Do bór ka na³ów dys try bu cji na przyk³adzie bra n y bu dowlanej 113 towo -adaptacyjne w wie lu obiek tach u y tecz no œci pu blicz nej oraz obiek tach pro - dukcyjnych. Zatem jak najbardziej celowe i zgodne z wizerunkiem firmy jest zasto so wa nie gru py no wo cze snych pro duk tów. Pro dukt ma cha rak ter no wa tor ski i zna ko mi cie wspó³gra z wi ze run kiem fir my sto suj¹cej no wo cze sne tech no lo gie i rozwi¹zania. Konieczne jest przeszkolenie wybranych pracowników w celu pre - cy zyj ne go opa no wa nia spe cy fi ki tech no lo gii sto so wa nia pro duk tu. Mo e to mieæ du e zna cze nia dla ja ko œci us³ug i ak cep ta cji pro duk tu przez ry nek. 2. Sprze da pro duk tów w piê ciu fir mo wych sk³ad ach bu - dow la nych. Wszy scy pra cow ni cy w sk³ad ach bu dow la nych bêd¹ od po wia daæ za nowe pro - duk ty. Do ich za dañ na le eæ bê dzie po wia do mie nie sta³ych klien tów sk³adów o pro duk cie i wyst¹pie nie z ofert¹ do no wych, po ten cjal nych na byw ców. Ko - niecz ne jest prze szko le nie pra cow ni ków w za kre sie zna jo mo œci pro duk tu i ko rzy - sta nia z nie go. Pro duk ty bêd¹ przede wszyst kim ofe ro wa ne: in nym ma³ym sk³adom bu dow la nym, fir mom remontowo -budowlanym, od bior com in dy wi du al nym (na du o wiê ksz¹ ska lê ni w I wer sji dys try - bu cji). 3. Sprze da przez sprze daw ców ze w nêtrz nych (inne sk³ady bu dow la ne, skle py spe cja li stycz ne). Jest to pro po zy cja stwo rze nia no we go, po œred nie go kana³u dys try bu cji. Osob¹ odpowiedzialn¹ za sprawn¹ organizacjê tego wariantu sprzeda y, a tak e za kszta³to wa nie wza jem nych sto sun ków han dlo wych, bê dzie Pro duct Ma na ger. Pro - dukt bê dzie ofe ro wa ny: in nym sk³adom bu dow la nym, du ym in we sto rom ze w nêtrz nym, specjalistycznym sklepom z materia³ami budowlanymi, specjalistycznym supermarketom do sprzeda y detalicznej dla klientów in - dy wi du al nych, oso bom po sia daj¹cym nie ru cho mo œci, pro dukt mo e byæ ofe ro wa ny w po sta ci us³ugi zre ali zo wa nej przez g³ów - ne go dys try bu to ra. Wszystkie firmy bêd¹ce poœrednikami w tym kanale dystrybucji, dzia³aj¹ce jednoczeœnie niezale nie od g³ównego dystrybutora, s¹ tzw. sprzedawcami zew - nêtrz ny mi. Sprze daw cy ze w nêtrz ni po win ni dys po no waæ bar dzo dobr¹ zna jo mo - œci¹ pro duk tów oraz sze rok¹ zna jo mo œci¹ bra n y bu dow la nej. Za da nia stoj¹ce przed sprzedawc¹ zewnêtrznym to: po szu ki wa nie no wych klien tów i re gu lar ne od wie dza nie sta³ych, zbie ra nie in for ma cji ryn ko wych, negocjowanie ceny, pe³na obs³uga klien ta (z or ga ni zo wa niem do sta wy), s³u enie pomoc¹ techniczn¹.
114 Ma³gorzata Kiepura-Czubacka Wersja II dystrybucji stanowi mieszan¹ formê selektywnej dystrybucji bezpoœredniej z dystrybucj¹ poœredni¹. Wersja ta posiada nastêpuj¹ce zalety: zwiê k sza mo li woœæ pe ne tra cji ryn ku i po ten cjaln¹ sprze da pro duk tu, u³atwia g³ów ne mu dys try bu to ro wi eks pan sjê na nowe, do tych czas nie obs³ugi wa ne seg men ty ryn ku. Wady tej wer sji to: czê œcio wa utra ta bez po œred niej kon tro li nad wy bo rem osta tecz nych na - byw ców, ce na mi i ak cep ta cj¹ pro duk tu, wyd³u ony okres p³at no œci za pro duk ty, co mo e ozna czaæ kre dy to wa nie skle pów spe cja li stycz nych lub in nych sk³adów bu dow la nych, inne, trud ne do prze wi dze nia ujem ne kon se kwen cje, wy ni kaj¹ce z nie wy - wi¹zywania siê poœredników z przyjêtych zobowi¹zañ. W dal szej ko lej no œci prze pro wa dzo no ana li zê po rów nawcz¹ obu wer sji, ze szcze gól nym uwzglêd nie niem wp³ywu na ich cha rak ter eta pów pro ce su zaku pu w bra n y bu dow la nej, zw³asz cza przy wpro wa dza niu in no wa cyj ne go pro duk tu. Wziê to rów no cze œnie pod uwa gê na stê puj¹ce za gad nie nia [na podst. 2]: 1. Ocze ki wa nia na byw ców w za kre sie spo so bu do sta wy pro duk tów. Ist niej¹ca sieæ spe³nia w tym za kre sie ocze ki wa nia klien tów. Oce na kana³ów dystrybucji Ta be la 2 Kryterium Wersja I Wersja II waga ocena 1 3 wartoœæ ocena 1 3 wartoœæ Osi¹galna wielkoœæ sprzeda y 2,0 2 4,0 3 6,0 Poziom zapasów 1,0 1 1,0 3 3,0 Wymagania techniczne 1,0 1 1,0 3 3,0 Obecnie sprzedawany asortyment 0,5 2 1,0 1 0,5 Wielkoœæ zakupów 0,5 3 1,5 2 1,0 Koszty sprzeda y 1,5 1 1,5 2 3,0 Zysk 1,0 2 2,0 3 3,0 Szybkoœæ p³atnoœci 1,5 2 3,0 1 1,5 Wizerunek 0,5 3 1,5 2 1,0 Realizowane funkcje 0,5 2 1,0 2 1,0 Suma 10,0 17,5 23,0 Atrak cyj noœæ wer sji I: 58% Atrak cyj noœæ wer sji II: 77% ród³o: Opra co wa nie w³asne na pod sta wie [3].
Do bór ka na³ów dys try bu cji na przyk³adzie bra n y bu dowlanej 115 2. Osi¹galn¹ wiel koœæ sprze da y. Mo li wo œci w tym za kre sie na ba zie ist niej¹cych kana³ów dys try bu cji s¹ zadowalaj¹ce, mo na je ewentualnie zwiêkszyæ w przypadku rozbudowy sieci. 3. Zgod noœæ kana³ów zby tu z kre owa nym wi ze run kiem fir my. Fir ma sto su je no wo cze sne, in no wa cyj ne roz wi¹za nia i tech no lo gie. No wa tor ski pro dukt o wy so kiej ja ko œci jest spój ny z wi ze run kiem fir my, stwo rzo nym w ob - sza rze do tych cza so wych form kon tak tu z klien tem. 4. Kana³y zby tu kon ku ren cji. Inne przed siê bior stwa funk cjo nuj¹ na ba zie bar dzo po dob nych kana³ów dys try - bu cji; przy zwy cza je nia klien tów pod tym wzglê dem s¹ rów nie sto sun ko wo jed - no rod ne. 5. Efek tyw noœæ kana³ów dys try bu cji z punk tu wi dze nia kosz tów. Bie ¹ce funk cjo no wa nie i ewen tu al na roz bu do wa sie ci kana³ów zby tu po zo - staj¹ pod kon trol¹ fir my, co daje szan sê uzy ska nia ren tow no œci na ko rzyst nym po zio mie. 6. Fizyczne mechanizmy dystrybucji. Spo sób do sta wy to wa ru jest kon tro lo wa ny i daje mo li woœæ in dy wi du al nych dys po zy cji czy zmian w tym za kre sie, bez ko niecz no œci po no sze nia do dat ko wych wy so kich kosz tów. Po wy sze ze sta wie nie (tab. 2) przed sta wia oce nê do bo ru kana³ów dys try bu cji, z której wynika, e w wersji II lepiej realizowane s¹ zadania dystrybucyjne i jest ona bar dziej ko rzyst na dla g³ów ne go dys try bu to ra. Roz wa aj¹c do bór kana³ów dys try bu cji w fa zie wpro wa dze nia na ry nek no we - go, in no wa cyj ne go pro duk tu, pro jek tu je siê od pod staw spo sób do tar cia pro duk tu do klien ta. S¹ to de cy zje o fun da men tal nym zna cze niu, bez po œred nio wp³ywaj¹ce na wy ni ki fi nan so we i eko no micz ne przed siê bior stwa i bu duj¹ce powi¹za nia fir - my z jej ryn ko wym oto cze niem. Bi blio gra fia [1] Czu ba³a A., Dys try bu cja pro duk tów, PWE, War sza wa 1996. [2] Le ihs H., Mar ke ting. Tips und Hin wie se für Praktiker, Wirt sc haftsförderungsinstitut, Wien 1990. [3] K³eczek R., Ko wal W., Mar ke ting. Jak to siê robi, Osso li neum, Wroc³aw 1992. [4] Wil son M., Zarz¹dza nie mar ke tin giem, KUL, 1993.
ywa pagina autor: Le szek Ko zio³, An na Woj to wicz ywa pagina tytu³: Za sto so wa nie kon cep cji mar ke tin gu w wêz³owych ob sza rach zarz¹dza nia firm¹ LESZEK KOZIO³, ANNA WOJTOWICZ Ma³opol ska Wy sza Szko³a Eko no micz na Tarnów Zastosowanie koncepcji marketingu w wêz³owych ob sza rach zarz¹dza nia firm¹ 1. Wpro wa dze nie Liczne i obszerne pozycje literatury z zakresu marketingu niejednoznacznie okre œlaj¹ jego przed miot i za kres. Dla przyk³adu mo na po daæ de fi ni cjê J. Car - ma na i K. Uhla, mar ke ting jest pro ce sem spo³eczno -gospodarczym maj¹cym na celu po zna nie przysz³ej struk tu ry po py tu na pro duk ty i us³ugi oraz za spo ko je nie go poprzez kreowanie poda y, przekazywanie informacji nabywcom, dostarczanie wytworzonych dóbr w odpowiednim miejscu i czasie, a tak e ich realizowanie 1. E. Kel ly de fi niu je mar ke ting jako pro ces go spo dar czy, w ra mach któ re go struk - tu ra po py tu na do bra i us³ugi jest an ty cy po wa na i za spo ka ja na po przez in no wa - cje, aktywizacjê sprzeda y oraz wymianê dóbr i us³ug 2. N. Hill twier dzi, e mar ke ting to twór czy pro ces po le gaj¹cy na iden ty fi ka cji i zy skow nym za spo ka - ja niu po trzeb kon su men ta, dziê ki do sto so wa niu si³ przed siê bior stwa do wa run ków ryn ko wych 3. Dla celów niniejszego opracowania przyjêta zosta³a definicja A. Payne a, wed³ug któ re go mar ke ting jest pro ce sem po strze ga nia, ro zu mie nia, sty mu lo wa nia i za spo ka ja nia po trzeb pod mio tów na wy bra nych ryn kach do ce lo wych za po moc¹ okre œlo nych œrod ków skie ro wa nych na po kry cie zg³oszo ne go na ryn ku za po trze - bo wa nia. Jak z tego wy ni ka, mar ke ting jest pro ce sem do sto so wa nia wiel ko œci œrod ków fir my do roz mia ru po trzeb ryn ku. Szcze góln¹ rolê w tym pro ce sie od gry wa dy na - mi ka wza jem nych zwi¹zków miê dzy ofert¹ fir my a us³uga mi, któ rych do ma ga siê kon su ment, a ta k e za cho wa niem kon ku ren tów. 1 T. Kra mer, Mar ke ting, AE w Ka to wi cach, Ka to wi ce 1983, s. 17. 2 E. J. Kelly, Mar ke ting, Stra te gy and Func tions, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jer sey 1965. 3 N. Hill, In tro duc tion to Mar ke ting, Bu si ness Edu ca tion Pu blishers Ltd., Tyne and Wear, 1989, s. 5. Po da jê za: J. Alt korn, Mar ke ting w tu ry sty ce, PWN, War sza wa 1995, s. 9 i 10.
118 Leszek Kozio³, Anna Wojtowicz Wszystkie definicje marketingu ukazuj¹ jego szeroki zakres, obejmuj¹cy nie - mal wszyst kie ob sza ry funk cjo no wa nia fir my. Wspól ne ob sza ry ba dañ i prak tycz - nych dzia³añ mar ke tin gu oraz in nych dys cy plin mo na za ob ser wo waæ w ta kich dziedzinach, jak zarz¹dzanie strategiczne, zarz¹dzanie jakoœci¹, logistyka w przedsiêbiorstwie czy zarz¹dzanie personelem. To przenikanie marketingu do zarz¹dzania powoduje, e ich cele ³¹cz¹ siê i tworz¹ nowe roz wi¹za nia, nowe prak tycz ne dzia³ania i nowe kon cep cje teo re - tyczne, które zmierzaj¹ do doskonalenia organizacji firmy. Wybrane wa niejsze aspekty wzajemnego przenikania siê teorii marketingu oraz wa niejszych dziedzin teorii zarz¹dzania omówiono w tym artykule. Szcze - gól nie wie le miej sca po œwiê co no kon cep cji zarz¹dza nia mar ke tin go we go, pro ble - ma ty ce do pa so wy wa nia ja ko œci pro duk tu do wy ma gañ klien ta (Qu ali ty Func tion De ploy ment), idei mar ke tin gu we w nêtrz ne go zwa ne go nie kie dy mar ke tin giem per so nal nym oraz wy bra nym kwe stiom lo gi sty ki mar ke tin go wej. Ze wzglê du na ogra ni czo ne ramy ar ty ku³u ten wzglêd nie sze ro ki za kres ba dañ zo sta³ je dy nie po krót ce omó wio ny, a nie któ re kwe stie za sy gna li zo wa ne. 2. Zarz¹dza nie mar ke tin go we Szczególnym rodzajem rozwojowej strategii zarz¹dzania jest strategia marketingowa. We wspó³czesnej dobie ma ona dominuj¹ce znaczenie, poniewa stanowi tak¹ glo baln¹ po li ty kê zarz¹dza nia, któ ra opie ra siê na idei wi¹za nia w je den sys tem ró ne go ro dza ju orien ta cji roz wo jo wych: po trzeb spo³ecze ñstwa, po trze by ryn ko wej, pro duk tu, sprze da y, or ga ni za cji. In ny mi s³owy stra te gia mar ke tin - gowa ma charakter kompleksowy i jest najbardziej wszechstronn¹ strategi¹ roz - wo jow¹ 4. Opra co wa nie wa rian tów, wy bór opty mal nej stra te gii mar ke tin go wej i wdro e - nie jej w ycie jest domen¹ zarz¹dzania marketingowego 5. Pro ces zarz¹dza nia mar ke tin go we go po le ga na spe³nia niu na stê puj¹cych funk cji: 1) po dej mo wa nie de cy zji do tycz¹cych wy bo ru pola ryn ko we go, sty mu la cji ryn ku, par ce la cji ryn ku, prze strzen ne go za siê gu ryn ku, 2) iden ty fi ka cja po trzeb na byw ców, pod sys te mów wy mia ny, kana³ów ryn ku, 4 R. Niestrój definiuje strategiê rozwojow¹ jako system podstawowych œrednio- i d³ugookreso - wych za sad oraz wy tycz nych, któ re wy zna czaj¹ ramy dla ryn ko wych dzia³añ ope ra cyj nych (w: Pod sta wy mar ke tin gu, War sza wa 1996, s. 412). 5 V. R. Bu ell de fi niu je zarz¹dza nie mar ke tin go we jako sta wia nie ce lów oraz pla no wa nie i re ali - za cjê przed siê wziêæ ryn ko wych, przy uwzglêd nie niu dysponowanych zasobów przedsiêbiorstwa, jego szans i ry zy ka (V. R. Buell, Mar ke ting Management. A Strategic Planing Approach, McGraw -Hill, New York 1984, s. 11). Na to miast wed³ug In sty tu tu Mar ke tin gu do za dañ pro ce su zarz¹dza nia mar ke tin go we go na le y iden ty fi ka cja oraz za spo ka ja nie ocze ki wañ i wy mo gów na byw - ców przy rów no cze snym spe³nia niu wa run ków ko rzyœci dzia³ania dostawcy i nabywcy (The Mar ke - ting Dic tio na ry, 1992, s. 139).
Zasto so wa nie kon cep cji mar ke tin gu w wêz³owych ob sza rach zarz¹dzania firm¹ 119 3) pla no wa nie przed siê wziêæ ryn ko wych przy uwzglêd nie niu dys po no wa ne go po ten cja³u techniczno -produkcyjnego przed siê bior stwa, za so bów ka dro wych, fi - nan so wych i in nych, 4) or ga ni za cja dzia³al no œci mar ke tin go wej w przed siê bior stwie i w uk³adzie kana³ów ryn ku, 5) mo ty wa cja pra cow ni ków ko mó rek or ga ni za cyj nych pio nu mar ke tin gu oraz na byw ców (sto sow nie do po ¹da nych przez przed siê bior stwo za cho wañ na byw - ców, np. zwiê k szo ne go po py tu, zmia ny pre fe ren cji funk cji u yt ko wych pro duk tu, zmia ny sys te mu za ku pów), 6) kon tro la prze bie gu pro ce sów in for ma cyj nych i ba daw czych, pro duk cyj nych, pro mo cji i re kla my, ak tyw no œci sprze da y i dys try bu cji. Sche mat pro ce su zarz¹dza nia mar ke tin go we go Wy kres 1 ród³o: A. Sta bry³a, Pod sta wy zarz¹dza nia firm¹, Kra ków Klucz bork 1997, s. 86. Powy sza definicja jest odniesiona do zarz¹dzania marketingowego, rozumiane go jako wy od rêb nio na spe cja li za cja za wo do wa. Na to miast jako ro dzaj zarz¹dzania wyra a ono orientacjê rynkow¹ i jest skierowane na potrzeby spo³eczeñstwa, przy czym realizuje siê w warunkach konkurencyjnoœci, kszta³tuje ocze ki wa nia, wy ma ga nia i pre fe ren cje na byw ców, in te gru je czyn ni ki pro duk cyj ne i warunki wymiany. Ponadto zarz¹dzanie marketingowe reprezentuje podejœcie,
120 Leszek Kozio³, Anna Wojtowicz któ re po le ga na trak to wa niu zy sku przed siê bior stwa i sa tys fak cji z za ku pów przez na byw ców jako pa ra me trów kom ple men tar nych. Z tego wzglê du for mu³owa nie celów oraz opracowywanie programów opiera siê na kryteriach optymalizuj¹cych wy ni ki i kosz ty, a ta k e spe³nia nie przez wy rób funk cji u yt ko wych, kon struk cyj - nych, tech no lo gicz nych i in nych. Dziedzin¹ zarz¹dzania marketingowego s¹ przedsiêwziêcia rynkowe, zdetermi - no wa ne przez techniczno -produkcyjn¹ funk cjê przed siê bior stwa oraz dzia³ania i re ak cje pod mio tów go spo dar czych i in sty tu cji sek to ra pu blicz ne go, na le ¹cych do oto cze nia ryn ko we go. W zarz¹dzaniu marketingowym realizacja przedsiêwziêæ rynkowych odbywa siê w uk³adzie na stê puj¹cych pod sys te mów: wymiany, jed no stek or ga ni za cyj nych pio nu mar ke tin gu przed siê bior stwa, in fra struk tu ry i oto cze nia ryn ku (tj. organizacyjno -technicznego za bez pie - cze nia ryn ku, œrod ków i in sty tu cji ma so wej ko mu ni ka cji, œro do wi ska na tu ral ne go, ad mi ni stra cji pa ñstwo wej i te re no wej, ban ków, biur praw nych, or ga ni za cji spo³eczno -gospodarczych), œro do wi ska go spo darcze go ryn ku (ko ope ran tów, kon su men tów). Stosownie do powy szej interpretacji wykres 1 przedstawia schemat procesu zarz¹dzania marketingowego. 3. Qu ali ty Func tion De ploy ment do pa so wa nie funk cji ja ko œci do wy ma gañ klien ta W momencie gdy w przedsiêbiorstwie wystêpuje zarz¹dzanie jakoœciowe i marketingowe, mamy wówczas do czynienia z pe³nym, wzajemnym przenika - niem po de jœ cia ja ko œcio we go i mar ke tin go we go w ka dym frag men cie jego dzia³alnoœci. Konsekwencj¹ takiej sytuacji jest tak e mo liwoœæ zastosowania wie lu me tod i tech nik wy ko rzy sty wa nych w ja ko œci do pro wa dze nia dzia³al no œci marketingowej, w której coraz czêœciej mówi siê o jakoœci wyników badañ marke tin go wych, ja ko œci pro mo cji, ja ko œci dys try bu cji itp. 6 Jedn¹ z metod, która mo e mieæ zastosowanie w dzia³alnoœci marketingowej, jest Quality Function Deployment. Po raz pierwszy zosta³a ona zastosowana w la tach 70. w ja po ñskiej stocz ni Mit su bis hi w Kobe. W la tach 80. za czê to j¹ stosowaæ w takich firmach, jak: Toyota, Ford, General Motors, Hewlett-Packard i in. Me to da ta jest s³abo roz po wszech nio na w Pol sce, dla te go brak jest jed no - znacznego t³umaczenia jej nazwy. W chwili obecnej w literaturze funkcjonuj¹ na - 6 Pra ca zbio ro wa pod re dak cj¹ J. añcuc kie go: Zarz¹dzanie jakoœci¹ w przedsiêbiorstwie, Ofi - cy na Wy daw ni cza Oœrod ka Po stê pu Or ga ni za cyj ne go, Bydgoszcz 1997.
Zasto so wa nie kon cep cji mar ke tin gu w wêz³owych ob sza rach zarz¹dzania firm¹ 121 stê puj¹ce ter mi ny: Do pa so wa nie Funk cji Ja ko œci, Roz wi niê cie Funk cji Ja ko œci, Pro jek to wa nie Ste ro wa ne przez Klien ta, Dom Ja ko œci. Wœ ród pol skich au to rów, którzy zajêli siê problematyk¹ tej metody, nale y wymieniæ: W. Manturê, J. añcuc kie go, A. Ha m ro la oraz W. Pio trow skie go. De fi ni cje Qu ali ty Func tion De ploy ment: Wg Ame ri can Sup plier In sti tute: QFD to sys tem dla prze³o e nia wy ma gañ klien ta na od po wied nie wy ma ga nia przed siê bior stwa na ka dym eta pie, pocz¹wszy od ba dañ i roz wo ju po przez pro - jek to wa nie i pro duk cjê, a po mar ke ting, sprze da i dys try bu cjê. Wg Da nish Tech no lo gi cal In sti tu te: QFD jest narzêdziem systemem, który anga uje wszystkie funkcje przedsiê - biorstwa, stosowanym w celu zapewnienia, przez wszystkie fazy rozwoju wyrobu od idei do do sta wy, i wy ma ga nia klien ta zo stan¹ spe³nio ne 7. Me to da QFD jest sposobem t³umaczenia informacji pochodz¹cych z ryn - ku i wy ra anych w jê zy ku kon su men tów (np. wy rób po wi nien byæ ³adny, ³atwy w u yciu, komfortowy, bezpieczny) na jêzyk techniczny, u ywany w przedsiê - bior stwie przez pro jek tan tów, kon struk to rów i tech no lo gów. Po zwa la ona na usta - lenie ogólnych, technicznych parametrów wyrobu i jego czêœci, a nastêpnie para - metrów procesów, w których poszczególne czêœci s¹ wytwarzane. Innymi s³owy, QFD s³u y do przek³ad a nia wy ma gañ ryn ku na wa run ki, ja kie musi spe³niæ przed siê bior stwo na ko lej nych eta pach po wsta wa nia wy ro bu, pocz¹wszy od pro - jek to wa nia po przez pro duk cjê, a po sprze da i ser wis. Fakt powi¹zania potrzeb klienta bezpoœrednio z decyzjami technicznymi, produk cyj ny mi i naukowo -badawczymi po wo du je po pra wê ko mu ni ka cji po miê dzy po szcze gól ny mi funk cja mi re ali zo wa ny mi w przed siê bior stwie 8. Jest to bar dzo wa ne, gdy jesz cze w wie lu przed siê bior stwach brak jest w³aœci we go po³¹cze nia miêdzy marketingiem i projektowaniem, które zapewnia³oby w³aœciwe odczytanie potrzeb klienta oraz prze³o enie ich na parametry i charakterystyki gwarantuj¹ce, e wyrób finalny jest realizacj¹ wymagañ klienta 9. QFD mo e byæ ta k e za sto so wa na w sto sun ku do ist niej¹cych wy ro bów, w celu okre œle nia wy ma ga nych zmian kon struk cyj nych w pro duk cie, tak aby uzyskaæ zadowolenie klienta. Pierwszym etapem zastosowania metody QFD jest rozpoznanie, zrozumienie oraz zhierarchizowanie potrzeb klienta za pomoc¹ ogólnych oraz szczegó³owych ana liz, np. kon ku ren cyj no œci, jak rów nie ana liz do tycz¹cych wiel ko œci i po ten - cja³u ryn ku, ana liz pre fe ren cji i kon su menc kich te stów pro to ty pów pro duk tu itp. 7 Ibi dem. 8 W. Man tura, M. Bra nowski, Mar ke ting w zarz¹dzaniu przedsiêbiorstwem przemys³owym, Wy daw nic two PP, Po znañ 1992. 9 W. Man tura, Wy ko rzy sta nie me tod in y nie rii ja koœci w marketingu. Materia³y konferencyj - ne In y nie ria ja ko œci 97, Gda ñsk 1997.