ROZWÓJ FUNKCJI PERSONALNEJ NA TLE ROZWOJU NOWYCH FORM PRACY *) ETAP ROZWOJU ERA PRZEDINDUSTRALNA ERA INDUSTRIALNA ERA POSTINDUSTRIALNA FORMY I METODY PRACY Polowanie, gromadzenie zapasów, sporządzanie ubrań, uprawa roli, wydobywanie rud, obróbka metalu, budownictwo, Ŝeglarstwo, handel, rzemiosło Rozwój przemysłu, produkcji masowej, powstawanie wielu prostych, łatwych do opanowania prac Elastyczne formy produkcji, wykorzystywanie systemów informatycznych, wyszczuplanie organizacji, restrukturyzacja, reengineering, rozwój usług, telepraca, organizacja wirtualna, nowa gospodarka PROBLEMY PERSONALNE Podział pracy, sprawowanie przywództwa, ćwiczenie konkretnych umiejętności, zasady i warunki pracy, dobór, trening, ocena i wynagradzanie pracowników, planowanie zatrudnienia Struktury organizacyjne, stały czas pracy, wartościowanie pracy, koszty pracy, stosunki pracy, wynagradzanie na podstawie czasu pracy, ocenianie przez przełoŝonego Ukierunkowanie na klienta, strategie personalne, wielo zawodowość, elastyczne formy zatrudnienia i wynagrodzenia, grupowe formy pracy, ocenianie wielopodmiotowe, audyt, outsourcing, outplacement, coaching, kapitał intelektualny, zarządzanie wiedzą *) A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi. PWE Warszawa 2003r. s. 14
GŁÓWNE MODELE TEORETYCZNE I TRENDY ROZWOJOWE W OBSZARZE FUNKCJI PERSONALNEJ *) LATA MODEL PODSTAWOWE PROBLEMY Przełom XIX i XX w. 30. 40.te 50 60.te 50 60-te 60-te 70-te 80-te 80/90- -te KLASYCZNY F.W. Taylor, K. Adamiecki H. Fayol, M. Weber, H. Ford STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH E. Mayo, F.J. Roethlisberger ZASOBÓW LUDZKICH R.E. Miles, W. G. Ouchi TRENDY BIUROKRATYZACJA INSTYTUCJONALIZACJA HUMANIZACJA EKONOMIZACJA PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ WEWNĘTRZNA I ZEWNĘTRZNA 2000- TWORZENIE WARTOŚCI Podział pracy, dobór pracowników, produktywność, kontrola, bodźce finansowe, autorytet, dyscyplina, szkolenie Potrzeba przynaleŝności, uznania, komunikacja interpersonalna w miejscu pracy, partycypacja w zarządzaniu, zadowolenie z pracy Kreatywność, odpowiedzialność, samokontrola, rozwój organizacji i doskonalenie personelu, kultura PODSTAWOWE PROBLEMY Administrowanie dokumentacją personalną Centralizacja i specjalizacja w zakresie spraw personalnych Poprawa warunków pracy i stosunków społecznych w organizacji Racjonalizacja i uelastycznienie zatrudnienia, odbiurokratyzowanie funkcji personalnej Postawy przedsiębiorcze, współdecydowanie, współdziałanie, współodpowiedzialność, orientacja na klienta, jakość procesów pracy Kapitał ludzki, zarządzanie wiedzą, outsourcing, telepraca, równowaga między praca a Ŝyciem prywatnym *) Por. A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi. PWE Warszawa 2003r. s. 19
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI MODEL MICHIGAN Matching model CZYNNIKI POLITYCZNE CZYNNIKI EKONOMICZNE CZYNNIKI KULTUROWE Misja i strategia OTOCZENIE Struktura organizacyjna Firma Zarządzanie zasobami ludzkimi PROCES ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI: WYNAGRADZANIE (reward) SELEKCJA (selection) EFEKTY OCENIANIE (appraisal) ROZWÓJ (development)
I n t e r e s a r i u s z e wewnętrzni zewnętrzni Pracownicy Akcjonariusze Kadra menedŝerska Rząd Samorząd Związki zawodowe Klienci Dostawcy KIEROWNICTWO F I R M Y Metody: biurokracja rynek klan Koordynacja Integracja ze strategią firmy C z y n n i k i s y t u a c y j n e wewnętrzne zewnętrzne Strategia Prawo Filozofia zarzą- Wartości dzania Rynek pracy Zadania Zmiany tech- Technologia nologiczne Zatrudnienie Zarządzanie Zasobami Ludzkimi ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI MODEL HARWARDZKI Map of the HRM territory Obszary zarządzaniazasobami ludzkimi Partycypacja Ruchliwość Systemy wynagradzania Systemy pracy Skutki w obszarze zasobów ludzkich ZaangaŜowanie Kompetencje Zgodność Efektywność Skutki długookresowe Zadowolenie jednostki Efektywność organizacyjna Dobrobyt społeczny
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI WSPÓŁCZESNE TRENDY 1. Współdziałanie kadr, komórek sztabowych i liniowych 2. Twórcza praca w zespołach projektowych 3. Rozwój zarządzania obszarem personalnym i pracą z ludźmi zmierza w kierunku: konstruktywnej i produktywnej współpracy; formułowania celów i zadań usprawniających pracę; modernizacji systemów informacyjnych i motywacyjnych; racjonalnych rozwiązań i konsekwentnych wdroŝeń permanentnej edukacji w organizacji inteligentnej uczącej się. A. Sajkiewicz Wkład poszczególnych modeli zarządzania zasobami ludzkimi w usprawnianie funkcji personalnej polega głównie na rozszerzeniu sposobu widzenia spraw personalnych w firmie i podkreśleniu kluczowej roli ludzi we współczesnych organizacjach, na uwraŝliwieniu teoretyków i praktyków na te sprawy oraz na kreowaniu nowej filozofii zarządzania. A. Pocztowski Zadaniem organizacji jest przewodzenie ludziom, a nie kierowanie nimi. Jej głównym celem jest wykorzystanie specy-ficznych umiejętności i wiedzy poszczególnych pracowników do osiągnięcia wzrostu wydajności pracy. P. Ducker ZASOBY LUDZKIE JAKO KAPITAŁ KAPITAŁEM są ludzie trwale związani z firma i jej misją, umiejący współpracować, o kreatywnych postawach i kwalifikacjach. Stanowi on siłę napędową rozwoju firmy. [...] to nie tylko wyuczone kwalifikacje i zdobyte zawodowe doświadczenie w długim staŝu pracy, lecz takŝe moŝliwości wykazania się w zawodzie, zdolności dotąd jeszcze nie ujawnione, aspiracje, własna głęboka motywacja do pracy, nastawienie na innowacje i gotowość do podejmowania ryzyka wymaganego zmiennymi warunkami i czynnikami produkcji A. Sajkiewicz KAPITAŁ LUDZKI (ang. human capital) obejmuje ogół cech i właściwości ucieleśnionych w ludziach (wiedza, umiejętności, zdolności, zdrowie, motywacja), które maja określona wartość oraz stanowią źródło przyszłych dochodów zarówno dla pracownika (właściciela kapitału ludzkiego), jak i dla organizacji wykorzystującej ten kapitał na określonych warunkach. A. Pocztowski MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO generuje kulturę organizacyj-ną opartą na lojalności, zaangaŝowaniu i współpracy. Opiera się na załoŝeniu, Ŝe ludzie ze swej natury są zdolni i
skłonni do rozwoju. Przyjmuje się zatem do pracy osoby chętne do rozwoju, współpracy i posiadające harmonijną osobowość, aby od momentu zatrudnienia przejąć nad nimi funkcje opiekuńcze, troszcząc się o ich rozwój i dbając o ich dobre samopoczucie i zadowolenie z pracy. M. Kostera KAPITAŁ LUDZKI to zasoby, jakimi dysponują jednostki oraz zbiorowości społeczne. G.Becker KAPITAŁ LUDZKI nosi nazwę kapitału kulturowego i oznacza on przyswojony przez jednostki system kulturowy, który określa wartości, wiedzę, aspiracje i styl Ŝycia. P.Bourdieu KAPITAŁ LUDZKI to cechy demograficzne zbiorowości (struktura wieku, stan zdrowia) i umiejętności poszczególnych ludzi (związane zwykle z wykształceniem i umiejętnościami zawodowymi). KAPITAŁ SPOŁECZNY to umiejętność współpracy między ludźmi w obrębie organizacji czy społeczności w celu realizacji wspólnych interesów, jako zdolność łączenia się w grupy i realizowania wspólnych przedsięwzięć. Zdolność ta zaleŝy od uznawania i podzielania wspólnych norm społecznych oraz wartości. J. Coleman KAPITAŁ SPOŁECZNY jest tworzony za pomocą mechanizmów kulturowych i polega na wzajemnym zaufaniu członków społeczeństwa. Podstawą tego kapitału są wartości moralne, odnajdujące odzwierciedlenie w lojalności, uczciwości i rzetelności F.Fukuyama
NOWOCZESNY SYSTEM KADROWY W PRZEDSIĘBIORSTWIE PRZYSZŁOŚCI za: A. Sajkiewicz Cele Strategia Struktura organizacyjna Zatrudnienie Kwalifikacje Systemy Style/Wartości wspieranie autonomicznych zespołów współdziałanie w pracy z ludźmi aktywne zaangaŝowanie w rozwój zespoły zorientowane na klientów orientacja na rynek i koszty decentralizacja system ekspercki koncepcja moderatorów praca z ludźmi jako działanie kierownicze, projektowe i kooperacji zmniejszenie personelu administracyjnego kształtowanie zatrudnienia przez analizę, doradztwo i zmiany kompetencji specjaliści w terenie koncepcyjni pracownicy w sztabie doradcy, trenerzy, negocjatorzy profesjonalne, przywódcze i metodyczne kompetencje organizacja sieciowa centralne i zdecentralizowane zasilanie informacyjne systemy eksperckie (informatyczne) konstruktywna i produktywna współpraca orientacja na procesy i konkretne cele otwartość ucząca się organizacja
1. Warunek konieczny: Transformacja ZASOBÓW LUDZKICH w KAPITAŁ FIRMY Zadanie tworzenia, wykorzystania i przekształcania kapitału ludzkiego musi być zgodne z d ł u g o o k r e s o w ą s t r a t e g i ą rozwoju firmy. 2. Warunek wystarczający: Wypracowywanie - przez najwyŝsze kierownictwo firmy celów, kierunków i metod ich osiągania a takŝe strategicznych decyzji personalnych w takich obszarach, jak: KULTURA ORGANIZACJI ewolucyjne doskonalenie artefaktów, wartości, norm i postaw, zachowujące juŝ osiągnięte pro-efektywnościowe poŝądane rozwiązania; KOMPETENCJE KADROWE doskonalenie pracowników, a zwłaszcza kadry kierowniczej, w zakresie spełniania wymagań istniejących - i przewidywanych do uruchomienia - stanowisk słuŝbowych, dąŝenie do generowania tzw. kapitału intelektualnego organizacji; OPTYMALNE ZATRUDNIENIE dostosowanie struktury i obsady stanowisk do zmiennych warunków otoczenia w tym kształtowanie trzonu załogi, na który firma stawia i umoŝliwia mu efektywny rozwój; SKUTECZNE MOTYWOWANIE efektywne nagradzanie pracowników za dobrą pracę poprzez zakładowy system wynagrodzeń i inne pozapłacowe narzędzia motywowania; SYSTEM OCENIANIA powszechne wdraŝanie i doskonalenie systemów okresowej oceny pracowników i ich powiązanie z systemami rozwoju zawodowego, kształtowania ścieŝek karier, motywowania i wynagradzania; STYLE KIEROWANIA wypracowywanie skutecznych i elastycznych metod kierowania zespołami ludzi, doskonalenie: pracy zespołowej, partycypacji, komunikacji interpersonalnej, odpowiedzialności, przepływu informacji itp.; SŁUśBA PERSONALNA ewolucyjne orientowanie na klientów wewnętrznych firmy, doskonalenie funkcji metodycznej, doradczej (eksperckiej) itp. we wszystkich obszarach zarządzania zasobami ludzkimi, stopniowe odchodzenie od administrowania kadrami poprzez wspomaganie tej funkcji przez nowoczesne systemy informatyczne klasy HRM.