w osobie koordynatora technicznego, który bezpośrednio zarządza grupą 15 techników serwisu. Po rozmowie z nim i uświadomieniu jak wiele mogą zyskać z wdrożenia rozwiązania, a także po uzyskaniu akceptacji budżetu przeznaczonego na nagrody rozpoczął przygotowania do wdrożenia projektu. 3. Opis problemów wdrożeniowych Podczas wdrażania i prowadzenia projektu Dyrektor Operacyjny natrafił na szereg kwestii, które nieco go zaskoczyły i które wymagały szybkiego rozwiązania: - dobór nagród dla techników: Początkowo Dyrektor Operacyjny planował, zgodnie z sugestią przedstawioną w podręczniku, przeprowadzenie ankiety wśród swoich techników, aby zbadać ich preferencje dot. ewentualnych nagród, które chcieliby wygrać w programie. Jednak okazało się, że nikt w firmie nie ma czasu na zorganizowanie takiej ankiety i zebranie wniosków. Rozwiązanie: został użyty standardowy zestaw nagród, które zostały opisane w podręczniku. - brak zainteresowania techników materiałami szkoleniowymi: Technicy mimo otrzymania podręcznika do samokształcenia nie wyrażali specjalnej ochoty do intensywnego studiowania jego treści. Koordynator 4
techniczny przekazał podręcznik z prośbą o zapoznanie się, ale ma obawy czy ktokolwiek zapoznał się z materiałem z uwagi na brak czasu i nawał obowiązków. Rozwiązanie: Dyrektor Operacyjny postanowił przeprowadzić 2 godzinny warsztat dla techników, w trakcie którego analizowano treści zawarte w podręczniku i dyskutowano o ich możliwościach wykorzystania w codziennej pracy. Technicy mieli okazję poznać podręcznik i przekonać się do jego wartości i użyteczności oraz nastawić się na praktykę. - obawa kierownictwa o pozostawienie zbyt dużej swobody w działaniu technikom Mimo, że firma nie definiuje precyzyjnie konkretnych zadań techników (nie ma skryptów rozmowy z klientem lub scenariuszy wizyt) to jednak współwłaściciele obawiali się, czy jasne komunikowanie technikom swobody działania w ramach roli nie odbije się negatywnie w przyszłości na obowiązkowości i dyscyplinie pracowniczej Rozwiązanie: Dyrektor Operacyjny przedstawił szczegóły Internalizatora współwłaścicielom wyjaśniając, że de facto nie wymaga on pozostawienia pracownikom swobody większej od tej którą posiadają jednocześnie akcentując korzyści z wdrożenia rozwiązania. - brak stałego przypisania techników do klienta Technicy odwiedzają różnych klientów w różnym czasie, a klienci nie mają przypisanych swoich techników. Oznacza, to że nie jest możliwe przeprowadzenie ankiety badającej poziom zadowolenia klientów za pomocą narzędzia elektronicznego na początku i na końcu wprowadzenia Internalizatora w firmie. Rozwiązanie: wprowadzono jednorazowe ankiety zadowolenia klientów w formie papierowej po każdej wizycie techników. Na końcu programu (o czym poinformowano techników) losowo wybierano próbkę ankiet i wyliczano poziom wskaźnika NPS. Ponadto do losowej grupy klientów telefonowano i weryfikowano 5
rzetelność przeprowadzenia ankiety technicy byli o tym uprzedzeni i dzięki temu prewencyjnie zabezpieczono przed ewentualnym nadużyciom. - kontynuacja programu Współwłaściciele, bardzo zadowoleni z wyników prowadzenia Internalizator a, postanowili wprowadzić go na stałe do firmy. Jednak rozwiązanie nie przewiduje takiej formy wdrożenia. Rozwiązanie: Dyrektor Operacyjny wyjaśnił współwłaścicielom podbudowę teoretyczną rozwiązania i przyjęto, że co roku kwartalnie program będzie kontynuowany. Podjęto również inne działania budujące trwałą wartość firmy w oparciu o zadowolenia klienta. 6