2. Pracownicy, zasoby, kapitał.

Transkrypt

1 2. Pracownicy, zasoby, kapitał. Funkcje personalne 2.1 Kwalifikacje, kompetencje. 2.2 Kapitał intelektualny, ludzki, społeczny, strukturalny, relacji. 2.3 Instrumenty kształtowania kapitału intelektualnego. 2.4 Proces kadrowy, polityka, funkcje personalne. 2.5 Zatrudnienie. Ocenianie. Doradztwo personalne H. Bednarczyk

2 2.2

3 2.3

4 2.4

5 2.5

6 Po pierwsze należy przyjąć, że ludzie nie są zasobem, lecz dysponują zasobem, czyli ogółem cech i właściwości ucieleśnionych w nich, które umożliwiają pełnienie różnych ról organizacji. Do najważniejszych składników zasobu ludzkiego należą: wiedza, zdolności, umiejętności, zdrowie, postawy i wartości oraz motywacja. Po drugie, należy pamiętać, iż właścicielem zasobu ludzkiego są poszczególni pracownicy i to oni ostatecznie decydują o stopniu zaangażowania tego zasobu podczas pracy. Oznacza to, że organizacja ma tylko ograniczoną władzę nad zasobem ludzkim, który wykorzystuje w procesach biznesowych. Wynika to z faktu, iż na rynku pracy nie występuje transferowalność praw własności, co ma istotne konsekwencje dla zachowań aktorów w procesie zarządzania zasobami ludzkimi [Pocztowski, 2003, s. 36]. Termin zasoby ludzkie jest pojęciem wartościującym podkreśla istotną rolę pracowników w procesie funkcjonowania organizacji; zasoby ludzkie wpływają bowiem na wykorzystanie innych zasobów organizacji (materialnych, finansowych); dlatego też pojęcie to zastąpiło inne, dotychczas stosowane, jak np. Siła robocza lub personel [Król, 2006, s. 54]. 2.6

7 2.2 Kapitał intelektualny. Kapitał ludzki, społeczny, relacji, strukturalny KAPITAŁ INTELEKTUALNY POLSKI to ogół niematerialnych aktywów ludzi, przedsiębiorstw, społeczności, regionów i instytucji, które odpowiednio wykorzystane, mogą być źródłem obecnego i przyszłego dobrostanu kraju. Boni M. (red.) Raport o kapitale intelektualnym Polski, Kancelaria Rady Ministrów, Warszawa

8 Kapitał intelektualny to niematerialne zasoby tworzące ukryte aktywa organizacji, przedsiębiorstwa: wiedzę, umiejętności, doświadczenie, innowacyjność, kompetencje zawodowe, w tym więzi z otoczeniem (kapitał społeczny), kulturę organizacyjną i filozofię działania (kapitał ludzki) oraz aktywa wspierające, np.: bazy danych, patentów, technologii, struktury organizacyjne (kapitał strukturalny). Diagram ścieżkowy modelu kapitału intelektualnego dorosłych Źródło: Boni M. (red.) (2008), Raport o Kapitale Intelektualnym Polski. Kancelaria Rady Ministrów, Warszawa, s

9 Struktura i wskaźniki kapitału społecznego KAPITAŁ SPOŁECZNY Wymiar więzi i sieci nieformalne więzi społeczne; więź obywateli ze strukturami władzy; współpraca podmiotów lokalnych; zdolność do artykulacji interesów i samoorganizacji; praca zespołowa i wymiana informacji; współpraca nad projektami lokalnymi; stopień reprezentacji społeczności; w zewnętrznym otoczeniu. Wymiar stosunków międzyludzkich zaangażowanie; inicjatywa; otwarta komunikacja; środowisko wsparcia; akceptacja i tolerancja; otwartość i budowa zaufania; wizjonerskie przywództwo. Wymiar poznawczy świadomość wizji i misji; kultura i tożsamość lokalna; inicjatywy lokalne; zdolność do współdziałania; identyfikacja dobra wspólnego; proaktywność. Źródło: Lokalna Strategia Rozwoju. 2.9

10 Struktura i wskaźniki kapitału strukturalnego KAPITAŁ STRUKTURALNY Struktury wewnętrzne i zewnętrzne struktura organizacyjna urzędów i podległych im jednostek; sposób organizacji szkolnictwa; sposoby promocji informacji; systemy działań; kultura organizacyjna; zasoby rynkowe; markowe produkty, usługi bądź przedsięwzięcia; lokomotywy rozwoju lokalnego; powiązanie z podmiotami działającymi w społeczności; aktywność i wielość liderów lokalnych. Kapitał rozwojowy gotowość do zmian; tworzenie nowych, innowacyjnych struktur; zamierzenia strategiczne; cele, strategie i priorytety gminy; partycypacja w procesach tworzenia strategii; innowacyjne przedsięwzięcia gminy i jej społeczności. Źródło: Lokalna Strategia Rozwoju. 2.10

11 Kapitał relacyjny Kapitał relacyjny, według M. Boniego, związany jest głównie z procesami relacji zewnętrznych: wizerunek, stopień integracji z regionem, współpraca zewnętrzna, a także atrakcyjność dla otoczenia gminy (inwestorów, przedsiębiorców, turystów, kandydatów do osiedlenia itp.). Kapitał relacyjny odzwierciedla więc głównie jakość relacji zewnętrznych gminy, przede wszystkim w aspekcie handlu, współpracy gospodarczej, edukacyjnej, kulturalnej, społecznej, uczestnictwa gminy w regionalnych, krajowych i międzynarodowych przedsięwzięciach, stowarzyszeniach, konsorcjach. Wskaźnikami kapitału relacyjnego są: stała współpraca z innymi gminami, zdolność do zawierania partnerstw, praca nad wspólnymi projektami o ponadlokalnym charakterze, wykorzystanie zewnętrznych źródeł wspierania rozwoju, współpraca z podmiotami otoczenia biznesowego, współpraca z jednostkami naukowo-badawczymi, udział przedstawicieli gmin w pracach ponadlokalnych instytucji, organizacja imprez i przedsięwzięć o zasięgu ponadlokalnym. 2.11

12 Kapitał ludzki Przekształcenie zasobów ludzkich w kapitał, według A. Sajkiewicz (1999), następuje w wyniku: dostosowania zatrudnienia, oddziaływania na otoczenie, organizowania grup eksperckich, nagradzania za efektywną pracę oraz kształtowania wewnętrznego rynku pracy. Jakość kapitału ludzkiego utożsamia się z jakością zasobów ludzkich oraz często identyfikuje z jakością realizowanych projektów i zadań oraz efektów pracy (Lipka 2005, s. 52). Kapitał ludzki to zasób wiedzy, umiejętności, zdrowia i energii witalnej zawarty w danym społeczeństwie/narodzie. Kapitał ludzki jest zasobem, który jest źródłem w przyszłej satysfakcji, zarobków czy też, ogólnie mówiąc, usług o jakiejś wartości. Wyróżniającą cechą kapitału ludzkiego jest to, że jest jak gdyby częścią człowieka - «jest ludzki, ponieważ jest ucieleśniony w ludziach» (T.W. Schultz). Nie można oddzielić siebie od swojego kapitału ludzkiego albo inaczej: kapitał ludzki zawsze towarzyszy danej osobie [Domański, 1998, s. 67] Kapitał ludzki w skali makro: wywiera poważny wpływ na innowacyjność gospodarek i społeczeństw, ich zdolności absorpcyjne w zakresie przyswajania i wdrażania światowych osiągnięć naukowych, technicznych, organizacyjnych, mentalnościowych itp.. wywiera wpływ na przemiany instytucjonalne i unowocześnienie struktur różnego rodzaju, sprzyja propagowaniu i upowszechnianiu nowoczesnych wzorców konsumpcji i jakości życia, kształtuje nowoczesną infrastrukturę techniczno-organizacyjną, informatyczną, socjalną itp. 2.12

13 2.3 Instrumenty kształtowania kapitału ludzkiego Źródło: Król, 2006, s. 113 Podsumowując powyższe rozwiązania, przez indywidualny kapitał ludzki rozumie się ogół specyficznych cech i właściwości ucieleśnionych w człowieku (wiedza, umiejętności, zdolności, zdrowie, motywacja), które mają określoną wartość oraz stanowią źródło przyszłych dochodów pracownika. Nie można oddzielić kapitału ludzkiego od człowieka. [Król, 2006, s. 114] 2.13

14 Czynniki określające wartość zespołu w organizacji Kapitał ludzki organizacji powstaje dzięki indywidualnemu kapitałowi ludzkiemu pracowników lub kapitałowi ludzkiemu zespołów, z uwzględnieniem efektu synergii (np. Wpływu techniki, technologii, organizacji i zarządzania). [Król, 2006, s. 116]. Źródło: na podstawie: Likert, Browers, 1969, s. 585; cyt. Za Dobija, 2003, s. 138 Kapitał ludzki organizacji obejmuje ogół specyficznych cech i właściwości ucieleśnionych w pracownikach (wiedza, umiejętności, zdolności, zdrowie, motywacja), które mają określoną wartość oraz stanowią źródło przyszłych dochodów zarówno dla pracownika właściciela kapitału ludzkiego, jak i dla organizacji korzystającej z tegoż kapitału na określonych warunkach [Pocztowski, 2003, s. 45] 2.14

15 Jakość kapitału ludzkiego Symptomem jakości zasobów ludzkich są: wiedza merytoryczna, umiejętności praktyczne, zdolności, postawy, czas oferowany organizacji. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi może wspierać transformacje kapitału ludzkiego w kapitał strukturalny i kreowanie w ten sposób nowej jakości, jaką jest kapitał intelektualny (Pocztowski, Miś 2000, s. 67). Determinanty zmian jakości zasobów ludzkich Źródło: Lipka A. (2005), W stronę kwalitologii zasobów ludzkich. Difin, Warszawa, s

16 Instrumenty kształtowania kapitału ludzkiego Do funkcji i procesów personalnych (instrumentów) kształtowania jakości należą m.in.: polityka rekrutacyjno-derekrutacyjna, inwestowanie w pracowników, motywowanie, kształtowanie zaufania, kreowanie lojalności, kształtowanie klimatu kreatywności stymulowanie przedsiębiorczości, relokacja pracowników (a tym samym ich usytuowanie w łańcuchu tworzenia wartości), zarządzanie wiedzą, zarządzanie różnorodnością kapitału ludzkiego. Definicje jakości instrumentów kształtowania pożądanego kapitału ludzkiego 2.16

17 Definicje jakości instrumentów kształtowania pożądanego kapitału ludzkiego cd. Źródło: Pocztowski, 2007, s. 18,

18 2.4 Proces kadrowy. Polityka, funkcja personalna Zmiany funkcji personalnej. Planowanie zatrudnienia. Rekrutacja. Adaptacja, szkolenia. Monitoring. Ocena pracowników. Jakie działania obejmuje proces kadrowy? Funkcja personalna a jakość zasobów ludzkich (odniesienie do 2.9) 2.18

19 Zmiany funkcji personalnej Rozwój funkcji personalnej na tle rozwoju nowych form pracy Źródło: Pocztowski A.(2007) Funkcja personalna. Diagnoza i kierunki zmian, UE, Kraków, s

20 Skutki globalizacji Skutki globalizacji widoczne są we wszystkich dziedzinach działalności przedsiębiorstw, w tym również w obszarze funkcji personalnej, gdzie wyrażają się one m.in. wzrostem znaczenia umiejętności kierowania zespołami wielonarodowymi, tworzeniem kompleksowych programów doskonalenia organizacji, rozwojem kompetencji międzynarodowej kadry kierowniczej, poszukiwaniem właściwych danej kulturze stylów kierowania, pokonywaniem barier komunikacyjnych poprzez szkolenia z zakresu komunikacji międzykulturowej, pozyskiwaniem i integrowaniem pracowników wywodzących się z różnych krajów, uwzględnieniem w procesie doboru personelu kryteriów określających zdolność do pracy za granicą, budowaniem systemów wynagrodzeń uwzględniających międzynawowe różnice w poziomie płac, kosztach pracy, produktywności, czasie pracy, świadczeniach socjalnych. Źródło: Pocztowski A., (2007), s

21 Restrukturyzacja funkcji personalnej Inną, bardziej kompleksową klasyfikację typowych zakresów i zabiegów restrukturyzacyjnych zaproponował A. Nalepka (1998, s. 39). Obejmuje ona następujące rodzaje zakresów i zabiegów restrukturyzacji przedsiębiorstwa: 1) zmiana formy organizacyjno-prawnej (komercjalizacja); 2) prywatyzacja; 3) racjonalizacja poziomu zatrudnienia; 4) restrukturyzacja finansowa; 5) racjonalizacja zakresu działania (segmentacja strategiczna, funkcje podstawowe, pomocniczo-obsługowe, pozaoperacyjne, dywersyfikacja/specjalizacja, outsourcing/insourcing). Dobór odpowiednich rozwiązań organizacyjnych: just in time, alians strategiczny, sieć (organizacja wirtualna); 6) restrukturyzacja organizacyjna: racjonalizacja formy organizacyjnej (tworzenie centrów kosztów/zysku, tworzenie strategicznych jednostek biznesu, podział przedsiębiorstwa i tworzenie samodzielnych podmiotów gospodarczych). Dobór adekwatnych rozwiązań organizacyjnych: struktura dywizjonalna, struktura projektowa, struktura macierzowa, holding, organizacja sieciowa (wirtualna), doskonalenie struktury organizacyjnej (diagnoza struktury organizacyjnej, projektowanie uprawnionej struktury organizacyjnej, wdrażanie zmian w rozwiązaniu strukturalnym), usprawnienie zasad i metod funkcjonowania (lean management, reengineneering, TQM, koszty docelowe, kaizen). Źródło: Pocztowski A., (2007), s

22 Zmiany funkcji personalnej Uwarunkowania zmian w obszarze funkcji personalnej Rozwój i dyfuzja wiedzy z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi Czynniki zewnętrzne Otoczenie wewnętrzne funkcji personalnej Wzrost profesjonalizmu menedżerów Globalizacja Integracja Polski z Unią Europejską 2.22

23 Koncepcja komórki personalnej jako centrum zysku Źródło: Pocztowski A., (2007), s

24 Planowanie zatrudnienia Systemowe podejście do planowania Patrz: 3.4, 3.5 Źródło: Pocztowski A., (2007), s

25 Rekrutacja Zalety i ograniczenia rekrutacji ze względu na źródła Źródło: Pocztowski A., (2007), s

26 Koszty zwolnień Koszty procesu zwolnień Źródło: Pocztowski A., (2007), s

27 Ocenianie. Cele oceniania Głównym celem oceniania jest zatem dostarczanie informacji: pracownikom odnośnie do oczekiwań względem efektów czy zachowań, menedżerom liniowym odnośnie do tego, jak pracują ich podwładni, jakie efekty uzyskują oraz jak są postrzegani przez inne osoby (informacje możliwe do uzyskania przy wykorzystaniu metody 360 stopni), menedżerom personalnym odnośnie do kierunków działań, jakie powinni podjąć w przyszłości w celu rozwoju kapitału ludzkiego w organizacji lub optymalizacji jego wykorzystania, menedżerom zarządzającym o posiadanych zasobach ludzkich, co pozwala na dookreślenie mocnych i słabych stron organizacji, które będą sprzyjać realizacji przyjętej lub ją ograniczać. Źródło: Pocztowski A., (2007), s

28 Metody i techniki oceniania Ogół metod i technik wykorzystywanych do oceniania można pogrupować w trzy główne kategorie: 1) metody proste - wykorzystywane do wartościowania pracowników ich zachowań i efektów pracy, które ze względu na swoją konstrukcję ograniczają możliwość planowania dalszych działań personalnych; 2) metody standardowe - wykorzystywane przez większość przedsiębiorstw, umożliwiające ocenę pracowników, ich zachowań i efektów pracy w stopniu umożliwiającym zaplanowanie dalszych działań. Metody te pozwalają na identyfikację głównych obszarów rozwojowych i mocnych stron pracowników; 3) metody kompleksowe - bardzo rozbudowane, stosowane w nielicznych organizacjach lub w odniesieniu do wybranych grup pracowników. Pozwalają na uzyskanie kompleksowych informacji na temat mocnych stron oraz obszarów rozwojowych pracowników. Pozwalają one w sposób precyzyjny na określenie dalszych działań w odniesieniu do poszczególnych zatrudnionych. Źródło: Pocztowski A., (2007), s

29 Organizacja procesu oceniania Proces oceniania można podzielić na trzy zasadnicze etapy: Projektowanie, Implementację, Monitorowanie W większości wypadków powoływane są specjalne zespoły projektowe, które odpowiadają za dobór kryteriów oceny do poszczególnych grup stanowisk, nierzadko w skład tych zespołów wchodzą konsultanci zewnętrzni. Na etapie implementacji konieczne jest: przekazanie informacji pracownikom na temat systemu ocen okresowych obejmujących: cele oceniania, organizację procesu, kryteria oceniania, wykorzystanie wyników oceniania, przeprowadzenie szkolenia dla osób oceniających, przeprowadzenie pilotażu i zebranie ewentualnych uwag i opinii na temat systemu, ewentualna modyfikacja systemu, przeprowadzenie pełnej edycji ocen z uwzględnieniem przekazania informacji zwrotnych i wykorzystania wyników ocen zgodnie z celami systemu. Monitorowanie obejmuje: weryfikację poprawności przebiegu oceniania zgodnie z założeniami, terminowość realizacji procesu, zgodność wykorzystania ocen z celami systemu, analizę adekwatności dopasowania kryteriów i metod oceny implementację, Źródło: Pocztowski A., (2007), s monitorowanie 2.29

30 Decyzje personalne wynikające z oceniania Przykładowe decyzje personalne wynikające z ocen okresowych oraz czynniki je kształtujące 2.30