JAKOŚĆ PARTNERSTWA A POWODZENIE OUTSOURCINGU

dr Maria Kocot Wyższa Szkoła Humanitas w Sosnowcu JAKOŚĆ PARTNERSTWA A POWODZENIE OUTSOURCINGU Streszczenie: Sukces outsourcingu oznacza uzyskanie strategicznych, organizacyjnych i technicznych korzyści w wyniku wysokiej jakości partnerstwa. Jakość odgrywa decydującą rolę w przypadku wyboru partnera outsourcingowego. Tym niemniej istnieje też sprzężenie zwrotne: wysoka jakość partnerstwa wcale nie musi przesądzać o sukcesie outsourcingu, chociażby z tego względu, że pojecie,,sukces" ma wiele znaczeń. Słowa kluczowe: outsourcing, jakość, jakość partnerstwa, sukces outsourcingu, wyznaczniki jakości partnerstwa Wstęp Wdrożenie outsourcingu w przedsiębiorstwie może stać się nowoczesną metodą zarządzania i może być metodą odchodzenia od nieefektywnych struktur organizacyjnych. Ogromną rolę w procesie wyboru partnera outsourcingowego odgrywa jakość. Celem artykułu jest pokazanie wpływu jakości partnerstwa na powodzenie outsourcingu w przedsiębiorstwie. W niniejszym artykule zastosowano metodę opisu zjawisk, analizy materiałów źródłowych, analizy przyczynowo-skutkowej oraz syntezy. 1. Istota i motywy stosowania outsourcingu Termin outsourcing jest skrótem wyrażenia outside-resource-using 43, tzn. wykorzystanie zasobów zewnętrznych 44. W literaturze spotkamy wiele definicji outsourcingu. Outsourcing definiowany jest jako długoterminowe zlecenie pełnienia funkcji działów pomocniczych zewnętrznemu usługodawcy, służące zwiększeniu wartości, jaką firma przedstawia dla udziałowców 45. Outsourcing definiuje się także jako kontrakt długoterminowy powierzający zewnętrznemu dostawcy odpowiedzialność w zakresie zarządzania i rozwoju całości lub części przetwarzania transakcji lub obsługi procesów biznesowych, infrastruktury (świadoma biznesowa decyzja, by przenieść wewnętrzną działalność do 43 R. Juchno, R.W. Kaszubski, Outsourcing w działalności bankowej, KiK, Warszawa 2001, s. 5. 44 M. Tittenbrun, Duży słownik angielsko-polski, KASTOR CODEX, Warszawa 1998, s. 526. 45 M. Trocki, Outsourcing - metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej, PWE, Warszawa 2001, s. 13. 53

zewnętrznego dostawcy) 46. Według innej definicji outsourcing to możliwość wykorzystywania niezależnych, zewnętrznych podmiotów jako dostarczycieli określonych dóbr i usług zamiast konieczności rozwijania tych sfer działalności wewnątrz przedsiębiorstwa 47. V. Grover, J. Teng, i M. Cheon definiują outsourcing jako,,decyzję organizacyjną przekazania części lub całości danej funkcji organizacji zewnętrznemu dostawcy usług, aby organizacja mogła osiągnąć swoje cele 48. Outsourcing jako przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazaniu ich innym podmiotom gospodarczym występuje w licznych odmianach 49. Outsourcing postrzegany jest jako działanie polegające na przenoszeniu niektórych okresowych (powtarzanych), wewnętrznych elementów działalności firmy (organizacji) i uprawnień decyzyjnych zewnętrznym podmiotom w formie kontraktu. Ponieważ działania firmy są okresowe i opierają się na kontrakcie, outsourcing wykracza poza wykorzystanie konsultantów. W praktyce nie tylko działania firmy są przenoszone, ale często także czynniki produkcji oraz uprawnienia decyzyjne (zarządzanie). Czynniki produkcji to zasoby, które pozwalają na prowadzenie działalności i obejmują ludzi, wyposażenie, sprzęt, technologię i inne aktywa. Uprawnienia decyzyjne są narzędziem umożliwiającym podejmowanie decyzji dotyczących określonych elementów przeniesionej działalności 50. Outsourcing jest postrzegany jako narzędzie, za pośrednictwem którego można tymczasowo lub na stałe pozyskać umiejętności i kompetencje w celu poprawy zdolności istniejącej organizacji 51. W literaturze przedmiotu na szczególną uwagę zasługuje także określenie outsourcingu jako bezinwestycyjnej formy rozwoju niektórych sfer przedsiębiorstwa 52. Dzięki outsourcingowi firma może przesuwać swe zasoby do najbardziej strategicznych zadań. Analiza przytoczonych definicji pozwala zauważyć podobieństwo poglądów autorów zajmujących się tym problemem (M. Trocki, T.L. Elliot, D.E. Torkko, K. Perechuda), głoszących, iż priorytetowym zadaniem outsourcingu jest wydzielenie określonej funkcji na zewnątrz firmie wyspecjalizowanej w świadczeniu danej 46 T.L. Elliot, D.E. Torkko, Outsourcing makes in an economy that no longer tolerates institutional bulk and damands agility and speed. World Class Outsourcing Strategies, TELECOMUNICATIONS. American Edition 30, London 1996, s. 47. 47 K. Perechuda (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości, PLACET, Warszawa 2000, s. 116. 48 V. Grover, J.T.C. Teng, M.J. Cohen, Towards a Theoretically-based Contigency Model of Information Systems Outsourcing, [w:]: L.P. Willcocks, M.C. Lacity: Strategic Sourcing of Information System, Willey and Sons, New York 1998, s. 80. 49 Np. M. Aleksander, D. Young, Strategic Outsourcing,,,Long range Planing 1996, nr 1. W polskiej literaturze przedmiotu A. Krejner-Nowecka, Outsourcing w przedsiębiorstwach polskich w okresie transformacji - wyniki badań, Prace naukowe AE im. Oskara Langego we Wrocławiu nr 1014, AE Wroscław, Wrocław 2004, s. 342. 50 M.F. Greaver, Strategic Outsourcing, A structural Approach Outsourcing Decision and Initiatives, AMACON, New York 1999, s. 3. 51 Ibidem. 52 J. Pawlak, Możliwości przejścia na outsourcing - praktyczne rozwiązania organizacyjne, IIR, Warszawa 1999, s. 3. 54

usługi, w celu zwiększenia wartości firmy. Jednocześnie kwestią różniącą te poglądy pozostaje kryterium niezbędności tej usługi. Część autorów stoi na stanowisku, że outsourcing jest czynnością priorytetową, niezbędną w funkcjonowaniu firmy (T.L. Elliot, D.E. Torkko), inni natomiast postrzegają outsourcing jako czynność dodatkową, w celu polepszenia istniejącej sytuacji firmy (M. Trocki, K. Perechuda). Autorzy większości definicji w jednoznaczny sposób podkreślają, iż outsourcing jest procesem długoterminowym. Współcześnie podkreśla się także, iż outsourcing polega na budowaniu strategicznego partnerstwa na okres 10 lub przynajmniej 3-5 lat. Sprawą priorytetową dla zarządzających przedsiębiorstwem jest nawiązanie współpracy z firmą, która obsługuje funkcję wydzieloną na zewnątrz 53. Można stwierdzić, iż outsourcing określa długoterminowy kontrakt pomiędzy firmami, w którym jedna firma zleca na zewnątrz innej firmie wykonanie określonego zadania, przyczyniając się do powstania nowego modelu funkcjonowania współczesnych przedsiębiorstw, polegającego na odchudzeniu organizacji wydzieleniu funkcji i zadań na zewnątrz firmy. Zastosowanie takiej metody przynosi ze sobą korzyści, ale i stwarza problemy, które w dużej mierze zależą od właściwego zastosowania tej metody i od osób, które tę metodę wdrażają. Outsourcing z punktu widzenia kluczowych założeń pozostaje koncepcją zbliżoną do kooperacji. Jednak podstawowa różnica sprowadza się do alokacji odpowiedzialności za realizację działań. Outsourcing dotyczy bowiem funkcji i procesów, za które odpowiedzialność prawną i ekonomiczną ponosi podmiot przekazujący funkcje lub procesy do realizacji innemu podmiotowi. Z kolei w przypadku kooperacji odpowiedzialność podmiotów jest ściśle zawarta w kontrakcie. Jeśli chodzi o outsourcing, outsourcingodawca wyznacza oczekiwania dotyczące efektów działania outsourcingobiorcy, pozostawiając mu swobodę w wyborze sposobu realizacji zadań, zmniejszając tym samym możliwość ingerencji w jego działania 54. Jeśli chodzi o wydzielenie działalności na zewnątrz z podmiotu, który już istnieje, powinny zostać spełnione dodatkowe warunki po obu stronach: outsourcingodawcy i outsourcingobiorcy. W odniesieniu do outsourcingodawcy jest to akceptacja procesu wydzielenia przez właścicieli i kierownictwo oraz możliwość zapewnienia strategicznej kontroli działalności po wyłączeniu. W odniesieniu do outsourcingobiorcy jest to: zapewnienie autonomicznego obszaru działalności, przy zastosowaniu kryterium geograficznego, produktowego bądź klienckiego, możliwość obiektywnego określenia wymiernych ekonomicznie wyników, pozwalająca na wycenę wyłączanej działalności, zapewnienie możliwości poprawy funkcjonowania wyłączanej działalności, 53 J. Grecco, Outsourcing: The New Partnership,,,Journal of Business Strategy 1997, nr 18. 54 S. Cyfert, K. Kozakiewicz, Nauka o organizacji, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Przewodnictwa, Poznań 2009, s. 164. 55

akceptacja procesu wydzielenia przez pracowników nowotworzonego podmiotu 55. Sukces outsourcingu oznacza uzyskanie strategicznych, organizacyjnych i technicznych korzyści w wyniku wysokiej jakości partnerstwa. Ponadto z perspektywy odbiorcy sukcesem outsourcingu jest poprawa poziomu jakości oferowanych dóbr czy usług uzyskanych w wyniku partnerstwa 56. Przedsiębiorstwa stosują outsourcing przede wszystkim z taktycznych powodów, takich jak: - redukcja kosztów (reduce costs), - zwiększenie środków finansowych (infuse cash), - polepszenie obsługi (get new services), - ograniczenie kosztów stałych (change fixed costs to variable ones), - poprawa wykonania produktu i usług (improve performance), - rezygnacja z funkcji pomocniczych (add functions), - eliminowanie problemów (cure a problem) 57. Współcześnie organizacje stosują metodę outsourcingu jako strategię biznesową, zwłaszcza w przypadku przedsiębiorstw o wysokiej technologii. R. Drtina opisuje te organizacje jako,,intelektualne, nabywające inne usługi od przedsiębiorstw, przewyższających je pod względem jakości 58. Można stwierdzić, iż jeśli proces outsourcingu działa skutecznie i nie wymaga nadzorowania wszystkiego, przedsiębiorstwa dostają światowej klasy technologię, bez ryzyka powstającego w procesie jej rozwoju. Innymi strategicznymi powodami zawierania długoterminowych umów są: dostęp do najlepszych praktyk i nabywanie nowych umiejętności 59. Jeżeli przedsiębiorstwo wybiera dostawców, którzy posiadają wysokie zdolności techniczne, to fakt ten może zaowocować nowymi umiejętnościami i wiedzą zarówno przedsiębiorstwa, poprawą jego konkurencyjności, jak i doskonalszym nadzorem. T. Taylor, stwierdził, iż nie powinno się myśleć o outsourcingu, nie myśląc o dostawcach 60. Dostawcy obligatoryjnie muszą reprezentować wysoki poziom zarówno zarządzania, jak i świadczenia oferowanych usług. Coraz częściej przedsiębiorstwa stosują outsourcing głównie z powodów strategicznych, takich jak 61 : - poprawa pozycji firmy, - otrzymanie światowej klasy kompetencji, - zwiększenie korzyści poprzez reinżynierię, 55 Ibidem. 56 U. G. Gupta, A. Gupta, Outsourcing is the function: is it necessary for you?,,information Systems Management 1992, nr 7-8 czy A. Sulejewicz, Partnerstwo strategiczne: Modelowanie współpracy przedsiębiorstw.,,monografie i opracowania nr 427. Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1997, s. 38. 57 L. Beebe, B. Meyers, Outsourcing - Planning for Strategic Partnership. The Sheridan Press 1999, s. 5; C. Gay, J. Essinger, Outsourcing strategiczny - koncepcja, modele, wdrożenia. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 16-17; J.B. Quinn, Leveraging knowledge and service-based strategies through outsourcing in Intelligent Enterprise. FREE PRESS, New York 1992, s. 71-97. 58 R. Drtina, The Outsourcing Decision.,,Management Accounting 1994, nr 3. 59 T.L. Elliot & D. E. Torkko, Outsourcing, op. cit, s. 47-49. 60 R. Mullin, Managing The Outsourced Enterprise.,,Journal Of Business Strategy 1996, nr 17. 61 L. Beebe, B. Meyers, Outsourcing, op. cit., s. 5. 56

- zarządzanie ryzykiem, - zdobycie umiejętności, - osiągnięcie elastyczności. Można zatem stwierdzić, iż outsourcing jest naturalną konsekwencją globalizacji i wzrostu konkurencyjności rynków. Wielkie przedsiębiorstwa poszerzają swoją działalność na inne obszary, stwarzając konstrukcję zbudowaną z tysięcy drobnych firm, a same koncentrują się na najważniejszych funkcjach strategicznych biznesu. 2. Pojęcie jakości partnerstwa Samo pojęcie jakości ma wiele znaczeń. C. A. Reeves oraz D. A. Bednar stoją na stanowisku, iż jakość można postrzegać jako: doskonałość, wartość, zgodność ze specyfikacją, spełnienie lub przekroczenie wymagań klienta oraz jako proces dynamiczny 62. Kategorie jakości według C.A. Reevesa oraz D.A. Bednara przedstawia tabela 1. Tabela 1. Kategorie jakości Kategoria jakości Zalety Wady doskonałość korzyści marketingowe i etyczne, jednoznacznie rozpoznawany symbol bezkompromisowych standardów i wysokich osiągnięć niepomocne dla praktyki, są trudne w mierzeniu, atrybuty doskonałości mogą się zmieniać w czasie, muszą się znaleźć klienci chcący płacić za wartość zgodność ze specyfikacją spełnienie lub przewyższenie oczekiwań klienta koncepcja wartości wykorzystuje wiele atrybutów jakości, skupia się na efektywności organizacji, umożliwia porównania między obiektami oraz w czasie umożliwia precyzyjne mierzenie, prowadzi do zwiększenia sprawności, niezbędna przy strategii globalnej, powinna wymuszać analizę potrzeb klienta, właściwa definicja w przypadku klientów instytucjonalnych ocena dokonywana z punktu widzenia klienta; możliwe do zastosowania w każdej branży, reaguje na zmiany rynkowe doskonałość trudność w przypisaniu wartości do konkretnych elementów produktu, jakość i wartość nie są łatwo przeliczalnymi jednostkami klienci nie interesują się wewnętrznymi specyfikacjami, nie nadaje się do definiowania usług, może ograniczać zdolność do adaptacji do innych warunków, specyfikacje mogą okazać się bezwartościowe wobec szybkich zmian na rynku, zorientowana do wewnątrz organizacji najbardziej skomplikowane, trudne w pomiarze, klienci często nie znają swoich oczekiwań, nieobiektywne sądy klientów mogą wpływać myląco na wyniki, oceny w krótkim i długim okresie mogą się różnić, trudność w określaniu satysfakcji klienta Źródło: C.A. Reeves, D.A. Bednar, Defining quality: Alternatives and implications,,,academy of Management Review 1994, nr 9 (tłumaczenie własne) 62 C.A. Reeves, D.A. Bednar, Defining quality: Alternatives and implications.,,academy of Management Review 1994, nr 9. 57

7 Definicja jakości zawarta w normie ISO 8402:1994 głosi, że jakość to zespół właściwości jednostki, dzięki którym jednostka ta jest w stanie zaspokajać ustalone lub założone potrzeby. Według P. Crossy ego jakość rozumiana jest jako zgodność ze specyfikacją, a nie jako dobry produkt. Osiągana jest poprzez profilaktykę, a nie poprzez oceny 63. Pojęcie jakości odnosi się także do wzajemnych relacji między organizacjami, które dążą do osiągnięcia wspólnych celów (czyli pozostają ze sobą w partnerstwie). Pojęcie jakości partnerstwa można rozpatrywać w dwóch wymiarach: (1) określenia, czy dany produkt lub usługa jest tym, czego oczekuje klient, oraz (2) solidności, czyli na ile dany produkt/usługa jest wolny od braków 64. Na jakość partnerstwa wpływają czynniki organizacyjne i ludzkie oraz otoczenie. Choć w literaturze przedmiotu brak wyraźnego rozróżnienia pomiędzy tymi czynnikami składającymi się na jakość partnerstwa oraz czynnikami na nie wpływającymi, J.N. Lee oraz Y.G. Kim proponują wyróżnienie wyznaczników jakości partnerstwa i elementów składowych jakości partnerstwa jako takiej 65. Zmienne wpływające na partnerstwo (wynikające z teorii władzy i polityki oraz teorii wymiany społecznej) przedstawia rysunek 1. Zaufanie Konflikt Zrozumienie zachowań biznesowych Koordynacja Podział zysków i ryzyka Wzajemna zależność Teoria władzy i polityki Partnerstwo Teoria władzy i polityki Zaangażowanie Uczestnictwo Wsparcie naczelnego kierownictwa Wspólne działania Jakość komunikacji Nierównowaga władzy zmienne wpływające na partnerstwo dla poszczególnych teorii Dzielenie się informacjami Długość relacji Zmienne wpływające na partnerstwo dla obu teorii Podobieństwo kulturowe Rys. 1. Zmienne wpływające na partnerstwa Źródło: J.N. Kim, Effect of Partnership Quality on IS Outsourcing success: Conceptual Framework and Empricial Validation,,,Journal of Management Information Systems 1999, nr 4 (tłumaczenie własne) 63 P. Crossy, S. Clegg, Managing Collaborative Quality: A Challenging Innovation.,,Managing Collaborative Quality 1999, nr 3. 64 M. Brzozowski, T. Kopczyńska, J. Pszeniczka, Materiały organizacji i zarządzania. AE Poznań 2001, Poznań, s. 27. 65 M. Romanowska, M. Trocki, Przedsiębiorstwo partnerskie, Difin, Warszawa 2002, s. 137. 58

3. Wyznaczniki jakości partnerstwa a sukces outsourcingu Wśród wyznaczników jakości partnerstwa wyróżnia się grupy czynników dynamicznych (partycypacja, wspólne działanie, jakość komunikacji, koordynacja, dzielenie się informacjami), statycznych (czas trwania relacji) oraz sytuacyjnych (podobieństwo kulturowe) 66. Zestawienie tych czynników pokazuje tabela 2. Tabela 2. Wyznaczniki jakości partnerstwa Wyznacznik Definicja Partycypacja Partycypacja w rozumieniu socjologicznym określana jest jako uczestnictwo, udział jednostek w większej grupie, formacji, projekcie czy instytucji. Wspólne Wspólne działanie definiowane jest przez J.B. Heide i G. Johna jako stopień działanie wzajemnego przenikania się granic organizacji 67 np. poprzez wspólne ustalanie planów, projektowanie wyrobów, określanie standardów czy szkolenia. Wspólne działanie jest bazą wyjściową do negocjacji i ustalania wzajemnych korzyści i wspólnych celów. Wzrost liczby i zakresu wspólnych działań pomaga w partnerstwie organizacji. Jakość komunikacji Jakość komunikacji odzwierciedla reakcję partnera na nieprzewidziane zdarzenia. Poprawa jakości komunikacji przyczynia się do poprawy jakości partnerstwa. Koordynacja Koordynacja w rozumieniu socjologicznym oznacza uzgodnienie, zharmonizowanie; uporządkowane współdziałanie. Dzielenie się Ten wyznacznik oznacza częstość i jakość wymienianych informacji. Jak opisują B. informacjami Konsynski i F. McFarlan, partnerstwo może przynosić przewagę konkurencyjną dzięki strategicznemu dzieleniu się kluczowymi informacjami przez organizacje. Dobra znajomość partnera, pogłębiana dzięki wzajemnemu informowaniu się, podnosi efektywność partnerstwa. Partnerzy tak długo współdziałają, jak długo dostrzegają atrakcyjność wzajemnych relacji. Czas trwania Długość trwania relacji to istotny czynnik, mający wpływ na prawdopodobieństwo relacji kontynuowania tych relacji w przyszłości (związki trwające dłużej mają większe szanse, gdyż uczestnicy wspólnie wypracowali wzajemne zrozumienie w trakcie działania i nie wymagają szczegółowych uregulowań współpracy). Zatem dłuższy czas trwania wzajemnych relacji pozwala liczyć na poprawę jakości partnerstwa Kultura organizacji Kultura organizacji jest definiowana jako zbiór ważnych pojęć, takich jak normy, wartości, postawy i przekonania (często nie wyrażonych), podzielanych przez członków danej wspólnoty. Źródło: Opracowanie własne na podstawie J.N. Kim, Effect of Partnership Quality on IS Outsourcing success: Conceptual Framework and Empricial Validation,,,Journal of Management Information Systems 1999, nr 4 (tłumaczenie własne) oraz M. Romanowska, M. Trocki, Przedsiębiorstwo partnerskie, Difin, Warszawa 2002, s. 137 Jakość odgrywa decydującą rolę w przypadku wyboru partnera outsourcingowego. Należy mieć na uwadze, iż w wypadku realizacji projektu outsourcingowego, podobnie jak w wielu innych formach współpracy, może pojawić się wiele problemów. Często dotyczą one niewystarczającej komunikacji między 66 Ibidem. 67 J.B. Heide, G. John, Alliances in industrial purchasing: the determinants of joint action in buyer-supplier relationships, Journal of Marketing Research 1990, nr 27, s. 24-36. 59

partnerami. Jeżeli firma ustala wysokie standardy i wyznacza efekty, musi o tym poinformować partnera zewnętrznego z odpowiednim wyprzedzeniem najlepiej na etapie analizy ofert. Należy być pewnym, że obie strony posługują się tym samym językiem oraz nawzajem rozumieją się. Ważne jest, aby już podczas pierwszych spotkań z przedstawicielami potencjalnych usługodawców zaproponować wyjaśnienie używanej w przedsiębiorstwie terminologii, a także poruszyć kwestię standardów efektywności przyjętych przez przedsiębiorstwo. Jeśli w tym zakresie pojawiłyby się jakieś niejasności i gdyby okazało się, że partnerzy źle się wzajemnie zrozumieli, konieczne byłoby wprowadzenie zmiany sposobu interpretacji warunków umowy i niewykluczone wysokości wynagrodzenia usługodawcy, czyli kosztów outsourcingu 68. Problem może stanowić również niska jakość wykonywania funkcji pomocniczych, traktowanych jako drugorzędne w przedsiębiorstwie. Najczęściej wynika to z faktu, że firma, skupiając się na priorytetowych funkcjach, zaniedbuje pozostałe zadania niezbędne w działalności gospodarczej. Stan taki może trwać długo: albo do wystąpienia problemu z tego zakresu (dochodzi jeszcze niechęć pracowników do jakichkolwiek zmian), albo do momentu, kiedy konkurencja osiągnie znaczną przewagę. Przyczyną takiego stanu jest niechęć do inwestowania w takie zadania, których realizacja nie przekłada się bezpośrednio na osiągane wyniki. Innym powodem mogą być bardzo duże koszty modernizowania tych funkcji, niemające odzwierciedlenia w osiąganiu korzyści ekonomicznych. Rozwiązaniem takiego problemu może stać się zlecenie partnerowi zewnętrznemu wykonania zadań wynikających z funkcji pomocniczych. Dodatkowym argumentem przemawiającym za takim rozwiązaniem jest to, że zadania wynikające z funkcji pomocniczych w jednej firmie stanowią główną strategię działania w innym przedsiębiorstwie. Konsekwencją takiej strategii jest pełen profesjonalizm wykonywanych zadań oraz wprowadzenie procedur zapewniających bardzo wysoki poziom działania, nieosiągalny przez inne firmy 69. Warto podkreślić, że wysoka jakość partnerstwa wcale nie musi przesądzać o sukcesie outsourcingu. Ponadto należy mieć na uwadze, że miano,,sukces może być różnie interpretowane. Jest to bowiem pojęcie złożone i wielowymiarowe. Poza tym inne kryteria osiągnięcia sukcesu, wyznacza jednostka zlecająca, a inne wykonawca zewnętrzny przedsięwzięcia outsourcingowego. M. Romanowska i M. Trocki wskazują na brak ścisłej definicji,,sukcesu outsourcingu i sukcesu partnerstwa w literaturze. Dlatego też w celu jego określenia proponują trzy podejścia: efektywność, stabilność i subiektywną ocenę sukcesu. Uważają, że sukces outsourcingu oznacza dopasowanie oczekiwań klienta do wyników outsourcingu, zaś sukces partnerstwa oznacza osiągnięcie celów przez każdego z partnerów i zbudowanie przewagi konkurencyjnej niemożliwej do uzyskania bez współpracy. Uzyskanie korzyści ze współpracy wymaga określenia jakości partnerstwa, tzn. określenia bliskości partnerów. M. Romanowska i M. Trocki analizują sukces outsourcingu przez pryzmat 68 M.F. Cook, op. cit., s. 93. 69 J.A. Zieliński, Outsourcing doradztwa podatkowego i rachunkowości w małej firmie, Wolters Kluwers business, Warszawa 2008, s. 26. 60

jego przyczyn. Przy czym przyczyny te dzielą na strategiczne, ekonomiczne i technologiczne. Sukces w wymiarze strategicznym rozumieją jako możliwość skupienia się organizacji na umiejętnościach kluczowych dzięki outsourcingowi funkcji pomocniczych 70. Sukces ekonomiczny to przede wszystkim poprawa wyników ekonomicznych, zwiększanie przychodów, redukcja kosztów i ograniczenie ryzyka ekonomicznego. Z kolei sukces technologiczny to możliwość posiadania najlepszych i najnowocześniejszych rozwiązań w zakresie technologii, narzędzi, technik, które zapewnią wyspecjalizowane jednostki zewnętrzne. M. Romanowska i M. Trocki podkreślają, że badania empiryczne dotyczące wpływu jakości partnerstwa na sukces outsourcingu były prowadzone w wąskim zakresie. Przykładem tego rodzaju badań są badania przeprowadzone przez J.N. Lee i Y.G. Kima. Dla zweryfikowania relacji pomiędzy jakością partnerstwa a sukcesem outsourcing'u, J.N. Lee i Y.G. Kim opracowali model badawczy jakości partnerstwa, w którym zakładają, że 71 : - na poziom jakości partnerstwa wpływa kilka zmiennych, - poziom jakości partnerstwa jest powiązany z sukcesem outsourcingu. W przeciwieństwie do poprzednich badaczy, cytowani autorzy zaproponowali odróżnienie czynników, które charakteryzują jakość partnerstwa w zależności od zmiennych wyznaczających poziom jakości tego partnerstwa. Następnie badacze założyli, że jakość partnerstwa wywiera wpływ na sukces outsourcingu. W ich badaniach relacje pomiędzy dostawcą a odbiorcą były obserwowane z punktu widzenia odbiorcy. W badaniach zastosowano miary postrzegalne (możliwe do zaobserwowania).,,wyniki badań wskazują na silny związek pomiędzy jakością partnerstwa a sukcesem outsourcingu. Rozwijanie relacji współpracy opartej na zaufaniu, zrozumieniu wzajemnych celów działania, podziale ryzyka i korzyści oraz zaangażowaniu jest kluczem do większych korzyści osiąganych z outsourcingu 72. Podsumowanie Outsourcing określa długoterminowy kontrakt pomiędzy firmami, w którym jedna firma zleca na zewnątrz innej firmie wykonanie określonego zadania, przyczyniając się do powstania nowego modelu funkcjonowania współczesnych przedsiębiorstw, polegającego na odchudzeniu organizacji wydzieleniu funkcji i zadań na zewnątrz firmy. Stosowanie outsourcingu niesie liczne korzyści, jak: redukcja kosztów, zwiększenie środków finansowych, polepszenie obsługi, ograniczenie kosztów stałych, poprawa wykonania produktu i usług czy też poprawa pozycji firmy oraz otrzymanie światowej klasy kompetencji. Jednak należy pamiętać, jak istotną rolę pełni jakość w wyborze partnerów outsourcingowych. Tym niemniej istnieje też sprzężenie zwrotne: wysoka jakość partnerstwa wcale nie musi przesądzać 70 M. Romanowska, M. Trocki, op. cit., s. 139-141. 71 J.N. Lee, Y.G. Kim, Information systems outsourcing strategies for affiliated firms of the Korean conglomerate groups, Journal of Strategie Information Systems 1997, nr 3. 72 Ibidem, s. 135. 61

o sukcesie outsourcingu chociażby z tego względu, że pojecie sukces ma wiele znaczeń. Bibliografia 62 1. Beebe L., Meyers B., Outsourcing - Planning for Strategic Partnership, The Sheridan Press 1999. 2. Brzozowski M., Kopczyńska T., Pszeniczka J., Materiały organizacji i zarządzania, AE Poznań 2001, Poznań. 3. Crossy P., Clegg S., Managing Collaborative Quality: A Challenging Innovation.,,Managing Collaborative Quality 1999, nr 3. 4. Cyfert S., Krzakiewicz K., Nauka o organizacji, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Przewodnictwa, Poznań 2009. 5. Drtina R., The Outsourcing Decision,,,Management Accounting 1994, nr 3. 6. Elliot T.L., Torkko D.E., Outsourcing makes in an economy that no longer tolerates institutional bulk and damands agility and speed. World Class Outsourcing Strategies, TELECOMUNICATIONS, American Edition 30, London 1996. 7. Gay C., Essinger J., Outsourcing strategiczny - koncepcja, modele, wdrożenia, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. 8. Greaver M.F., Strategic Outsourcing, A structural Approach Outsourcing Decision and Initiatives, AMACON, New York 1999. 9. Grecco J., Outsourcing: The New Partnership,,,Journal of Business Strategy 1997, nr 18. 10. Grover V., Teng J. C. T., Cohen M. J., Towards a Theoretically-based Contigency Model of Information Systems Outsourcing [w:] L.P. Willcocks, M.C. Lacity, Strategic Sourcing of Information System, WILLEY Aleksander M., Young D., Strategic Outsourcing,,,Long range Planing 1996, nr 1. 11. Gupta U.G., Gupta A., Outsourcing is the function: is it necessary for you?,,information Systems Management 1992, nr 7-8. 12. Heide J. B., John G., Alliances in industrial purchasing: the determinants of joint action in buyersupplier relationships, Journal of Marketing Research" 1990, nr 27. 13. Juchno R., Kaszubski R. W., Outsourcing w działalności bankowej, KiK, Warszawa 2001. 14. Kim J. N., Effect of Partnership Quality on IS Outsourcing success: Conceptual Framework and Empricial Validation,,,Journal of Management Information Systems 1999, nr 4. 15. Krejner-Nowecka A., Outsourcing w przedsiębiorstwach polskich w okresie transformacji - wyniki badań, Prace naukowe AE im. Oskara Langego we Wrocławiu nr 1014, AE Wrocław, Wrocław 2004. 16. Lee J.N., Kim Y.G., Information systems outsourcing strategies for affiliated firms of the Korean conglomerate groups. Journal of Strategie Information Systems 1997, nr 3. 17. Mullin R., Managing The Outsourced Enterprise.,,Journal Of Business Strategy 1996, nr 17. 18. Pawlak J., Możliwości przejścia na outsourcing - praktyczne rozwiązania organizacyjne, IIR, Warszawa 1999. 19. Perechuda K. (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości, PLACET, Warszawa 2000. 20. Quinn J. B., Leveraging knowledge and service-based strategies through outsourcing in Intelligent Enterprise., FREE PRESS, New York 1992. 21. Reeves C.A., Bednar D.A., Defining quality: Alternatives and implications.,,academy of Management Review 1994, nr 9. 22. Romanowska M., Trocki M., Przedsiębiorstwo partnerskie, Difin, Warszawa 2002. 23. Sulejewicz A., Partnerstwo strategiczne: Modelowanie współpracy przedsiębiorstw.,,monografie i opracowania nr 427, Szkoła Główna Handlowa,Warszawa 1997.

24. Tittenbrun M., Duży słownik angielsko-polski, Kastor Codex, Warszawa 1998. 25. Trocki M., Outsourcing - metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej, PWE, Warszawa 2001. 26. Zieliński J.A., Outsourcing doradztwa podatkowego i rachunkowości w małej firmie, Wolters Kluwers business, Warszawa 2008. THE QUALITY OF THE PARTNERSHIP AND THE SUCCESS OF OUTSOURCING Abstract: Progress of outsourcing means strategic obtainment, organizational and technical benefits in result of high quality of partnership. Nevertheless, quality in case of choice of partner is the most important thing. But high quality of partnership doesn t mean automatically success, because of the fact, that the word, progress has many meanings. Key words: outsourcing, quality, quality of partnership, outsourcing success, determinants of the quality of partnership 63

64