Zarządzanie procesami Zarządzanie procesami w koncepcji BPR BPR Business Process Re-engineering Inne nazwy BPR: BUSINESS PROCESS REENGINEERING REINŻYNIERING PROCESÓW przebudowa kluczowych procesów (ang. core process redesign ), restrukturalizacja działalności przedsiębiorstwa (nie!!!). 2012 Zarządzanie procesami 1 2012 Zarządzanie procesami 2 Początki Hammer Michael: Re-engineering work: don t automate, obliterate (Harvard Business Review, June, 1990) Hammer M., Champy J., Reengineering w przedsiębiorstwie. Neumann Management Institute, Warszawa 1996. Hammer M., Reinżynieria i jej następstwa. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999. Davenport T.H., Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology, Harvard Business School Press, Boston, MA, 1993 Definicja BPR (wg Hammera i Champy ego) Całkowite przeprojektowanie i radykale zaprojektowanie procesów przedsiębiorstwa, aby osiągnąć znaczne udoskonalenie w krytycznych, współczesnych miernikach wykonania, takich jak koszty, jakość, usługi i szybkość. 2012 Zarządzanie procesami 3 2012 Zarządzanie procesami 4 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 1
Założenia BPR W dzisiejszych czasach, na silnie konkurencyjnych rynkach, stopniowe zmiany przeprowadzane w firmie nie wystarczają, by mogła ona się utrzymać Aby dogonić konkurencję musi być fundamentalnie przemyślana dotychczasowa działalność oraz muszą być przeprowadzane radykalnie zmiany w organizacji, które dramatyczne podniosą wskaźniki (jakości, kosztu, czasu) Fundamentalne zmiany Nie: jak to robimy? a Dlaczego w ogóle to robimy? Zerwanie z błędnymi regułami, przestarzałymi założeniami, metodami Rozsadzenie starych struktur (podział pracy) i zastąpienie ich nowymi 2012 Zarządzanie procesami 5 2012 Zarządzanie procesami 6 Radykalne zmiany Przełomowe zmiany, nie kosmetyczne. Dotarcie do korzeni - odrzucenie dotychczasowych sposobów. Ponowne zaprojektowanie organizacji. Dramatyczne efekty Przełomowe zmiany, prowadzące do spektakularnych efektów: Spadek kosztów, Wzrost jakości, Skrócenia czasu. 2012 Zarządzanie procesami 7 2012 Zarządzanie procesami 8 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 2
Korzyści wdrażania BPR (wyniki badań w przedsiębiorstwach produkcyjnych- Anglia) Spadek cyklu zamawiania z 33 dni do 3 dni. Redukcja czasu rozwoju produktu z 48 miesięcy do miesiąca, Wzrost produktywności o 60%. 2012 Zarządzanie procesami 9 Korzyści wdrażania BPR (wyniki badań w przedsiębiorstwach sektora finansowego- Anglia) Spadek kosztów administracyjnych o 40%, Spadek zatrudnienia o 58%, Spadek odszkodowań zw. z reklamacjami o 5% Wdrożenie nowych przedsięwzięć biznesowych o 20%, Wzrost produktywności o 100% Spadek czasu odpowiedzi na reklamacje z 28 dni do 4 dni, Spadek liczby połączeń telefonicznych z inicjatywy klientów o 80%. 2012 Zarządzanie procesami 10 Kto wdraża BPR? Firmy mające poważne kłopoty (zdesperowane) duże koszty, Firmy nie borykające się jeszcze z trudnościami, ale nimi zagrożone nowi konkurenci, zmiany w branżach, Firmy będące w rozkwicie Zarządy ambitne i agresywne. Sposób doskonalenia procesów w koncepcji BPR (1) Zakłada przeprowadzenie jednorazowej zmiany Zmiany rewolucyjne Wyczyszczenie - wyrzucenie wszystkiego i rozpoczęcie wszystkiego od nowa (całkowite, totalne przeprojektowanie) Cykl procesu BPR wynosi ok..: ok. 10-12 miesięcy na zaprojektowanie rozwiązań związanych ze stanem przyszłym; następne 18 miesięcy do wdrożenia zaprojektowanych rozwiązań. Nastawia się jedynie na kluczowe procesy biznesowe. 2012 Zarządzanie procesami 11 2012 Zarządzanie procesami 12 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 3
Sposób doskonalenia procesów w koncepcji BPR (2) Rozpoczyna się od ustalenia potrzeb klientów i cały czas są nastawione na klientów (ale tylko zewnętrznych). Nastawienie przede wszystkim na klientów zewnętrznych. Wewnętrzni klienci są źródłem zakłóceń. Początkowy impuls: Rozpoczyna się od paniki i zewnętrznego nacisku od klientów, konkurencji i udziałowców. Aktywator wdrażania - system informacyjny (informatyczny) Inne cechy charakterystyczne Zmiany przebiegają z góry w dół. Wymaga kompletnej zmiany kultury organizacyjnej, z takiej, która całkowicie zrywa z tradycyjną hierarchiczną kierowaniem i kontrolą organizacji. 2012 Zarządzanie procesami 13 2012 Zarządzanie procesami 14 5 Faz reinżynieringu Fazy wdrażania reengineeringu 1. Planowanie 2. Analiza procesu 3. Badanie najlepszych praktyk (procesów) 4. Przeprojektowanie 5. Wdrożenie 1. Wybór procesu do reengineeringu, 2. Zdefiniowanie celu doskonalenia, 3. Rozwój wizji, która obejmowałaby definicję przyszłych celów procesu, 4. Zdefiniowanie czynnika początkowego, który może zostać zastosowany do transformacji procesów (np. IT), 5. Zastosowanie jednej metody projektowania potencjalnych, przyszłych rozwiązań, 6. Pilotowe (symulacyjne) rozwiązanie i w oparciu o jego wyniki przyjęcie poprawionej wersji projektu, 7. Przeprowadzenie analizy kosztów/korzyści, 8. Wdrożenie rozwiązania mającego nastąpić w przyszłości, 9. Zmierzenie rezultatów. 2012 Zarządzanie procesami 15 2012 Zarządzanie procesami 16 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 4
Wybór procesu do reinżynieringu 1. Nieprawidłowo funkcjonujące procesy Obszerna wymiana informacji, zbędne dane i powtórne wpisywanie danych do komputera, Zapasy bufory i inne środki, Znaczna przewaga sprawdzania i czynności kontrolnych nad pracami zwiększającymi wartość produktu, Powtórnie i wielokrotnie wykonywanie pracy, Duża złożoność procesów, dużo wyjątków i przypadków szczególnych. 2. Duża waga procesów (wpływ na klientów zewnętrznych) 3. Zasięg procesów (wykonalność). Zasady BPR (wg Hammera, Hammera i Champy ego) 1. Organizuj proces wokół wyjść (rezultatów, celów) nie zadań. Punkt wyjścia - potrzeby klienta 2. Połącz działalności (czynności) w naturalnym porządku ich występowania i wykonaj je równolegle. Upraszczaj procesy 3. Pracownicy podejmują decyzje 2012 Zarządzanie procesami 17 2012 Zarządzanie procesami 18 Zasady BPR c.d 4. Twórz wielokrotne wersje procesu, jeżeli zaistnieje taka potrzeba (na potrzeby innego rynku) Odejście od standaryzacji 5. Praca wykonywana jest w najbardziej dogodnym miejscu Wykonuj pracę, tam gdzie to ma sens, czyniąc częścią tego procesu także podejmowanie decyzji, przetwarzanie informacji, sprawdzanie i kontrole (np. w innym dziale). Zlikwiduj bariery między działami Zasady BPR c.d 6. Mniej kontroli i sprawdzania 7. Minimalizacja uzgadniania 2012 Zarządzanie procesami 19 2012 Zarządzanie procesami 20 Zdobądź właściwą informację bezpośrednio u źródła już za pierwszym razem. 8. Menedżer prowadzący sprawę służy za jeden punkt kontaktowy Połącz kilka czynności w jedną i przydziel menedżera przypadku (zadania, projektu), albo zespołu (zadaniowego, projektowego), który stałby się jednym punktem kontaktowym. 9. Traktuj geograficznie rozproszone zasoby tak, jakby był one scentralizowane tworząc hybrydową scentralizowano - zdecentralizowaną organizację. Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 5
Przykład IBM Credit Corporation Przykład IBM Credit Corporation Proces przed zmianami: Krok 1- pracownik IBM dzwoni z prośbą o finansowanie. Osoba przyjmująca zgłoszenie zapisuje prośbę na kartce papieru. Krok2- Zaniesienie kartki do działu kredytu, specjalista wprowadza dane do komputera, sprawdza wiarygodność kredytową pożyczkobiorcy, wyniki zapisuje na kartce i przesyła kartkę do działu postępowania handlowego Krok 3- pracownik działu postępowania handlowego modyfikuje standardowe warunki umowy kredytowej (jeżeli klient tak sobie życzył) i dołączą dane dotyczące specjalnych do formularza wniosku kredytowego. Krok 4- osoba zajmująca się cenami wpisuje dane do arkusza kalkulacyjnego, wylicza oprocentowanie i przekazuje wyniki na kartce urzędnikom. Krok 5- Administrator opracowuje list z wszystkimi informacjami i przesyłą Za pośrednictwem Federa Expres klientowi 2012 Zarządzanie procesami 21 2012 Zarządzanie procesami 22 Problem Cały proces zajmował 6 14 dni. Klienci nie potrafili otrzymać informacji o losach wniosku kresytowego Konkurenci IBM Proces rozpatrywania wniosków: 4 dni Przykład IBM Credit Corporation Sposób pierwszy poprawy procesu: Wprowadzenie stanowiska kontrolnego pracownik udzielający informacji o statusie przesłanych kontraktów (powrót wniosku po każdej operacji do kontrolera), Analiza przebiegu procesu: rzeczywisty czas trwania procesu: 90 minut Śr.7 dni dokument przemieszczany był pomiędzy działami 2012 Zarządzanie procesami 23 2012 Zarządzanie procesami 24 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 6
Przykład IBM Credit Corporation Sposób drugi poprawy procesu: Reengineering procesu: zamiana specjalistów na pracowników ogólnych ( generalistów = projektant kontraktu) Zmiana założenia, ze każdy wniosek jest unikalny, trudny w realizacji i wymaga pracy specjalistów. Wprowadzeni nowego systemu komputerowego (zawierał wskazówki dla generalistów) W przypadkach trudnych specjaliści przychodzą do generalistów. Przykład IBM Credit Corporation Efekt reengineeringu skrócenie czasu procesu do 4 godzin (90% redukcji cyklu), Wzrost liczby jednorazowo załatwianych kontraktów 100 razy (!!!) Nie o 100%, ale 100 razy!!! Utrzymanie dotychczasowego zatrudnienia (niewielki spadek zatrudnienia) 2012 Zarządzanie procesami 25 2012 Zarządzanie procesami 26 Zmiany w organizacji pod wpływem reengineeringu Tradycyjne komórki funkcjonalne zastępowane są przez zespoły odpowiedzialne za dany proces. Zespoły zadaniowe Lider organizacji K L I E N C I ZMIANY w strukturze organizacyjnej: Proste zadania są zastępowane złożoną pracą wielowymiarową. Struktury hierarchiczne ulegają spłaszczeniu. Stanowiska kontrolowane są zastępowane stanowiskami z odpowiedzialnością i autonomią. Centra doskonaleni 2012 Zarządzanie procesami 27 a 2012 Zarządzanie procesami 28 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 7
Zmiany w zarządzaniu pracownikami Zmiana wartości Szefowie przekształcają się z nadzorców w animatorów Kierownicy z arbitrów przekształcają się w liderów. Otwarcie na klienta zastępuje protekcjonalizm. Przygotowanie do wykonania zawodu ewoluuje: miejsce szkolenia zajmuje edukacja. Zmieniają się kryteria awansowania: decyduje przydatność, a nie osiągane wyniki. Kryteria wynagradzania odnoszą się w większym stopniu do efektów niż do aktywności. 2012 Zarządzanie procesami 29 2012 Zarządzanie procesami 30 Technologia informatyczna jako czynnik umożliwiający zmiany Nowe reguły Informacja może znajdować się jednocześnie w dowolnej liczbie miejsc Pracownik ogólny może wykonywać prace eksperta. Organizacja może korzystać jednocześnie z dobrodziejstw centralizacji, jak i decentralizacji Korzyść centralizacji: obniżka kosztów (rabaty), podejście systemowe Korzyść decentralizacji: szybsze podejmowanie decyzji Plany są modyfikowane błyskawicznie i cały czas. 2012 Zarządzanie procesami 31 2012 Zarządzanie procesami 32 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 8
Podejmowanie decyzji staje się częścią pracy każdego pracownika dostęp do odpowiednich danych Personel terenowy może nadawać i odbierać informacje z dowolnego miejsca. Najlepszy jest skuteczny kontakt z potencjalnym klientem. Interaktywne dyski optyczne Rzeczy same mówią gdzie są Automatyczna identyfikacja wyrobów Problemy wdrażania BPR 2012 Zarządzanie procesami 33 2012 Zarządzanie procesami 34 Wyniki badań przeprowadzane w USA wykazują, że 50-70% inicjatyw w zakresie reengineeringu upada przed osiągnięciem korzyści z jego wdrożenia Dlaczego? Wady BPR BPR jest wyzwaniem dla paradygmatów zarządzania i istniejącej kultury organizacyjnej Masowy rozkład organizacji Wąski zakres, nakierowanie tylko na procesy biznesowe Dostarcza zamkniętą liczbę usprawnień Nakierowanie na procesy operacyjne prowadzi w pewnym momencie do zmniejszenia skupienia uwagi na klientach 2012 Zarządzanie procesami 35 2012 Zarządzanie procesami 36 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 9
Pułapki wdrażania BPR Podejście z góry na dół, które pogarsza kierowanie i kontrolę Rewolucyjna natura zmian może być bardzo stresująca i wyczerpująca Zaniedbywanie albo nie zważanie na wymiar ludzki, np. system nagród, pomiar, zarządzanie, indywidualne wierzenia i kulturę organizacyjną Podejście to ignoruje ludzi. Nie przygotowuje organizacji i ich pracowników na przegrupowanie (przerzucenie) nadwyżki pracowników, gdyż w wyniku zmian zasoby ludzkie mogą być zredukowane nawet o 60-90%. W wyniku tego, proces BPR jest czasowo zwalniany, lub zaniechany, a ludzie organizują się by torpedować działalność BPR. Skupienie na czasie i koszcie, które prowadzą do osiągania w miarę szybkich korzyści i braku siły na realizację strategii. Rezultaty BPR są tylko liczone w kosztach i cyklach realizacji. Nie uwzględnianie takich czynników, jak: koszty wdrożenia, czy ryzyka związanego z przyszłymi rozwiązaniami jakie niesie nowy proces. Czasami po uwzględnieniu tych czynników okazuje się, że wymierne korzyści zakładane na początku wdrożenie BPR nie są ich warte. Pułapki związane z cyklem wdrażania (1-1,5 roku): zespół wdrażający BPR traci zaangażowanie i wizję wdrożenia, i w końcu rozwiązanie nie zostaje wdrożone w takiej postaci jak zostało zaplanowane. Zastosowana technologia może się zmienić, a późniejsze rozwiązania mogą nie nadążyć za zmianami technologicznymi. 2012 Zarządzanie procesami 37 2012 Zarządzanie procesami 38 Przykład FORD MOTOR Wczesne lata osiemdziesiąte. 500 osób w dziale rozliczeń zakupów Ford North American Zadania: Regulowanie rachunków przedstawionych przez dostawców FORDA. Zakładane zmiany doskonalące: założenie: spadek redukcji zatrudnienia o 20% (do 400 pracowników) 2012 Zarządzanie procesami 39 Konkurent:Mazda - 5 osób w dziale rozliczeń Ford-500 osób, Mazda-5 osób Skąd ta różnica? Czy rzeczywiście wystarczy zmniejszyć zatrudnienie o 20%, aby być konkurencyjnym? 2012 Zarządzanie procesami 40 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 10
Wniosek: Nie wystarczy zmienić działu rozliczeń, należy zmienić proces rozliczeń! Czy różni się dział rozliczeń od procesu rozliczeń? Proces zaopatrywania u Forda przed zmianami: Proces nabywania części: Wysłanie przez Dział zaopatrzenia do sprzedawcy zamówienia i wysłania do Działu rozliczeń zakupów kopii tych zakupów, Przybycie towarów Wypełnienie przez urzędnika z terminala przewozowego formularza o przybyciu towaru i przesłanie do Działu rozliczeń zakupów. Sprzedawca wysyła do Działu rozliczeń zakupów fakturę. W Dziale rozliczeń zakupów porównywanie trzech dokumentów: Zamówienia Formularza przyjęcia towaru Faktury Wydanie decyzji o płatności gdy zgodność w dokumentach (Zasada: Płacimy, gdy otrzymujemy fakturę ) lub gdy nie zgadzały się wyjaśnianie i śledzenie rozbieżności (to trwało tygodniami!!!) 2012 Zarządzanie procesami 41 2012 Zarządzanie procesami 42 Proces nabywania części u Forda po zmianach: Obecnie 125 pracowników w dziale rozliczeń (zamiast 500). Zamawiający wystawia fakturę i wprowadza ja jednocześnie do bazy danych, Sprzedawca sprawdza dane z zamówieniem, Zgadza się: przyjmuje towar i wprowadza dane do terminala komputerowego, automatyczne wystawienie czeku, Nie zgadza się: nie przyjęcie przesyłki, odnotowanie tego w bazie, odesłanie przesyłki. ZMIANA ZASADY: Płacimy, gdy otrzymujemy fakturę na: Płacimy gdy otrzymamy towar Dziękuję za uwagę! 2012 Zarządzanie procesami 43 2012 Zarządzanie procesami 44 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 11