Koncepcje i narzędzia logistyczne ECR jest strategią funkcjonowania łańcuchów dostaw produktów częstego zakupu, która uczyniła dystrybucję polem skutecznej walki konkurencyjnej. Misja Współpracując zaspokajamy potrzeby konsumentów - lepiej, szybciej i taniej Cel Celem ECR jest lepsza reakcja na potrzeby konsumenta, z równoczesnym maksymalnym wykorzystaniem możliwości redukcji kosztów w całym łańcuchu dostaw poprzez współpracę partnerów handlowych. Dla kogo ECR ECR łączy partnerskimi więzami przedsiębiorstwa produkcyjne i handlowe, których zgodna współpraca w całym łańcuchu dostaw prowadzi do osiągania wspólnych korzyści. ECR - jest nowoczesną strategią dystrybucji według której producenci, dystrybutorzy, handlowcy, detaliści i dostawcy usług logistycznych współpracują ze sobą w celu lepszego, szybszego i bardziej efektywnego zaspokojenia potrzeb klienta. Wspólne dążenie do maksymalizowania wydajności całego łańcucha, zamiast tradycyjnego koncentrowania się na wydajności poszczególnych jego ogniw, prowadzi do zmniejszenia kosztów całkowitych systemu, poziomu zapasów i zaangażowanego kapitału, przy jednoczesnym podniesieniu wartości dla ostatecznego klienta. Ich działania skupiają się na stosowaniu nowoczesnych metod zarządzania i środków technicznych w celu skrócenia czasu wędrówki produktu od linii produkcyjnej do półki sklepowej oraz obniżenia kosztów w całym obrocie towarowym. W wyniku tych działań klient otrzymuje produkt po cenie, którą jest skłonny zaakceptować i przy zadawalającym go poziomie obsługi. 1
ciągłe uzupełnianie automatyczne zamawiania przeładunek kompletacyjny CRP (ang. Continuous Replenishment - Ciągłe Uzupełnianie) polega na przekształceniu tradycyjnego procesu uzupełniania zapasów, opartego o zamówienia składane na podstawie ustalonych minimalnych wielkości zamówień, w proces bazujący na rzeczywistym i prognozowanym popycie. Programy CRP prowadzą do zredukowania poziomu zapasów i kosztów operacyjnych, dzięki temu, że dostawy mogą być realizowane często i w czasie, gdy dostarczane produkty rzeczywiście są potrzebne. popyt zgłaszany przez konsumentów jest siłą inicjującą proces uzupełniania i wysyłki towarów. dane o stanie zapasów i zamówieniach ze sklepów są wysyłane codziennie z magazynu dystrybutora do dostawcy dostawca jest odpowiedzialny za takie ustalenie wielkości zamówień, by magazyn dystrybutora mógł zaspokoić popyt zgłaszany przez detalistów. Innymi słowy mamy tu do czynienia z realizacją zasady zarządzania zapasami przez dostawcę. CRP (ang. Continuous Replenishment - Ciągłe Uzupełnianie) Źródło: www.logistyka.net.pl 2
Automatyczne zamawianie Źródło: www. logistyka.net.pl Załadunek Kompletacyjny Przeładunek kompletacyjny (ang. Cross Docking) jest elementem dystrybucji, w którym towar dostarczany do magazynu lub centrum dystrybucji nie jest w nim składowany, lecz od razu przygotowuje się go do dalszej wysyłki do sklepów detalicznych. Źródło: www. logistyka.net.pl Cross docking Wejście w ilości równej dziennym zamówieniom przez odbiorców Wyjście do poszczególnych odbiorców zgodnie z zamówieniami CROSS DOCKING 3
Zamówienia okresowe Cross-docking P R O D U K C J A C M E A N G T A R Z A Y L N N Y Magazyn Dystrybucyjny B X, Y, Z Sklep B2: X, Y, Z Sklep K1: X, Y, Z R Y N E K Popyt na X, Y,... Z Załadunek Kompletacyjny (1) Dzięki wyeliminowaniu procesu magazynowania, możliwe jest znaczne zredukowanie kosztów dystrybucji. Cross Docking wymaga dokładnego zsynchronizowania wszystkich procesów przyjmowania i wydawania towarów. Można go zastosować na trzech poziomach: 1) Cross docking pełnych palet: jest to najbardziej uproszczona forma cross docking'u, w której pełne palety jednorodnego wyrobu są kierowane bezpośrednio do sklepów. Metoda ta jest użyteczna tylko w przypadku produktów o dużej objętości. Załadunek Kompletacyjny (2) 2) Cross docking z kompletacją w punkcie przeładunkowym: to najczęściej stosowana forma cross docking'u. Polega na dostarczaniu pełnych palet tego samego wyrobu do Centrum Dystrybucji, w którym pobierane z tych palet produkty wykorzystywane są do skompletowania zamówienia konkretnego sklepu. Nie w pełni opróżnione palety są przechowywane jako zapas obrotowy i wykorzystywane następnego dnia 3) Cross docking zamówień sklepów skompletowanych przez dostawcę: jest to dość rzadka forma przeładunku kompletacyjnego. Polega na tym, że na producencie spoczywa obowiązek skompletowania i wysłania palety, którą można będzie dostarczyć bezpośrednio do sklepu. Wymagane jest więc, by producent znał zapotrzebowanie każdego ze sklepów, które zaopatruje. Efektem jest często zwiększenie wydatków producenta, ale za to znaczne obniżenie kosztów detalisty. 4
źródło: www.ecr.pl Korzyści lepsze planowanie produkcji i sprzedaży zmniejszenie zapasów we wszystkich ogniwach łańcucha skrócenie czasu przepływów eliminację zbędnych kosztów wyeliminowanie transakcji papierowych podniesienie poziomu obsługi Koncepcja ECR wspiera się na trzech filarach: zapewnieniu wymaganego poziomu obsługi eliminacji kosztów, które nie dodają wartości maksymalizacji efektów i eliminacji barier w całym łańcuchu dostaw Obszary zastosowania strategii ECR ilustruje poniższy schemat: Źródło: ECR Europe, więcej: www.ecrnet.org, www.globalscorecard.net 5
Technologie wspierające Zadaniem tego obszaru ECR jest rozwój takich zagadnień jak identyfikacja produktu, zarządzanie danymi oraz wszelkich procesów zapewniających sprawną komunikację i rejestrację przepływu towarów pomiędzy partnerami w łańcuchu dostaw. Najważniejsze zadania EDI: ułatwia i automatyzuje komunikację i obsługę zamówień, dostaw, faktur oraz płatności, zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i pomiędzy partnerami. Naturalna ewolucja technologii wspierających, w tym m.in. standaryzacja komunikatów EDI, kodów kreskowych czy numerów produktów są warunkiem wstępnym dla wielu koncepcji usprawnień związanych z ECR. Hurtownia danych (Data Warehousing): jeden z kluczowych czynników zdolności do podnoszenia efektywności w projektach podażowych i popytowych. Metoda ABC (Rachunek Kosztów wg Działań): znajomość źródeł kosztów oraz możliwego wpływu na procesy decyzyjne są podstawowym narzędziem zarządzania popytem oraz podażą. źródło: www.ecr.pl Wartość rynku logistycznego Wybrane strategie logistyczne 6
DISTRIBUTION RESOURCE PLANNING Strategia DRP II może być wdrożona w przedsiębiorstwie dystrybucyjnym działającym w oparciu o strategię DRP DRP jako strategia logistyczna znajduje zastosowanie w wielopoziomowych systemach dystrybucji lub przedsiębiorstwach zarządzających własną siecią dystrybucji Jest adaptacją strategii MRP do sterowania zapasami w wielopoziomowych sieciach dystrybucji Wymaga traktowania całej sieci dystrybucji jako zintegrowanej, pracującej w oparciu o centralnie opracowany plan całości i przewidywania popytu zamiast biernego dostosowywania się do napływających zamówień DRP II to planowanie zapotrzebowania dystrybucji DRP poszerzone o określanie zapotrzebowania na zasadnicze zasoby systemu dystrybucji: przestrzeń magazynową, siłę roboczą, środki transportu, środki finansowe Opiera się na adaptacji logiki MRP II do potrzeb zarządzania dystrybucją Planowanie potrzeb dystrybucji DRP (Distribution Resources Planning) łańcuch dostaw jako jeden system redukcja zapasów planowanie potrzeb dystrybucyjnych prognozy długoterminowe na najniższym poziomie sieci zapasy na najniższym poziomie sieci (zmienność popytu) i na najwyższym poziomie sieci (zmienność dostaw) możliwość połączenia z systemami MRP wytwórców JUST IN TIME (1) Rozwiązanie klasy JiT polega na dostarczeniu wyłącznie potrzebnej ilości elementów wykonanych z właściwego materiału w ściśle określonym terminie na odpowiednie miejsce Zastosowanie podejścia JiT w zarządzaniu zapasami wymaga zasadniczych zmian w działaniu przedsiębiorstwa Należy rozpocząć od przyjęcia następujących zasad: produkcja tylko w ilościach odpowiadających posiadanym zamówieniom bezwzględne dotrzymywanie ustalonych terminów realizacji zamówień utrzymywanie stałego, wysokiego poziomu jakości (TQM) Stosowane w przedsiębiorstwach rozwiązania klasy Just in Time różnią się od siebie i muszą być opracowywane pod konkretne warunki 7
JUST IN TIME (2) Na strategię Just in Time składają się dwa rozwiązania: Fizyczny przepływ materiałów realizowany jest w linii zorganizowanej wg wzorca zwanego Systemem Produkcyjnym Toyoty (nazywanego błędnie systemem KAN- BAN) Rozwiązanie to polega na organizacji przepływu materiałów w produkcji lub dystrybucji z zastosowaniem standardowych pojemników odpowiadających wielkości zapotrzebowania Sterowanie ich przepływem odbywa się za pomocą odpowiedniego oznakowania pojemników i specyficznie zorganizowanym obiegiem dokumentów (kart KAN- BAN) Model ten w czystej formie jest stosowany przede wszystkim w produkcji masowej, ale przy odpowiedniej modyfikacji może być wykorzystany w innych warunkach JUST IN TIME (3) Na strategię Just in Time składają się dwa rozwiązania: Zbiór zasad funkcjonowania systemu logistycznego i usprawniania jego działania oparty jest na kilku podstawowych regułach takich jak Dążenie do prostoty Eliminowanie marnotrawstwa Praca zespołowa Rozwiązywanie problemów poprzez identyfikowanie ich ważności Atakowanie w pierwszej kolejności tych problemów, które stwarzają najwięcej problemów w funkcjonowaniu sytemu logistycznego Główne cele rozwiązań klasy Just in Time: Redukcja poziomu zapasów w każdym z ogniw łańcucha dostawy (zaopatrzenie, produkcja, dystrybucja) Redukcja cykli produkcyjnych / dostaw Podniesienie poziomu obsługi za pomocą metod organizacyjnych, a nie poprzez zwiększanie poziomu zapasów Podnoszenie poziomu jakości JUST IN TIME (4) Zasady obowiązujące w rozwiązaniach klasy Just in Time: TQM Totalne Zarządzanie Jakością wszystkie działania kierownictwa firmy, procesy techniczne i działania personelu podporządkowane są osiągnięciu zdefiniowanego przez klienta poziomu jakości (koła jakości, KAIZEN,...) Uproszczenie przebiegu produkcji nakierowane na eliminację wszelkich strat (nieciągłość procesów wytwarzania, braki, zapasy, składowanie w procesie produkcyjnym, cykle produkcyjne dłuższe niż to wynika z potrzeb technologii, produkcja w ilościach większych niż zapotrzebowanie, produkcja kończona wcześniej niż to wynika z zapotrzebowania) Elastyczność produkcji rozumiana jako przechodzenie od wytwarzania jednego elementu / wyrobu do innego w jak najkrótszym czasie (minimalizacja Tpz SMED, wytwarzanie w minimalnych partiach, wysoka motywacja pracowników, szczegółowe harmonogramy prac) Tworzenie łańcucha dostawców i odbiorców system Just in Time działać może efektywnie jedynie wtedy, gdy dostawcy i odbiorcy pracują również w standardzie Just in Time 8
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (1) Strategia zarządzania łańcuchem dostaw różni się od pozostałych koncepcji logistycznych tym, że nie odnosi się ona do kształtowania systemu logistycznego pojedynczego przedsiębiorstwa produkcyjnego lub handlowego Strategia ta prowadzi do integracji systemów logistycznych wielu przedsiębiorstw produkcyjnych i handlowych współpracujących przy dostarczaniu na rynek określonej grupy towarów Wzorcem do organizowania przepływu materiałów w określonym łańcuchu dostaw jest system Just in Time Linia przepływu materiałów obejmuje szereg współpracujących, niezależnych przedsiębiorstw produkcyjnych i handlowych (nie istnieją formalno-prawne granice przedsiębiorstw) Wszystkie przedsiębiorstwa w łańcuchu przyjmują wspólne zasady działania i wykorzystują standaryzowane systemy pojemników, kodów kreskowych i elektronicznej wymiany danych SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (2) Przy organizowaniu łańcucha dostaw przestrzega się następujących zasad: Planowanie w łańcuchu opiera się na prognozach opracowanych dla tych jego ogniw, które mają bezpośredni kontakt z rynkiem Wszystkie uczestniczące w łańcuchu przedsiębiorstwa ponoszą koszty jego działania, ale uczestniczą w zyskach i partycypują w ryzyku związanym z funkcjonowaniem łańcucha w zakresie określonym drogą wzajemnych porozumień i uzgodnień We współpracy partnerów obowiązuje zasada wzajemnej otwartości i zaufania Poszczególni partnerzy w ramach łańcucha dostaw współpracują ze sobą w realizacji zadań podnoszących ich potencjał Podnoszenie potencjału nakierowane jest wyłącznie na podniesienie potencjału konkurencyjnego całego łańcucha, a nie na działania mogące zmienić parytet partnerów w łańcuchu; wprowadzenie zmian przez jednego z partnerów wymaga wcześniejszej akceptacji pozostałych Systemy planowania partnerów integrowane są wg jednego wspólnego wzorca SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (3) Efekty stosowania strategii zarządzania łańcuchem dostaw są identyczne jak w przypadku strategii Just in Time, lecz mają znacznie większą skalę, ponieważ dotyczą każdego ze współpracujących przedsiębiorstw We właściwie funkcjonujących łańcuchach dostaw obserwuje się dodatkowe efekty w postaci: Szybszego wprowadzania nowych rozwiązań w zakresie konstrukcji i technologii oraz organizacji produkcji i dystrybucji Szybszegowprowadzania na rynek nowych wyrobów Szybszego zwiększania sprzedaży, zysku i udziałów w rynku łańcuchów dostaw niż pojedynczych producentów czy dystrybutorów We współczesnej logistyce uznanie zdobywa pogląd, że w chwili obecnej konkurencja pomiędzy poszczególnymi producentami lub dystrybutorami zamienia się w konkurencję pomiędzy łańcuchami dostaw 9
OUTSOURCING Outsourcing Koncepcja SCM rozwinęła się pod wpływem wzrostu zainteresowań firm outsourcingiem (lata osiemdziesiąte XX wieku) Outsourcing polega na przekazywaniu do otoczenia produkcji komponentów wyrobów oraz realizacji procesów i funkcji usługowych oraz pomocniczych Przedsiębiorstwo koncentruje się na realizacji procesu podstawowego, wykorzystując swoje kompetencje Decyzje o outsourcingu muszą mieć uzasadnienie ekonomiczne 10