SIX SIGMA. Katarzyna Lolo

SIX SIGMA Katarzyna Lolo

KONCENTRACJA NA PROCESIE 85% sytuacji niespełnienia oczekiwań klienta wynika przede wszystkim z ułomności systemów i procesów a nie z postaw pracowników. Rolą menedżerów jest zatem praca nad usprawnianiem procesów, a nie ciągłe naciskanie na pracowników aby starali się bardziej. W. Edwards Deming (900-993)

HISTORIA SIX SIGMA lata 80., Motorola jakość nie może kosztować inżynier Bill Smith zauważa, że kontrola jakości w tej firmie jest niedoskonała. częste występowanie wadliwych produktów odbija się niekorzystnie na satysfakcji klientów i reputacji firmy. Smith uznał, że najlepszym sposobem rozwiązania problemu będzie usprawnienie procesów poprzez zredukowanie ich zmienności - nowy standard jakości 99.9997% produktów bez wad. CEO Motoroli, Bob Galvin poparł ten pomysł. rezultat: zaoszczędzono 6 miliardów dolarów w ciągu 5 lat.

SIX SIGMA AGRESYWNY CEL Sigma % Good DPMO* 6 99.9997% 3.4 5 99.98% 233 4 99.38% 6,20 3 93% 66,807 2 69% 308,537 3% 690,000 * DPMO = Defects per million opportunities.

KLUCZOWE ROLE W PROJEKCIE SIX SIGMA Yellow Belt - członek zespołu procesowego / projektowego, aktywnie uczestniczy w pracach projektowych Leader (Green Belt) lider zespołu projektowego, odpowiedzialny za realizację projektu, zazwyczaj 20% czasu poświęca na projekty LSS Black Belt / Master Black Belt stanowi wsparcie dla lidera w zakresie metod i narzędzi projektowych oraz statystycznych Champion / Sponsor zazwyczaj jednocześnie właściciel procesu / obszaru, w którym realizowany jest projekt, wspiera lidera projektu od strony merytorycznej, pomaga przezwyciężyć trudności (np. opór przeciw zmianom)

DMAIC 5 FAZ PROJEKTU Define Measure Analyze Improve Control Identyfikacja problemu biznesowego Cel i zakres projektu Określenie stanu obecnego procesu Pomiar procesu Analiza czynników wpływających na proces Projektowanie i testowanie nowego procesu Kontrola i monitoring nowego procesu

GŁÓWNE ZAŁOŻENIE SIX SIGMA Define Problem praktyczny Problem statystyczny Measure Control Rozwiązanie praktyczne Statystyczne rozwiązanie Analyze

ŹRÓDŁA WIEDZY O POTRZEBACH KLIENTÓW DEFINE DEFINIUJ GŁOS KLIENTA (VOC) Badania oczekiwań Obserwacje Wywiady Grupy fokusowe Badania CTQ Critical to Quality Słuchanie klienta Badania rynkowe Reklamacje Obsługa Sprzedaż Istniejące informacje firmy Branżowi eksperci Dodatkowe informacje Podstawowe źródło

DEFINE DEFINIUJ - SIPOC S I P O C Suppliers Dostawcy Inputs Wejścia Process Proces Outputs Wyjścia Customers Klienci START Krok Krok 2 Krok 3 KONIEC

DEFINE DEFINIUJ - SIPOC Uzyskanie szerokiego obrazu procesu Zidentyfikowanie klientów procesu, ich wymagań i sposobów wykorzystania wyjść (output, y) procesu Zidentyfikowanie dostawców wkładów (input, x) do procesu Zidentyfikowanie luk w wymaganiach wejść i wyjść procesu Ustalenie mierników i pozwala stale weryfikować wymagania klienta i procesu Zidentyfikowanie potrzeb zbierania danych Zweryfikowanie składu zespołu i potrzebnych zasobów

DEFINE DEFINIUJ - DLACZEGO ZDEFINIOWANIE WSKAŹNIKÓW JEST ISTOTNE? Rodzaje wskaźników: Miara podstawowa Miary dodatkowe Miary niezamierzonych konsekwencji Miary procesowe Miary Biznesowe

DEFINE DEFINIUJ JAK OKREŚLIĆ PROBLEM? W dobrze zdefiniowanym problemie wiadomo co jest źle W dobrze zdefiniowanym problemie wiadomo gdzie tkwi problem. W dobrze zdefiniowanym problemie wiadomo od kiedy niepożądana sytuacja się zaczęła W dobrze zdefiniowanym problemie wiadomo jak wielki jest problem. W dobrze zdefiniowanym problemie wiadomo skąd wiesz, że problem istnieje Klienci są niezadowoleni z obsługi Klienci są niezadowoleni z obsługi przez platformę internetową. Klienci są niezadowoleni z obsługi przez internet od Października 204r. 65% Klientów jest niezadowolonych z obsługi przez internet od Października 204r. 65% Klientów jest niezadowolonych z obsługi przez internet od Pażdziernika 200 co wynika ze wzrostu ilości reklamacji o 35%

DEFINE DEFINIUJ JAK OKREŚLIĆ PROBLEM? Problem dobrze zdefiniowany to problem w połowie rozwiązany Charles Kettering

DEFINE DEFINIUJ CEL PROJEKTU Specific? (Konkretny) Measurable? (Mierzalny) Aggressive yet Achievable? (Osiągalny) Relevant? (Dotyczący problemu) Time-bound? (Określony w czasie)

DEFINE DEFINIUJ KARTA PROJEKTU Business Gap dlaczego należy zrealizować ten projekt? dlaczego teraz? co się stanie jeśli nie zrealizujemy tego projektu? Efekt Finansowy projektu Planowany Zweryfikowany Potwierdzony Klient Wewnętrzny Zewnętrzny Wskaźniki i Defekty Defekt Wskaźnik główny Wskaźnik dodatkowy Wskaźnik niezamierzonych konsekwencji Opis Problemu Co? Gdzie? Kiedy? Ile? Skąd to wiemy? Cel Projektu (SMART) Kamienie Milowe / Ramy Czasowe Planowane Potwierdzone Define: x x Measure: x Analyze: x Improve: x Control: x Zakres Projektu Początek procesu Koniec procesu W zakresie Poza zakresem Zespół projektowy Champion / Sponsor MBB/BB Lider Zespół

MEASURE - MIERZ Dane są jak śmietnik. Musimy wiedzieć co chcemy z nimi zrobić zanim je zbierzemy Mark Twain

MEASURE MIERZ ZBIERANIE DANYCH Aby ustalić cele gromadzenia danych, musisz: Stwierdzić, do czego będą ci potrzebne dane Określić, jakiego rodzaju dane będą ci potrzebne Zadanie tych pytań pomoże ci zrozumieć cele: Co muszę wiedzieć na temat procesu? Jakich danych potrzebuję? Jakie jest plan analizowania danych po ich zebraniu? Jakie dane są już dostępne?

MEASURE MIERZ SZCZEGÓŁOWA MAPA PROCESU Czym sądzisz że jest Czym jest naprawdę Czym powinien być Czym mógłby być

Measure Mierz Diagram Pareto Vilfredo Pareto, badając strukturę własności dóbr materialnych społeczeństwa odkrył pewną prawidłowość - 80% całkowitego majątku kraju znajduje się w rękach zaledwie 20% społeczeństwa. Zasada 80/20 Pareto stała się dziś bardzo popularna w biznesie. Wielokrotnie wskazuje się, iż analogiczna zależność 80/20 odnosi się do bardzo wielu innych zjawisk społecznych, ekonomicznych oraz gospodarczych, np. około 80% przychodów przedsiębiorstwa generowanych jest przez około 20% jego klientów około 80% wartości sprzedaży firmy uzyskuje się dzięki około 20% produktów, które ta firma oferuje około 80% reklamacji składanych przez klientów firmy ma swoje źródła w około 20% wszystkich przyczyn reklamacji firmy

MEASURE MIERZ HISTOGRAM W oparciu o próbę 80 klientów zarejestrowano czas oczekiwania klienta na odbiór telefonu Otrzymano następujące dane ( w sekundach) : 2,2,4,9,8,6,4,8,9,7,3,9,5,0,9,8,9,2,9,5,7,3,6,0,7,8,5,8,0,4,,0,5,0,4,9,6,9,,9,5,2,5,8,9,4,9,7,8,8,8,2,0,9,3,3,9,7,5,3,6,8,6,7,,3,5,0,2,7,3,,9,9,0,6,5,4,7,9. Histogram Na podstawie powyższych danych niewiele możemy powiedzieć o czasie oczekiwania klienta. 6 4 Czas oczekiwania klienta na odbiór telefonu (w sekundach) Znacznie więcej informacji uzyskamy budując wykres danych w postaci histogramu, czyli wykresu częstotliwości osiągniętych czasów oczekiwania Frequency 2 0 8 6 4 2 0 4 6 8 0 C2 2 4 6

MEASURE MIERZ HISTOGRAM I L U K L I E N T Ó W Frequency 6 4 2 0 8 6 4 2 0 Najkrócej klienci czekali 3 sekundy (5 klientów) Czas oczekiwania klienta na odbiór telefonu (w sekundach) 4 6 8 Najczęściej klienci czekali 9 sekund (5 klientów) 0 C2 Niektórzy klienci czekali nawet 4 sekund lub dłużej (6 klientów) ILE SEKUND CZEKALI NA POŁĄCZENIE 2 4 6

Częstość czasów dostawy MEASURE MIERZ - ROZKŁAD x = 7.7 dni Krytyczne wymaganie klienta do 0 dni (CTQ) Defekt: poziom usługi nie do zaakceptowania przez Klienta 2 3 4 5 6 7 8 9 0 2 Czas dostawy

MEASURE MIERZ - DPMO Cel: zbadanie obecnego poziomu jakości (sigma). Zdefiniuj produkty procesu 2. Określ liczbę możliwych defektów (na podstawie CTQ) 3. Określ defekty każdy należy liczyć osobno (np. dwa de fektyw jednym produkcie liczymy jako dwa) 4. Określ ile produktów zbadano i ile defektów znaleziono. 5. Policz wartość DPMO D = całkowita liczba defektów N = liczba badanych produktów O = liczba możliwych defektów w jednym produkcie

ANALYZE ANALIZUJ - ANALIZA CZYNNIKÓW WPŁYWAJĄCYCH NA PROCES Diagram Fishbone: Metoda systematycznego określenia wszystkich potencjalnych przyczyn, które mogą przyczyniać się do problemu Diagram Ishikawy Diagram przyczyn i skutków Diagram ryby Różne definicje Błędy Policies Polityka Zawieszanie się komputera Place Miejsce Błędne formularze Nieaktualne procedury Skutki Błędy w raporcie People Ludzie Procedures Procedury

ANALYZE ANALIZUJ - ANALIZA CZYNNIKÓW WPŁYWAJĄCYCH NA PROCES Utraciliśmy królestwo Dlaczego? Przegraliśmy bitwę Dlaczego? Nie było rycerza Dlaczego? Nie miał konia 5 X DLACZEGO? Dlaczego? Nie było podkowy Dlaczego? Nie było gwoździ

ANALYZE ANALIZUJ STATYSTYKA, WYKRESY, ANALIZY - MINITAB Probability Plot of Ilość aplikacji Normal Sample Mean Sample StDev Values 80 60 40 50 30 0 200 50 00 0 0 70 9 9 28 28 Process Capability Sixpack of Ilość aplikacji Xbar Chart 37 37 46 46 55 55 75 80 Sample S Chart Last 25 Subgroups 64 64 73 73 85 82 82 90 UCL=77,29 _ X=52,62 LCL=27,95 UCL=50,22 _ S=32,36 LCL=4,49 LSL 75 00 25 50 75 200 225 250 0 Capability Histogram Within StDev 32,90 Z.Bench 0,99 Cpk 0,33 PPM 6079,67 Normal Prob Plot A D: 6,82, P: < 0,005 00 Capability Plot Within O v erall Specs 200 Specifications LSL 20 300 Overall StDev 33,5 Z.Bench 0,97 Ppk 0,32 Cpm * PPM 6586,33 Ilość aplikacji 250 200 50 Percent 99,99 99 95 80 50 20 5 0,0 Scatterplot of Ilość aplikacji vs Wartość 0 50 00 50 200 Ilość aplikacji 250 300 Mean 52,6 StDev 33,5 N 440 AD 6,82 P-Value <0,005 00 2 3 4 5 Wartość 6 7 8

ANALYZE ANALIZUJ STATYSTYKA, WYKRESY, ANALIZY - MINITAB

IMPROVE - DOSKONAL Narzędzia stosowane na etapie Improve Burza mózgów Kategoryzacja usprawnień (Affinity Diagram) Pilotaż Minimalizacja ryzyka wystąpienia błędów (Error proofing)

IMPROVE DOSKONAL - BURZA MÓZGÓW Burza mózgów opiera się efekt synergii, jej wyniki zbudowane są z pomysłów wszystkich uczestników. Zrozum dokładnie przedmiot, temat, obszar biznesowy, na których koncentruje się praca zespołu Pozwól każdej osobie wyrazić opinię Buduj rozwiązania na istniejących pomysłach Staraj się prezentować pomysły w sposób zwięzły Organizuj, kategoryzuj i oceniaj pomysły dopiero po zakończeniu sesji Staraj się wypracować jak największą ilość pomysłów

IMPROVE DOSKONAL- DIAGRAM POKREWIEŃSTWA (AFFINITY DIAGRAM) Narzędzie wspierające kreatywność podczas analizowania złożonych problemów. Narzędzie może być stosowane w momencie, gdy zespół przestaje być kreatywny z powodu zbyt wielkiej ilości opcji, pomysłów i braku porozumienia. Stosowanie Diagramu Pokrewieństwa opiera się na krokach:. Wypisanie analizowanego, dyskutowanego problemu (najlepiej pełnym zdaniem). 2. Wygenerowanie przynajmniej 20 pomysłów 3. Sortowanie pomysłów na 5-0 powiązanych kategorii 4. Stworzenie dla każdej z kategorii karty podsumowującej, opierając się o zasadę konsensusu.

IMPROVE DOSKONAL- DIAGRAM POKREWIEŃSTWA (AFFINITY DIAGRAM) ) generowanie listy pomysłów 3) priorytetyzacja 2) grupowanie

IMPROVE DOSKONAL- TWORZENIE KRYTERIÓW OCENY ROZWIĄZAŃ Jakie cechy powinno mieć rozwiązanie, aby nadawało się do wdrożenia? Kiedy może być uznane za rozwiązanie dobre? Jakie mogą wystąpić bariery wdrożenia? Które rozwiązanie jest najtańsze? Które rozwiązanie jest najbardziej rewolucyjne? Które rozwiązanie przyniesie efekty najszybciej? Które rozwiązanie spotka się z najmniejszym sprzeciwem? Czy / jak rozwiązanie wpływa na inne działy firmy?

IMPROVE DOSKONAL - JAK OCENIĆ WARTOŚĆ POSZCZEGÓLNYCH ROZWIĄZAŃ?.Symulacje efektów 2.Benchmarking - identyfikacja organizacji Best-in- Class, ocena jej wyników, porównanie z naszą organizacją. 3.Standardy Przemysłowe normy, standardy, wytyczne opracowywane przez jednostki naukowe. 4.Analiza publikacji internet, pisma branżowe, inne.

IMPROVE DOSKONAL - WYKONANIE PLANU WDROŻENIA PILOTAŻOWEGO Cel Opracowanie metody sprawdzenia rozwiązania w małej skali Zatwierdzenie koncepcji projektowych Przygotowanie planu pełnego wdrożenia Istotne elementy Określenie kryteriów sukcesu wdrożenia Przeprowadzenie wdrożenia pilotażowego, jego ocena, weryfikacja wyników

IMPROVE DOSKONAL - NIEZBĘDNE DLA WDROŻENIA PILOTAŻOWEGO.. Nie pomijaj wdrażania pilotażowego! 2. Określ kryteria sukcesu przez wdrażaniem rozwiązania pilotażowego. 3. Zatwierdź listę parametrów krytycznych. 4. Dokumentuj wszystkie procedury kontroli oraz wyniki prowadzonej kontroli. 5. Przeprowadź szkolenie dla pracujących przy pilotażu (jeśli to konieczne). 6. Omów wyniki wdrożenia z kierownictwem. 7. Określ właściciela nowego procesu.

IMPROVE DOSKONAL - ERROR-PROOFING Error-proofing, mistake-proofing, odnosi mechanizmów wykluczających możliwość popełnienia błędu w trakcie procesu. Inne określenie metody to poka-yoke, gdzie poka oznacza niezamierzone błędy, yokeru unikanie. Pozwala na osiągnięcie wysokich wskaźników jakości, poprzez nastawienie na zapobieganie problemom, zamiast na koncentrowania się na metodach wykrywania błędów.

IMPROVE DOSKONAL - ERROR-PROOFING: PRZYKŁADY Przykłady z przemysłu Różne kolory podobnych do siebie części Skanowane kody paskowe w magazynie Przykłady z życia codziennego: Kurek wlewu paliwa na sznurku Bezpieczne opakowania na leki (zabezpieczenie przed dziećmi) Karta SIM

CONTROL KONTROLUJ - DLACZEGO JAKOŚĆ PROCESÓW SPADA W świecie fizyki prawo entropii wyjaśnia stopniową utratę porządku w systemie. To samo prawo ma zastosowanie do procesów biznesowych. Jeśli nie wprowadzimy stałej kontroli procesu, procesy będą wykazywać skłonność do degradacji z czasem tracąc to, co osiągnęły poprzez działania projektowe i usprawnieniowe.

CONTROL KONTROLUJ - DLACZEGO KONTROLUJEMY? Projekt 6s Goal Control

CONTROL KONTROLUJ - DLACZEGO JAKOŚĆ PROCESÓW SPADA Brak przypisanej odpowiedzialności Zmiany w organizacji rotacja, zmiany w strukturze firmy Brak dokumentacji Brak pamięci instytucjonalnej Docenianie strażaków a nie strategów Brak spójnych metod działania i usprawniania procesów

CONTROL KONTROLUJ STATYSTYCZNA KONTROLA PROCESU - MINITAB Xbar-R Chart of Seconds Sample Mean 20 00 80 60 40 8 6 24 32 40 Sample 48 56 64 72 80 UC L=88.84 _ X=76.77 LC L=64.70 40 UC L=44.25 Sample Range 30 20 0 _ R=20.93 0 LC L=0 8 6 24 32 40 Sample 48 56 64 72 80

Odpowiedzialność CONTROL KONTROLUJ PRZEKAZANIE ODPOWIEDZIALNOŚCI ZA PROCES GreenBelt Właściciel Procesu Czas

SIX SIGMA CZY LEAN? LEAN SIX SIGMA! LEAN Eliminacja strat SIX SIGMA Redukcja zmienności procesów WYDAJNOŚĆ SKUTECZNOŚĆ/ OCZEKIWANIA KLIENTA

Dziękuję za uwagę.