Controlling
Główne cele które postawiliśmy sobie przymierzając się do wdrożenia systemu controllingu obejmowały: dostarczenie informacji dla zarządu w kontekście planowanych budżetów oraz ich realizacji, ocenę rentowności każdego projektu oraz możliwość ustalenia kosztów nie wygranych przetargów, określenie wyników jakie osiąga każdy dział, zdefiniowanie kosztów i zysków z podziałem na pracowników, ocenę kosztów i przychodów z podziałem na klientów.
Zadania realizowane przez controlling planowanie i analizę strategiczną, koordynowanie realizacji planów, planowanie i ocenę inwestycji, planowanie i kontrolę kosztów, planowanie i kontrolę finansowa, analizy ekonomiczno-finansowe, przygotowywanie sprawozdań i raportów, dostarczanie informacji na zasadzie konsultingu wewnętrznego, tworzenie nowych narzędzi ekonomicznych na potrzeby zarządzania (np. instrukcje budżetowe, instrukcje kalkulacji i rozliczania kosztów, inne), inne.
Narzędzia stosowane przez controlling budżetowanie i kontrola kosztów, krótkookresowy rachunek wyników, analiza progu rentowności (BEP), analiza silnych i słabych stron (np. SWOT), metody portfelowe, modele rachunku kosztów (rachunek kosztów zmiennych, kosztów działań ABC, kosztów docelowych TC, itp.), ceny transferowe, zrównoważona karta wyników (BSC), analiza wskaźnikowa, raporty.
Controlling strategiczny to monitorowanie, analiza i ocena procesów (przedsięwzięć) o horyzoncie czasowym ponad jeden rok, przeprowadzane w celu skierowania ich przebiegu we właściwym (optymalnym) kierunku.
Controlling strategiczny identyfikują następujące cechy: strategiczna baza planistyczna (oparta na planach strategicznych), strategiczne zarządzanie podmiotem gospodarczym (oparte na strategicznych metodach organizacji i zarządzania), metody ustalania odchyleń wskaźników strategicznych, informacja o charakterze długookresowym, metody decyzyjne dotyczące procesów (przedsięwzięć) o horyzoncie czasu ponad jeden rok.
Projektowanie controllingu strategicznego składa się z następujących etapów: określenie zakresu, pola oraz horyzontu czasowego controllingu. przygotowanie - przegląd celów i planów strategicznych podmiotu gospodarczego. wybór parametrów sterujących systemu - mierniki bazy planistycznej. zabezpieczenie organizacyjno-informacyjne funkcjonowania strategicznego controllingu - odpowiedni zbiór danych, możliwości selekcji, przetwarzania oraz szybki przepływ informacji. zbudowanie procedury określania odchyleń parametrów sterujących i ich obliczania wykorzystujące specyficzne metody ze względu na horyzont czasu, zakres i pole. określenie zasad i struktury procesu decyzyjnego. weryfikacja funkcjonowania zaprojektowanego systemu (ewentualne zamiany adaptacyjne do istniejącego stanu). podjęcie decyzji o wdrożeniu systemu, jako ponadfunkcjonalnego instrumentu wspomagającego strategiczne zarządzanie. określenie szczegółowego harmonogramu czasowego i finansowego realizacji wszystkich etapów projektowania.
Poszczególne perspektywy obejmuja nastepujace pytania: finanse - jak powinni postrzegać nas udziałowcy, aby uznano, ze odnieśliśmy sukces finansowy? procesy wewnętrzne - akie procesy musimy doskonalić aby właściciele i klienci firmy byli zadowoleni? jak zachować zdolność do zmian i poprawy efektywności, aby zrealizować nasza wizje? klient - jak powinni postrzegać nas klienci, abyśmy zrealizowali swoja wizje?
Kwestionariusz badawczy składał się z 19 pytań obejmujących następujące zagadnienia: miary efektywności inwestycji, procedury planowania i kontroli realizacji inwestycji, analiza ryzyka, szacowanie parametrów i techniki uwzględniania inflacji, zaawansowane techniki analizy inwestycyjnej, wpływ czynników jakościowych na decyzje inwestycyjne, charakterystyka firmy i inwestycji kapitałowych.
Modelowy proces projektowania uwzględniający filozofię Totalnej Jakości (TQM) wykorzystującą ideę Taguchiego
Wpływ konstrukcji na poszczególne grupy kosztów