MAGAZYN FIRM RODZINNYCH

MAGAZYN FIRM RODZINNYCH numer 1/2012 W numerze m. in.: Andrzej J. Blikle: FIRMA XXI WIEKU Paweł Rataj: CZY PLAN SUKCESJI TO POMYSŁ MARKETINGOWY? Maciej Lichoński, Przemysław Kobus: KONTYNUACJA RODZINNEGO BIZNESU Alicja Popczyk: FIRMY RODZINNE NA GIEŁDZIE Justyna Wojtaszczyk: INTERNET. JAK WYBRAĆ OPTYMALNĄ STRONĘ? Sebastian Margalski: FUNDACJA FIRMY RODZINNE

OD REDAKCJI Szanowni Państwo, Drodzy Rodzinni! Rok 2012 zapiszemy w naszej historii jako początek regularnego wydawania kwartalnika. Magazyn Firm Rodzinnych jest przeznaczony przede wszystkich dla przedsiębiorców, ale także dla tych, którzy interesują się problematyką firm rodzinnych. Temu wydaniu nadajemy NUMER JEDEN. I temat, który dominuje w tym wydaniu to także NUMER JEDEN dla firm rodzinnych: sukcesja. Sukcesja jest szczególnym i jednym z najbardziej złożonych problemów przedsiębiorstw rodzinnych, stanowi warunek przetrwania i rozwoju każdego biznesu rodzinnego. Statystyki pokazują, że niewiele przedsiębiorstw trwa dłużej niż jedną generację. W zależności od kraju, do drugiej generacji jest w stanie dotrwać 17-46% firm rodzinnych. Dlaczego tak się dzieje? Przyczyny są złożone, ale jedną z nich jest brak odpowiednio perspektywicznego myślenia i przygotowania firmy do sukcesji. Aby sukcesja się powiodła, niezbędny jest szczegółowy plan uwzględniający aspekty prawne, majątkowe, podatkowe, organizacyjne i zarządcze. Oprócz tematyki sukcesji znajdą Państwo w naszym kwartalniku artykuły o internecie, markach rodzinnych, spółkach giełdowych, firmie XXI wieku oraz informacje o wydarzeniach w środowisku firm rodzinnych. Liczymy na przychylne przyjęcie i zachęcamy do współpracy wszystkich, którzy chcieliby się wypowiedzieć na naszych łamach czy to w formie artykułu, czy głosu w dyskusji, czy każdej innej. Zapraszamy!. SPIS TREŚCI 7 5 O IFR Ogólnopolskie święto firm rodzinnych po raz czwarty SUKCESJA Czy plan sukcesji to nowy pomysł marketingowy? Przygotowanie organizacji firmy do sukcesji Kontynuacja rodzinnego biznesu ZARZĄDZANIE FR 3 4 Internet. Jak wybrać optymalną stronę www dla firmy? 9 Firmy rodzinne na giełdzie szanse i zagrożenia Firma XXI wieku Zagrożenia w zarządzaniu rodzinnymi markami CIEKAWOSTKI Instytut Biznesu Rodzinnego rozpoczął działalność Fundacja Firmy Rodzinne, czyli firmy rodzinne firmom rodzinnym Statystyczna szansa na przetrwanie firmy rodzinnej 12 14 11 13 15 16 Zespół redakcyjny: Maria Adamska, Maciej Lichoński, Sebastian Margalski, Paweł Rataj, Justyna Wojtaszczyk i Maciej Żyliński Skład: Agata i Jacek Gruszczyńscy, Pracownia Register Druk: Printing.pl, JM Stefko Małgorzata Stefko i Synowie Sp.J. Czekamy na Państwa uwagi, propozycje i artykuły. Zostań redaktorem rodzinnym! Kontakt: redakcja@firmyrodzinne.pl Stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych ul. Smolna 14 m 7; 00-375 Warszawa Nasze konto: nr 50 1240 1024 1111 0010 1662 8877 KRS 0000302185; NIP: 5252427781, REGON 141402775; www.firmyrodzinne.pl e-mail: redakcja@firmyrodzinne.pl Kopiowanie, przedrukowywanie, rozpowszechnianie całości lub fragmentów czasopisma bez zgody redakcji zabronione. 2

Sebastian Margalski członek zarządu fundacji Firmy Rodzinne, sekretarz stowarzyszenia IFR O IFR Ogólnopolskie święto firm rodzinnych po raz czwarty Już czwarty rok z rzędu trzy listopadowe dni zamieniły się w ogólnopolskie święto firm rodzinnych pod tradycyjną i wiele znaczącą nazwą u-rodziny. W tym roku swoje podwoje otworzyła przed nami rodzina Państwa Makiewiczów i to w trzech pokoleniach. W magicznej, zniewalającej swoim urokiem Olandii spędziliśmy chwile radosne, podniosłe, wesołe i poważne. Sesja: Finanse w firmie rodzinnej Odnowiliśmy istniejące już przyjaźnie, zawarliśmy nowe, rozmawialiśmy o sprawach ważnych i po raz kolejny przekonaliśmy się, że Firma Rodzinna to niezwykle istotna instytucja społeczna i gospodarcza. Ważna nie tylko dlatego, że jest nas w Polsce ponad półtora miliona, ale też dlatego, że jesteśmy nosicielami wartości, których brak we współczesnym świecie prowadzi do kolejnych kryzysów. Tym razem spotkaliśmy się pod hasłem Dla dobra wspólnego. W czasie ostatniej podsumowującej sesji naszego Losowanie nagród w trakcie balu. Był także u nas dziecięcy zespół taneczny. zjazdu rozmawialiśmy o wartościach ważnych dla budowania tego wspólnego dobra. Tradycyjnie już podczas sesji podejmowaliśmy tematy istotne z punktu widzenia kadry zarządczej firmy rodzinnej, dotknęliśmy aspektów finansowania, motywowania, zarządzania. Po raz pierwszy podjęliśmy również bardzo delikatny temat bezpieczeństwa rodziny w firmie rodzinnej. Gościliśmy ekspertów Grant Thornton, Borawski i Partnerzy, Instytutu Biznesu Rodzinnego, gościliśmy polityków, artystów. W Olandii było nas ponad 120, a na pierwszych u-rodzinach tylko 45. Co będzie w następnych latach? Kolejne u-rodziny, jubileuszowe bo już piąte planujemy zorganizować tym razem w mieście Kraka. Do zobaczenia w dniach 9 11 listopada 2012 r.. 3

Paweł Rataj radca prawny prowadzący kancelarię w Krakowie SUKCESJA Czy plan sukcesji to nowy pomysł marketingowy? Czym jest plan sukcesji? Czy rzeczywiście powinien być ważnym elementem strategii firmy rodzinnej, funkcjonującej z powodzeniem przez lata na rynku bez sformalizowanego planu sukcesji? Najlepiej gdy plan sukcesji zostanie opracowany jeszcze w okresie, gdy kwestie przekazania firmy następcy są daleko na horyzoncie. Czy plan sukcesji to tylko pomysł marketingowy firm doradczych, kancelarii prawniczych lub towarzystw ubezpieczeniowych? Nowinka wymyślona w firmach doradczych działających w sferze usług z zakresu tzw. wealth management? Czy też nowy koncept opracowany w kancelariach prawniczych czy firmach ubezpieczeniowych, aby w nowym opakowaniu lepiej sprzedawać swoje dobrze znane usługi? Przy pierwszym skojarzeniu sukcesja kojarzy się z następstwem, dziedziczeniem i stąd niektórym wydaje się, że plan sukcesji można sprowadzić do uważnie sporządzonego testamentu lub dodatkowej klauzuli zawartej w polisie na życie. Świadczą o tym coraz liczniej pojawiające się oferty reklamowe łączące sukcesję z tzw. planowaniem spadkowym. Zastanówmy się, czy z tej perspektywy plan sukcesji można w ogóle postrzegać w kategoriach działania możliwego do szczegółowego zaplanowania i rozpisania. Przecież we wszelkich porządkach prawnych są przewidziane rozwiązania oparte albo na gotowych ustawowych regułach dziedziczenia, albo na testamentach. Czy w tym ujęciu plan sukcesji to jedynie uważnie sporządzony testament, który można napisać samemu albo za niewielką kwotę powierzyć jego opracowanie notariuszowi? Powyższe intuicyjne rozumienie planu sukcesji prowadzi nieraz do uproszczonych wniosków. Tymczasem sukcesora od spadkobiercy odróżnia planowy, a zatem uporządkowany i dobrze przygotowany sposób, w jaki sukcesor stopniowo obejmuje kontrolę nad firmą pod bacznym okiem nestora. Oczywiście dobry plan sukcesji powinien również zawierać rozwiązania chroniące rodzinę na wypadek nagłego odejścia przedsiębiorcy, ale postanowienia planu sukcesji w tym zakresie nie wyczerpują jego całej złożonej, nie tylko pod względem prawnym, problematyki. Jak z powyższego widać, plan sukcesji powinien być dla firmy podstawowym zbiorem reguł działania i podporządkowanych im rozwiązań prawnych. Najlepiej gdy plan sukcesji zostanie opracowany jeszcze w okresie, gdy kwestie przekazania firmy następcy są daleko na horyzoncie. Plan taki może stanowić istotną część dokumentu określanego jako Konstytucja Rodzinna, który porządkuje relacje pomiędzy firmą a rodziną. Wracając do kwestii planu sukcesji w ujęciu prawa spadkowego wydaje się, że nawet najbardziej zaangażowany w sprawę sporządzenia testamentu notariusz nie ma pełnej orientacji w sytuacji majątkowej i osobistej swojego klienta, jeśli ten w ramach firmy rodzinnej prowadzi rozległe interesy. W takim przypadku można uzyskać pewną pomoc ze strony radcy prawnego firmy, który powinien mieć ogólną orientację w bieżących prowadzonych przez niego sprawach czy umowach kredytowych bądź leasingowych. Jednakże z reguły radca prawny nie jest wprowadzany we wszystkie sprawy majątkowe rodziny czy też sytuację osobistą przedsiębiorcy. Z kolei agenci ubezpieczeniowi oferujący polisy nie mają dostępu do niezbędnych informacji związanych z prowadzoną przez ubezpieczonego działalnością gospodarczą, a oferowane przez nich polisy na życie zawierają szereg dodatkowych klauzul i szczegółowych wyłączeń odpowiedzialności. W krajach o ugruntowanej tradycji gospodarki rynkowej procesy związane z sukcesją są czymś naturalnym i z powodzeniem stosowanym od wielu pokoleń, natomiast w Polsce właściwie po raz pierwszy stajemy przed trudną 4

i złożoną problematyką związaną z opracowaniem planu sukcesji. W chwili obecnej zbliżamy się do historycznego momentu pierwszej zmiany pokoleniowej w polskim biznesie. Ostatnie dwadzieścia kilka lat rozwoju gospodarki rynkowej w Polsce sprawiło, że pierwsze pokolenie pionierów polskiej przedsiębiorczości powoli uzmysławia sobie potrzebę i konieczność przekazania steru w ręce następców. W istocie zjawisko to stanowi całkowite novum w naszych realiach społecznych i gospodarczych. Stąd w konsekwencji brak gotowych wzorców płynących choćby z przekazu tradycji. Brak również wypracowanych standardów w zakresie usług doradczych. Stajemy zatem przed koniecznością przeprowadzenia transakcji życia, której powodzenie może przenieść efekt naszych wieloletnich starań związanych z prowadzeniem firmy na kolejne pokolenie i w konsekwencji zapewnić zabezpieczenie spokojnego bytu rodziny. Opracowanie i wdrożenie planu sukcesji stanowi odpowiedź na pojawiającą się potrzebę tych przedsiębiorców, którzy stają przed dylematem przekazania firmy sukcesorowi lub korzystnej sprzedaży firmy w razie braku następców zainteresowanych dalszym prowadzeniem przedsiębiorstwa. Z powyższego wynika, że dobry plan sukcesji powinien być rozwiązaniem wielowariantowym (bo trzeba znaleźć optymalne rozwiązania, ważąc zalety i wady każdego wariantu) i uwzględniającym szczegółowe rozwiązania dla konkretnej firmy i konkretnej rodziny, bo przecież w firmach rodzinnych te dwie sfery przenikają się wzajemnie. Nawet najlepiej sporządzony plan sukcesji powinien też być poddawany nieustannej kontroli nie tylko z uwagi na zmiany przepisów, ale i sytuacji osobistej nestora lub rodziny. W następnych artykułach postaram się udzielić odpowiedzi na kolejne istotne pytania związane z problematyką sukcesyjną: Czym w ogóle jest plan sukcesji i jakie jest jego znaczenie w strategii firmy nastawionej na kontynuowanie działalności przez przyszłe pokolenia? Co jest miarą skuteczności rozwiązań przyjętych w planie sukcesji, a zatem jak rozpoznać dobry plan sukcesji od takiego, który może zachwiać stabilnością firmy? Na czym polega kompleksowość rozwiązań prawnych przyjmowanych w planach sukcesji? Co zrobić, gdy żaden z potencjalnych sukcesorów nie jest zainteresowany przejęciem firmy? Jak wówczas korzystnie określić moment sprzedaży firmy i jak zabezpieczyć transakcję, a w efekcie dostatnią przyszłość swoją i rodziny?. Dobry plan sukcesji powinien być rozwiązaniem wielowariantowym i uwzględniającym szczegółowe rozwiązania dla konkretnej firmy i konkretnej rodziny. Każde przedsiębiorstwo rodzinne, niezależnie od rozmiarów, zasięgu czy rodzaju działalności wymaga pewnego uporządkowania, dzięki któremu będzie skutecznie i efektywnie realizować wytyczone cele. Wielkość firmy i specyfika jej działalności wpływa na strukturę organizacyjną, jednak to od decyzji właściciela zarządzającego zależy jej ostateczny kształt. W bardzo wielu firmach rodzinnych mamy do czynienia ze strukturą prodr Maria Adamska skarbnik stowarzyszenia IFR, adiunkt w Wyższej Szkole Handlowej we Wrocławiu SUKCESJA Przygotowanie organizacji firmy do sukcesji Wielu przedsiębiorców wie, że przeprowadzenie sukcesji wymaga rozwiązań prawnych, finansowych i podatkowych. Ale nie wszyscy zdają sobie sprawę, że przekazanie firmy następcy czasem jest niemożliwe bez uprzednich zmian organizacyjnych. mienistą, to znaczy bezpośrednim zarządzaniem przez właściciela grupą wszystkich pracowników, tak z rodziny, jak i spoza niej. Badania wskazują, że jest to najbardziej rozpowszechniony rodzaj struktury organizacyjnej w firmach rodzinnych. Powstaje ona w sposób naturalny na początku działalności prowadzonej w małej skali i utrwala ciąg dalszy na s. 6 Czy w momencie odejścia obecnego właściciela organizacja nadal będzie mogła działać sprawnie? 5

dokończenie ze s. 5 się w wielu z nich mimo rozwoju firmy, komplikowania się procesów informacyjnych i decyzyjnych oraz pomimo słabnącej skuteczności takiego rozwiązania. Jeżeli nawet właściciel, prowadząc firmę wiele lat, nie widzi potrzeby zmiany, to z pewnością sukcesja jest tym momentem, w którym zmiana jest niezbędna. Również i bardziej zaawansowane struktury organizacyjne mogą być niewłaściwe do kontynuowania działalności po odejściu właściciela. Chodzi o coś, co określa się mianem kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, czyli krótko mówiąc wiedzę, doświadczenie i umiejętności organizacji jako całości, tego know-how powodującego przewagę konkurencyjną na rynku. Jeżeli ta wiedza jest odpowiednio przekazana, zorganizowana i utrwalona w całej organizacji, to takie przedsiębiorstwo można porównać do sprawnego samochodu, który będzie mógł prowadzić nawet mniej doświadczony kierowca. Zacznijmy zatem od pytania: czy w momencie odejścia obecnego właściciela organizacja nadal będzie mogła działać sprawnie? Uniknięcie niebezpieczeństwa, jakim mogłoby być nieprzygotowanie organizacji do działania w nowym układzie właścicielskim, wymaga przyjrzenia się obecnej organizacji, zidentyfikowania słabych stron i możliwych zagrożeń oraz zaprojektowanie zmian niezbędnych jeszcze długo przed momentem przekazania władzy sukcesorowi. Ocena organizacji wcale nie jest łatwa, ponieważ jest wiele cech, które należałoby wziąć pod uwagę. Na początek można zastanowić się nad czterema wymiarami organizacji przedsiębiorstwa rodzinnego, najważniejszymi z punktu widzenia jej przygotowania do sukcesji: specjalizacji, centralizacji, hierarchii i formalizacji. Czy w firmie jest jakiś stopień specjalizacji, czy wszyscy robią wszystko, a czegoś nie robi nikt? Specjalizacja to wyodrębnianie z całości pewnych dziedzin, dokonywanie podziału pracy oraz osiąganie umiejętności, biegłości w danej dziedzinie. Praktycznie można podejść do zbadania tego wymiaru poprzez określenie zestawu istotnych funkcji niezbędnych do realizacji celów przedsiębiorstwa rodzinnego. Przykładowo mogą to być funkcje: marketingowa, produkcyjno-techniczna, ekonomiczna, handlowa, społeczna czy administracyjna. Każdą z nich można jeszcze podzielić na mniejsze elementy. Celem tego zabiegu jest stwierdzenie, jaki jest stopień specjalizacji: czy każdej funkcji odpowiada powołana w tym celu jakaś jednostka organizacyjna (stanowisko pracy, dział, wydział, pion)? Inaczej mówiąc, jeśli w przedsiębiorstwie dokonano odpowiedniego podziału pracy i przypisano ją określonemu stanowisku lub komórce organizacyjnej, to można mieć przekonanie, że zmiana międzygeneracyjna nie pogorszy skuteczności działania firmy. Centralizację można rozumieć jako uprawnienia decyzyjne przyznane stanowiskom na różnych szczeblach hierarchii organizacyjnej. Stopień centralizacji może być wysoki lub niski, zależny od tego, jaka liczba decyzji i jakiej wagi decyzje są podejmowane na niższych szczeblach zarządzania. Jeżeli organizacja jest skrajnie scentralizowana, to Jeśli w przedsiębiorstwie dokonano odpowiedniego podziału pracy i przypisano ją określonemu stanowisku lub komórce organizacyjnej, to można mieć przekonanie, że zmiana międzygeneracyjna nie pogorszy skuteczności działania firmy. Racjonalna hierarchia, dostosowana do rozmiarów i stopnia skomplikowania zadań, ułatwia sprawne przejście firmy rodzinnej przez proces sukcesji. znaczy niemal wszystkie decyzje, od tych strategicznych do najbardziej błahych, podejmuje właściciel zarządzający, to może oznaczać duże kłopoty w przyszłości. Delegowanie uprawnień na niższe szczeble nie tylko uwalnia właściciela firmy rodzinnej od przeciążenia, ale jeszcze pozwala na większe zaangażowanie pracowników i doskonalenie ich umiejętności. A taki układ pozwala na bezpieczniejsze przejście procesu sukcesji. Nie mniej ważny wymiar organizacji dla procesu sukcesji to hierarchia, czyli układ podrzędności i nadrzędności (liczba szczebli zarządzania) wynikający między innymi z zasady ograniczonej rozpiętości kierowania. Rozpiętość kierowania to liczba osób, którymi sprawnie może kierować zwierzchnik. Jeżeli liczba podwładnych jest zbyt duża, wtedy brakuje czasu na niezbędne kontakty z pracownikami i rozwiązywanie powstających problemów. Dlatego też w pewnym momencie istnieje konieczność podzielenia większej grupy pracowników na mniejsze zespoły i stworzenia nowych stanowisk kierowniczych. W ten sposób zaczyna przybywać szczebli zarządzania, struktura zaczyna się spiętrzać. W firmach rodzinnych może jednak występować zjawisko zbytniego spłaszczenia struktury, gdy tylko właściciel i ewentualnie wąskie grono członków rodziny pełnią funkcje kierownicze, co rodzić może problem zbyt dużej rozpiętości kierowania. Racjonalna hierarchia, dostosowana do rozmiarów i stopnia skomplikowania zadań, ułatwia sprawne przejście firmy rodzinnej przez proces sukcesji. Na koniec warto wskazać na cechę organizacji, która wielu właścicielom firm źle się kojarzy: na formalizację. Często bowiem utożsamiamy ją z biurokracją, brakiem elastyczności, gorsetem usztywniającym pracę. I rzeczywiście, formalizacja jest pewnym usztywnieniem, ale czyż już mądra natura nie wymyśliła kręgosłupa dla utrzymania giętkich mięśni? W tej niechęci do formalizacji gubi się jej istotny walor, jako sposobu na utrwalenie na piśmie największych wartości firmy: celów, zadań, systemu zasad, systemu reguł i wzorów działań. Zaletą formalizacji są obiektywność, trwałość zapisu, dokładność, wierność odczytu, duża pojemność informacyjna, możliwość powielania i rozpowszechniania. A te właśnie walory mogą być pomocne we w miarę bezpiecznym przejściu przez proces sukcesji. Diagnoza organizacji firmy rodzinnej pod kątem stopnia specjalizacji, centralizacji, hierarchii i formalizacji jest punktem wyjścia do następnego etapu zaprojektowania nowej organizacji umożliwiającej spokojniejsze przetrwanie okresu zmiany międzygeneracyjnej. Ale o tym już w następnym numerze. 6

Łukasz Martyniec prawnik, prezes zarządu Wealth Management Group sp. z o.o. Maciej Lichoński konsultant finansowo-ubezpieczeniowy AVIVA TU na Życie SA SUKCESJA Kontynuacja rodzinnego biznesu Jak i kiedy przekazać firmę następnemu pokoleniu? Jak długo prowadzić aktywnie firmę, kiedy przejść w stan spoczynku? Co zrobić, jeśli tylko niektóre z dzieci chcą przejąć firmę, a pozostałe mają inne plany na życie? To tylko niektóre pytania, które stawia rzeczywistość. Firmy rodzinne działają i rozwijają się w Polsce od przynajmniej dwudziestu lat warto zadać sobie te pytania w kontekście upływającego czasu oraz planów na życie osób zaangażowanych w ich działalność. A co stanie się z firmą, jeśli w sposób nagły zabraknie właściciela albo kogoś z najbliższej rodziny? Przypadki nagłe także się zdarzają. Odpowiedzi na te pytania przyniesie dobrze skonstruowany Plan Sukcesji, rozumiany jako sposób na świadome i celowe zarządzanie majątkiem, także firmą, w dłuższym okresie. Podstawową kwestią dla osoby prowadzącej biznes jednoosobowo jest pytanie, czy mam sukcesora, następcę, który będzie w stanie przejąć prowadzenie firmy. Chodzi zarówno o przejęcie stopniowe w sytuacji kontrolowanej, kiedy następca (np. syn czy córka) wprowadzany jest do biznesu stopniowo i sukcesywnie przejmuje obowiązki właścicielskie, jak też sytuację nagłą, kiedy zabraknie właści- ciela i zarządzanie firmą należy przejąć już, natychmiast. W pierwszym przypadku sprawa jest prostsza, w drugim niestety już nie. W wielu rozmowach z klientami miałem okazję obserwować, że istnieje tylko ogólny plan, bez zabezpieczeń formalnych oraz przede wszystkim finansowych. Zdarza się, że osoba, która w przyszłości ma przejąć biznes, nie jest jeszcze na dany moment gotowa, a nie ma jednocześnie sprawnego systemu zabezpieczeń przed skutkami zdarzeń nagłych, gdyby zabrakło przedsiębiorcy, właściciela firmy. Wielu właścicieli firm żyje w przekonaniu, że każda firma może być w sposób płynny i bezproblemowy przeniesiona na spadkobiercę, jeśli zabraknie dotychczasowego właściciela. Otóż w zdecydowanej większości przypadków jest to przeświadczenie błędne. Niestety firma oparta na wpisie ciąg dalszy na s. 8 Niestety firma oparta na wpisie do ewidencji działalności gospodarczej nie jest odporna na śmierć właściciela. 7

Wiele osób jest przekonanych, że do zapewnienia płynnej sukcesji firmy wystarczy prawidłowo sporządzony testament. Niestety nie. Dla większości banków śmierć właściciela automatycznie plasuje firmę jako podmiot o najwyższym stopniu ryzyka kredytowego. do ewidencji działalności gospodarczej nie jest odporna na śmierć właściciela praktyka pokazuje, że wiele firm działających w tej formie przestało istnieć z dnia na dzień lub problemy związane z bieżącym funkcjonowaniem w pierwszych tygodniach po śmierci właściciela były na tyle duże, że były zmuszone ogłosić upadłość. Jak to wygląda od strony prawnej? Na to pytanie należy odpowiedzieć szerzej nie tylko od strony prawa spadkowego, ale także na gruncie prawa rodzinnego, gospodarczego, podatków, finansów, zarządzania i przede wszystkim realiów biznesowych. Wiele osób jest przekonanych, że do zapewnienia płynnej sukcesji firmy wystarczy prawidłowo sporządzony testament. Niestety nie. Owszem, firma rozumiana jako przedsiębiorstwo podlega dziedziczeniu, niestety jednak nie wszystkie jej elementy prawne wchodzą do spadku. Sprawdźmy, jak wygląda sytuacja spadkobiercy, który odziedziczył firmę jako jedyny spadkobierca zmarłego właściciela. Musi przeprowadzić postępowanie spadkowe (z ustawy lub testamentu), aby jak najszybciej uzyskać prawomocny tytuł do spadku i móc formalnie dysponować przedsiębiorstwem. Załóżmy, że udało się to załatwić w ciągu trzech dni (choć u notariusza nie zawsze jest to możliwe tak szybko). Na podstawie aktu podokończenie ze s. 7 świadczenia dziedziczenia obejmuje spadek i może zarejestrować działalność na siebie. Musi uzyskać nowy wpis do EDG oraz REGON. NIP posiada własny, czyli na pewno formalnie mamy do czynienia z rejestracją nowej firmy. Pamiętajmy, że do spadku wchodzą prawa i obowiązki majątkowe w firmie, zatem środki trwałe, obrotowe, należności i zobowiązania, saldo na rachunku bankowym i prawa oraz obowiązki wynikające z umów w obrocie gospodarczym. Ale nie te składniki firmy, które wynikają z prawa administracyjnego: NIP, REGON czy wpis do EDG. Nie przechodzą także licencje, koncesje czy zezwolenia i odbiory administracyjno-prawne. Aby móc wznowić działalność firmy, trzeba je załatwić od nowa mijają kolejne tygodnie lub miesiące, zanim uruchomimy firmę. A jak zachowają się banki? Pamiętajmy, że umowy kredytów wygasają lub są wypowiadane. Dla większości banków śmierć właściciela automatycznie plasuje firmę jako podmiot o najwyższym stopniu ryzyka kredytowego. Odnowienie tych kredytów to nowe postępowanie kredytowe bank musi być przekonany, że spadkobierca poprowadzi firmę nie gorzej od dotychczasowego właściciela, a przecież formalnie jest to nowa firma, bez historii finansowej. Podobnie rzecz się ma z leasin gami. A jak zachowają się dostawcy czy na pewno odzyskamy kredyt kupiecki? A co z klientami czy odbiorcami, jeśli okaże się, że przez kilka tygodni firma nie może sprzedawać, bo jest na etapie odzyskiwania koncesji czy rozmów z bankami? To kolejne wyzwania, z którym będzie się musiał zmierzyć następca. Jeśli w odziedziczonej firmie były dotacje unijne najczęściej są do zwrotu. To zazwyczaj da się wyczytać w umowach dotacji. Zupełnie oddzielną kwestią są sprawy rodzinne. Jeśli jeden następca otrzyma firmę (będzie ją musiał od nowa uruchomić na powyższych zasadach), to otrzyma najczęściej znacznie większy udział (procent) w masie spadkowej, niż należy mu się z ustawy. Jak wówczas rozliczy się z rodziną, np. z rodzeństwem skąd weźmie środki na spłatę ich udziału w spadku albo zachowku? Są to dodatkowe roszczenia finansowe, z którymi musi się liczyć. A jeśli plany rodzinne są inne? Przykładowo firma ma zostać przejęta przez dwoje dzieci? Czy da się to zrobić w ramach kolejnej działalności gospodarczej zarejestrowanej tylko na jedno z nich? A może rozwiązaniem byłaby spółka? Zagadnień związanych z tym tematem jest więcej. Za każdym razem wymaga to wnikliwej analizy sytuacji prawnej podmiotu, planów rodzinnych właścicieli, sytuacji majątkowej rodziny oraz kwestii podatkowych i finansowych. Często bierzemy udział jako doradcy w procesie przygotowywania sukcesorów oraz w rozmowach rodzinnych mających na celu ułożenie całości Planu Sukcesji, także w zakresie podziału majątku rodzinnego. Obecność doradcy finansowo-ubezpieczeniowego pozwala nam określić poziom kosztów związanych z niezbędnymi zabezpieczeniami na wypadek koniecznych spłat udziałów i ewentualnych zachowków. 8

Justyna Wojtaszczyk właścicielka agencji marketingowej KeyK Project działającej na rynku od 7 lat, mentor i doradca start-upów ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ Internet. Jak wybrać optymalną stronę www dla firmy? Wszyscy przedsiębiorcy wiedzą (lub mam nadzieję, że wiedzą), że posiadanie własnej strony internetowej to w dzisiejszych czasach wymóg, a nie opcja. Jak kiedyś powiedział jeden z moich znajomych: Nie ma cię w internecie, to nie istniejesz. To prawda. Wprzerażenie jakiś czas temu wprawiły mnie badania, z których wynikało, że 40% polskich małych i średnich przedsiębiorstw nie ma swojej strony internetowej. Mam nadzieję, że firmy rodzinne są w tej niechlubnej statystyce w mniejszości. W moim odczuciu firmy bez strony www nie istnieją. Jeśli czegokolwiek szukamy, to w pierwszym odruchu szukamy potrzebnych nam informacji (ofert, firm, kontaktu) właśnie w sieci. Poniżej miniporadnik dla Rodzinnych (i nie tylko), jak dobrze zrobić stronę www lub jak ustrzec się błędów przy projektowaniu firmowej witryny. Wybór technologii wykonania (CMS czy HTML/Flash) Strony internetowe, najprościej rzecz ujmując, dzielimy na dwie kategorie. Strony dynamiczne z tzw. CMS (ang. Content Management System system do zarządzania treścią) oraz strony statyczne w HTML. Czym się te strony różnią? Strona z CMS to idealne rozwiązanie dla firm, w których dużo się dzieje (zmiany: aktualności, oferty, uzupełnianie galerii zdjęć produktów, wykonanych realizacji itd.). System CMS umożliwia administratorowi strony pracownikowi firmy samodzielną edycję zawartości strony. Wystarczy do tego umiejętność obsługi programu Word na poziomie podstawowym oraz 2-3 godziny szkolenia. Treści pisze się dokładnie tak samo, jak treści w dokumentach pisanych na Przykład CMS sam edytujesz treści na twojej stronie ciąg dalszy na s. 10 9

Przykład strony HTML zlecasz programiście napisanie takiej strony. dokończenie ze s. 9 co dzień na komputerze. Systemy CMS są bardzo popularne i wydaje mi się, że za jakiś czas wyprą strony pisane tradycyjnie w czystym HTML-u. Aby samodzielnie redagować stronę napisaną w HTML czy Flash (obrazowo rzecz ujmując, strony Flash to ruchome obrazki na stronie www, w tej technologii może być wykonana również cała strona. Jest to bardzo popularne wśród fotografów czy artystów), niezbędna jest wiedza na temat kodu HTML. Oczywiście można się tego nauczyć lub prosić o aktualizacje programistę, ale jest to bardziej czasochłonne, tzn. sama nauka lub/i czekanie na uzupełnienie treścią przez osobę trzecią. Jednym słowem, jeśli chcesz samodzielnie panować nad swoją stroną, wybierz opcję z CMS, który może również zawierać elementy ruchome, animowane Flash lub Java Script. W moim odczuciu naturalnym wyborem dla małych i średnich przedsiębiorstw jest wybór systemu CMS. Systemów CMS jest bardzo wiele od darmowych (bardzo dobrych), po systemy dedykowane pisane na zamówienie autorskie (wiele firm robiących strony internetowe posiada własne systemy CMS). Przy wyborze pamiętajmy, że to system ma być dla nas, a nie na odwrót. Powinien być intuicyjny i funkcjonalny, dopasowany do naszych potrzeb. Są CMS-y bardziej skomplikowane i są prostsze chodzi o to, aby dobrać idealny do naszych potrzeb i umiejętności jako administratora. Mawia się, że produkt jest warty tyle, ile klient jest w stanie za niego zapłacić. To samo dotyczy wykonania strony internetowej. Warto porównać ceny różnych firm, będą się one kształtowały w zależności od funkcjonalności, jakości wykonania, doświadczenia wykonującego etc. Rozmawiając z grafikami, upewnijmy się, czy strona, którą dla nas zrobią, jest unikalna, czy jest szablonem dostępnym w Internecie za 5$, a grafik żąda za nią 4000 zł. Budując naszą stronę internetową, pamiętajmy o jednej podstawowej zasadzie. My znamy ofertę naszej firmy najlepiej, jesteśmy ekspertami w produktach i usługach, które oferujemy. Pisząc treść, zadajmy sobie pytanie: kto jest naszym klientem? Jeśli jesteśmy firmą wąsko specjalistyczną, mamy niewielką liczbę potencjalnych klientów, możemy napisać treść językiem specjalistycznym (zrozumiałym dla wąskiej grupy odbiorców), ale jeśli istnieje choć cień praw- dopodobieństwa, że naszym klientem jest statystyczny Kowalski, to treść powinna być napisana w sposób przystępny i słowa specjalistyczne powinny być wyjaśniane językiem potocznym. Pamiętajmy, że nasza strona odniesie sukces biznesowo, jeśli treść naszej oferty będzie podana przystępnie. Żyjemy w świecie pisma obrazkowego czy się nam to podoba, czy nie. Nie piszmy elaboratów na swojej stronie (ona jest jak papier, przyjmie wszystko). Ludzie i tak w większości wypadków tego nie czytają. Jedna dobra ilustracja zastąpi nam tysiąc słów. Zatem: mało treści i ilustracje: zdjęcia, grafiki, filmiki itd. Przestrzegam jednak przed nadmierną przesadą. Pamiętajmy, że strony ze zbyt dużą ilością grafiki mogą się wolniej wczytywać i już tracimy zniecierpliwionego klienta, który ogląda naszą ofertę z laptopa podłączonego przez mobilny internet. Nie możemy też przesadzić z animacjami na stronie (elementy Flash, Java), bo klient się zmęczy, jak mu wszystko będzie latać i fruwać. Złoty środek to zasada, którą należy się kierować. Planując zawartość strony internetowej i jej budowę, pamiętajmy o zasadzie trzech kliknięć. Klient musi po trzech kliknięciach dotrzeć do interesującej go informacji. Witryny firmowe w internecie są jak szyld przed sklepem. Może być łatwo zauważalny, widoczny, solidnie wykonany, z przemyślaną nazwą trafiającą do klienta i po prostu ładny. A może być to kawałek blachy z namalowanym pisakiem napisem Szewc. Od tego, jakich wyborów po drodze dokonamy, zależy Wasz sukces. 10

dr Alicja Winnicka-Popczyk adiunkt w Katedrze Zarządzania Przedsiębiorstwem na Uniwersytecie Łódzkim ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ Firmy rodzinne na giełdzie szanse i zagrożenia Przez upublicznienie firmy rodzinnej rozumiemy pierwszą publiczną emisję akcji spółki, które do tej pory były w wyłącznym posiadaniu przedsiębiorcy, względnie przedsiębiorczej rodziny, a w kolejnym etapie wejście na giełdę papierów wartościowych. Udział w ofercie publicznej może być efektywnym rozwiązaniem dla firm, które osiągnęły wystarczająco dużą skalę działalności oraz rozmiary przychodów, są w stanie ponieść niezbędne nakłady, a koszt pozyskania kapitału nie będzie zbyt wysoki. Właściciel firmy wraz z zaangażowaną rodziną winni być w wystarczającym stopniu przekonani i przygotowani do podjęcia decyzji oraz realizacji procesu upublicznienia, jak również wykazywać odpowiedzialną postawę w trakcie funkcjonowania przedsiębiorstwa jako spółki publicznej, co może w dużym stopniu zaważyć na jej przyszłości na giełdzie. Proces upublicznienia może przynieść firmie wymierne korzyści, jak: dostęp do dużych zasobów kapitałowych, większa płynność akcji, rozwiązania dla spłaty podatku od spadków i darowizn (w przypadku krajów o restrykcyjnej polityce podatkowej), zwiększenie wartości firmy, zachęta dla zdolnych menedżerów czy podwyższenie prestiżu firmy. Ceną tych korzyści może być jednak utrata prywatności, możliwe przejęcie firmy, zmiany w strukturze zarządu, ograniczenie siły rodziny w firmie, presja ze strony akcjonariuszy czy wzrost kosztów działania. Istnieje grupa firm, które prawdopodobnie nigdy nie będą w stanie zdecydować się na upublicznienie działalności, gdyż nie są gotowe do podjęcia takiego ryzyka. Właściciele firm rodzinnych przeciwni upublicznieniu działalności tłumaczą swoje stanowisko głównie obawą przed nieuniknioną w tej sytuacji utratą prywatności, nadmiernym uzależnieniem od wahań koniunktury i nastrojów na rynkach finansowych oraz tym, że w firmach prywatnych decyzje podejmowane są szybciej niż w firmach publicznych, w których proces decyzyjny jest często zbyt sformalizowany i wydłużony w czasie. Samuel C. Johnson, właściciel w czwartym pokoleniu firmy Johnson Wax, deklaruje, że jego przedsiębiorstwo nigdy nie będzie miało publicznego charakteru, podkreślając ewidentne przewagi, jakimi cieszą się firmy prywatne, tzn. niezależnością, dyskrecją, stabilizacją, elastycznością oraz wspaniałomyślnością. W Stanach Zjednoczonych panuje powszechne przekonanie, że nie ma uniwersalnej formuły na przetrwanie i rozwój firmy rodzinnej, ponieważ nikt nie może do końca kontrolować przyszłości. Publiczne rynki kapitałowe mogą sprzyjać lub szkodzić firmie w zależności od tego, kiedy i jak się do nich zwrócimy. Firmy rodzinne na GPW SA w Warszawie Na warszawskiej giełdzie notowanych jest 428 spółek akcyjnych (stan na 19 lutego 2012 r.). W Polsce systematycznie przybywa firm rodzinnych uczestniczących w publicznym obrocie, według szacunkowych danych może być ich nawet 25 30%. Sukcesy odnotowują takie znane firmy reprezentujące rozmaite sektory, jak: Alchemia SA (rodzina Karkosik), Alma Market SA (rodzina Mazgaj), Anti SA (rodzina Rzepa), Budvar Centrum SA (rodzina Trzciński), Comarch (rodzina Filipiak), Complex SA (rodzina Nowacki), AD. Drągowski SA (rodzina Drągowski), Drozapol-Profil SA (rodzina Rybka), Drop SA (rodzina Chwedoruk), Centrum Medyczne Enel-Med (rodzina Rozwadowski), Energoinstal SA (rodzina Więcek), Farmacol SA (rodzina Olszewski), Inter Groclin Auto SA (rodzina Drzymała), Komputronik SA (rodzina Buczkowski), Mirbud SA (rodzina Mirgos) i wiele innych. Firmom mniejszym i średnim zaleca się natomiast, aby najpierw zdobyły doświadczenie w Alternatywnym Systemie Obrotu NewConnect, potem planowały i realizowały debiut na giełdzie. Wydaje się, że rynek giełdowy, umiejętnie wykorzystany, może być poważną szansą rozwoju dla dużych, prężnie działających firm rodzinnych w naszym kraju. Właściciel firmy wraz z zaangażowaną rodziną winni być w wystarczającym stopniu przekonani i przygotowani do podjęcia decyzji oraz realizacji procesu upublicznienia. 11

Andrzej Jacek Blikle prezes stowarzyszenia IFR, współwłaściciel pięciopokoleniowej firmy rodzinnej istniejącej nieprzerwanie od roku 1869 ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ Firma XXI wieku P odstawowe paradygmaty zarządcze w firmach XIX i XX wieku można opisać w sposób następujący: 1. Droga do jakości wiedzie przez koncentrowanie się na jakości produktów końcowych. 2. Narzędzia motywacyjne są oparte w głównej mierze na zasadzie kija i marchewki, a więc premie, prowizje i bonusy dla posłusznych oraz kary dla opornych. 3. Struktura zarządcza wywodzi się z armijnej hierarchii władzy. Głównym zadaniem przełożonego jest wydawanie poleceń i egzekwowanie ich wykonania. 4. Komunikacja wewnątrz firmy jest oparta na kanałach komunikacyjnych, takich jak przesyłanie dokumentów, telefon i (ostatnio) poczta elektroniczna. W drugiej połowie XX wieku ta sytuacja przede wszystkim w zakresie paradygmatów 1, 2 i 3 poczęła z wolna się zmieniać, głównie na skutek rozpowszechniania się idei zarządzania kompleksową jakością (ang. Total Quality Management, TQM) pochodzącej od Edwardsa Deminga i jego współpracowników. Dziś firmy, które nazwę firmami XXI wieku, gdyż wierzę, że ten właśnie model stanie się dominujący, realizują cztery opisane wyżej paradygmaty zarządzania w dalece odmienny sposób: 1. Droga do jakości wiedzie przez koncentrowanie się na procesach, a nie na produktach, gdyż rozumiemy już, że jakości nie osiąga się przez eliminację produktów wadliwych, ale przez eliminację źródeł i przyczyn powstawania wad. Aby osiągnąć doskonałość produktu końcowego, trzeba dbać, aby błędy nie powstawały na całej długości tzw. łańcucha jakości wiodącego od zewnętrznego dostawcy surowców przez wszystkie stanowiska pracy w firmie aż do końcowego klienta. 2. Narzędzia motywacyjne opierają się przede wszystkim na mechanizmach godnościowych jako znacznie silniejszych od mechanizmów odwołujących się do korzyści. W firmach XXI wieku obok zasobów tradycyjnych materialnych, energetycznych, finansowych i informacyjnych zasobem o podstawowym znaczeniu staje się wiedza, którą trzeba nieustannie pozyskiwać, aktualizować i udostępniać pracownikom. Rezygnuje się z kija i marchewki, a więc premii i prowizji, na rzecz stałego wynagrodzenia zależnego jedynie od stanowiska, a czasami też od stażu pracy i od wyniku finansowego firmy. Polecenia są zastępowane przez kontrakty dostawca-odbiorca, a nadzór przez samokontrolę i poczucie odpowiedzialności. Pracownik przestaje być zasobem ludzkim, a staje się partnerem. 3. Struktura zarządcza jest już jedynie hierarchiczną strukturą podległości służbowej, ale jest oparta na dwóch relacjach: niehierarchicznej relacji dostawca-odbiorca (model procesowy) i hierarchicznej relacji uczeń-mentor (model zarządzania wiedzą). Pierwsza z tych relacji opisuje strukturę powiązań kooperacyjnych i przepływu informacji o jakości, druga strukturę transferu wiedzy. Obie uzupełniają hierarchiczną strukturę władzy, a niekiedy nawet całkowicie ją zastępują. 4. Komunikacja jest oparta na cyfrowych platformach komunikacyjnych wykorzystujących narzędzia typu Wikipedia, Twitter, Blog i fora społecznościowe. W miejsce przesyłania i rozsyłania informacji kanałami nadawca- -odbiorca, informacja jest udostępniana na platformie cyfrowej przypominającej internetowy portal, skąd może być pobierana przez wszystkich potencjalnie zainteresowanych (przy zróżnicowanym poziomie dostępu). W firmach XXI wieku obok zasobów tradycyjnych materialnych, energetycznych, finansowych i informacyjnych zasobem o podstawowym znaczeniu staje się wiedza, którą trzeba nieustannie pozyskiwać, aktualizować i udostępniać pracownikom. Zarządzaniu XXI wieku poświęciłem moją książkę Doktryna jakości, którą piszę od roku 1997, tj. od czasu, gdy zacząłem wdrażać TQM w mojej rodzinnej firmie. Można ją pobrać np. na www.firmyrodzinne.pl. 12

Przemysław Kobus, Maciej Żyliński autorzy są niezależnymi specjalistami ds. komunikacji marketingowej, związanymi z Wydziałem Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ Zagrożenia w zarządzaniu rodzinnymi markami Powszechny jest pogląd, iż proces kreowania marki należącej do firmy rodzinnej 1 nie jest czymś specyficznym i nie różni się od budowania brandów przedsiębiorstw nierodzinnych. K westie związane z szeroko rozumianym zarządzaniem markami 1 zdają się żyć własnym, marketingowym życiem, każdy bowiem przedsiębiorca mniej lub bardziej świadomie analizuje, planuje, wdraża i kontroluje proces kreowania marki, stosując przy tym uniwersalne instrumenty, narzędzia i techniki marketingowe. Odbywa się to jednak zawsze w specyficznych warunkach i pod ich wpływem nabiera pewnych cech charakterystycznych dla danej firmy czy też ich grupy. Nie inaczej jest w przypadku firm rodzinnych, których cechy charakterystyczne wynikające z rodzinnego charakteru implikują pewne konsekwencje dla procesu zarządzania markami. Wpływ rodzinnej własności na markę Rodzinna własność tworzy firmie, a więc i jej markom, specyficzne warunki. Skupmy się na dwóch wybranych aspektach, mających naszym zdaniem największe znaczenie dla procesu zarządzania markami. Pierwszy aspekt to bariera finansowania zewnętrznego, czyli opór właścicieli firm rodzinnych przed korzystaniem z kapitału obcego. Budowanie marki to inwestycja mająca potencjał wysokiej stopy zwrotu. Nie miejsce tu na przekonywanie do marek, dość przypomnieć o ich wpływie na możliwy do uzyskania wyższy poziom cen, o ich walorach promocyjnych czy też o właściwościach dających nabywcom gwarancję pozyskania pożądanych przez nich korzyści. Kreowanie marki jednak kosztuje. To długofalowa inwestycja, wymagająca wysokich nakładów. Firmy rodzinne, z uwagi na opisaną wyżej kapitałochłonność procesu zarządzania marką, stają w sytuacji nieco gorszej niż pozostałe przedsiębiorstwa. Ograniczone zasoby finansowe dotyczą każdego, groźba utraty kontroli nad firmą dotyka jednak bardziej rodzinnych biznesów. Gdy stawką jest przyszłość rodziny i jej bezpieczeństwo finansowe, kluczową staje się kwestia utrzymania biznesu w jej rękach, nie zaś rozwój pod obcymi skrzydłami. Cele rodziny najczęściej stoją ponad celami firmy, stąd dostęp do kapitału, który wiązałby się z utratą kontroli nad biznesem, jest najczęściej zamknięty. A marki niedoinwestowane to marki martwe, nieprzynoszące spodziewanych korzyści. Drugie z ograniczeń to tendencja zamykania się firmy rodzinnej na menedżerów z zewnątrz, określana w literaturze przedmiotu jako bariera profesjonalizacji zarządzania. Powszechne jest preferowanie jako pracowników, zwłaszcza menedżerów, członków rodziny, oraz nieufność wobec zewnętrznej kadry zarządzającej. Osoba pochodząca z rodziny to większa gwarancja wyznawania podobnych wartości i poczucia współodpowiedzialności za firmę, a także zaufanie, że pracownik taki będzie dobrze pracował i nie będzie działał na szkodę przedsiębiorstwa. Odbywa się to jednak kosztem ograniczenia roli menedżerów zewnętrznych. Takie zamknięcie się na wiedzę z zewnątrz i centralizacja zarządzania w obrębie rodziny często staje się źródłem konserwatyzmu i utrudnia profesjonalizację działań, grożąc ostatecznie sytuacją, w której wyczerpią się własne koncepcje na rozwój marki, a nawet jej trwanie. Podsumowując, ograniczenie dopływu innowacyjnych pomysłów dotyczących kreowania marki zmniejsza siłę biznesu. Marka rodzinna zdaje się wyrastać z gruntu, którego naturą jest stosunkowo wysoka skłonność do niedoinwestowania i ograniczeń w profesjonalizmie. To niesamowicie niebezpieczna sytuacja cóż bowiem jest ważniejszego w kreowaniu marek niż pomysły oraz pieniądze i wiedza, jak je efektywnie wydać? Siła wartości rodzinnych w markach Oprócz zagrożeń wynikających z rodzinnej własności, firmy rodzinne stają przed dylematem związanym z podkreślaniem ich familijnego charakteru w zarządzaniu posiadanymi markami. Czy rodzinny charakter firmy może być podstawą bądź przynajmniej istotną częścią wizerunku marki? Niewątpliwie przekaz ten niesie ze sobą zagrożenie wywołania zwykle błędnych skojarzeń związanych z konserwatyzmem, niską ciąg dalszy na s. 14 Cóż bowiem jest ważniejszego w kreowaniu marek niż pomysły oraz pieniądze i wiedza, jak je efektywnie wydać? 13

dokończenie ze s. 13 innowacyjnością, nepotyzmem czy brakiem profesjonalizmu. Jednak daje szansę zbudowania marki opartej na wieloletniej tradycji i na trwałych wartościach kultywowanych przez pokolenia, niezawodnej bo przecież najczęściej sprawdzającej się od pokoleń. To, która strona tego rodzinnego medalu przebije się w umysłach nabywców, zależy od całego zestawu czynników. Istnieją przecież branże bardziej i mniej przyjazne familijności. Branże takie, jak na przykład spożywcza, są tego doskonałym przykładem. Trudniej jest w przypadku nowoczesnych technologii, choć kreowanie rodziny jako właścicieli innowacyjnych, otwartych na świat profesjonalistów, jest także możliwe. W przypadku każdej branży trzeba zidentyfikować wartości, którymi powinna cechować się marka i podjąć decyzję, czy można je wiarygodnie powiązać z daną rodziną. Podkreślenie rodzinności wymaga bowiem przekonania nabywców, że dzięki temu, iż ta właśnie rodzina dostarcza im produkty bądź usługi, uzyskują większe korzyści dla siebie. Marki mogą, lecz nie muszą odwoływać się do rodzinnego charakteru. Naszym jednak zdaniem w większości przypadków byłoby lepiej, gdyby rodzinność włączyć w tożsamość marki. Cóż bowiem może być lepszym nośnikiem trwałych wartości?. 1 Jako markę rozumiemy zarówno markę samej firmy, jak i marki produktów i usług będących w jej portfelu. dr Adrianna Lewandowska adiunkt Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, pomysłodawca Instytutu CIEKAWOSTKI Instytut Biznesu Rodzinnego rozpoczął działalność Śniadanie w rodzinnym gronie, ale też spora dawka wiedzy o środowisku biznesów rodzinnych oraz zażarte dyskusje. Tak w Poznaniu działalność rozpoczął Instytut Biznesu Rodzinnego. W czwartek 13 października 2011 odbyło się pierwsze Śniadanie Czwartkowe spotkanie eksperckie poświęcone firmom rodzinnym. Instytut Biznesu Rodzinnego to ośrodek naukowo badawczy działający przy Wyższej Szkole Bankowej w Poznaniu. Powstał w odpowiedzi na coraz większe zainteresowanie polskich środowisk naukowych tematyką firm rodzinnych, a także ze względu na rosnącą wśród przedsiębiorców rodzinnych świadomość potrzeby posiadania profesjonalnych wzorców zarządczych dedykowanych firmom opartym na wartościach. Celem Instytutu jest rozwój wiedzy oraz zwiększanie świadomości i propagowanie tematyki family business. Trzy filary działalności Instytutu Badania specyfiki firm rodzinnych są podstawą aktywności IBR. Instytut bazuje na sprawdzonych już za granicą obszarach i metodach badawczych, ale wykorzystuje też własne Celem Instytutu jest rozwój wiedzy oraz zwiększanie świadomości i propagowanie tematyki family business. pomysły. Jego celem jest uzyskanie nowego spojrzenia na firmy rodzinne i dogłębne zbadanie środowiska family business w Polsce. Aby propagować tematykę biznesu rodzinnego, IBR organizuje spotkania eksperckie. Na comiesięcznych Śniadaniach Czwartkowych spotykają się rodziny przedsiębiorców, eksperci znający problematykę firm rodzinnych, a także studenci, młodzież z firm rodzinnych, którzy chcą zgłębić temat poznany na zajęciach. Instytut prowadzi również specjalistyczne, związane z firmami rodzinnymi przedmioty w Wyższej Szkole Bankowej w Poznaniu. Są to zajęcia właśnie dla studentów pochodzących z rodzin założycielskich, ale też dla tych, którzy interesują się tematyką i chcą ją lepiej poznać. 14

Sebastian Margalski członek zarządu fundacji Firmy Rodzinne, sekretarz stowarzyszenia IFR CIEKAWOSTKI Fundacja Firmy Rodzinne, czyli firmy rodzinne firmom rodzinnym Budujemy dumę biznesu rodzinnego, wspieramy przedsiębiorstwa, promujemy marki. F undacja Firmy Rodzinne została powołana w czerwcu 2011 roku, a rejestrację w poznańskim sądzie otrzymała w listopadzie tego samego roku. Założycielami Fundacji są przedstawiciele firm rodzinnych, jednocześnie członkowie IFR. Pomysłodawcą Fundacji i jej główną inicjatorką jest Katarzyna Gierczak-Grupińska oraz wyżej podpisany. Działania Fundacji nakierowane są głównie na probiznesowe partnerstwo z przedsiębiorcami, świadczenie na ich rzecz usług, wsparcia, rekomendacji. Fundacja to naturalne rozwinięcie aktywności stowarzyszenia IFR w kierunku umacniania więzi gospodarczych między firmami rodzinnymi. Podejmuje konkretne działania na rzecz właścicieli i przedstawicieli biznesów rodzinnych. Organizowane spotkania zazwyczaj mają formułę zamkniętą, w których uczestnikami są wyłącznie właściciele firm rodzinnych. Planowane działania na 2012 rok to m.in.: Portal sieciujący (obecnie mamy w bazie 14 000 firm rodzinnych tylko z Polski, wkrótce dołączy polonia) www.sieciowanie.pl. Cel: możliwość znalezienia innych firm rodzinnych, wzajemna rekomendacja. Partnerstwo z Newsweek Polska w drugiej edycji gal Firmy Rodzinne Roku 2012 wszystkie miasta wojewódzkie. Więcej na www.firmyrodzinneroku.pl. Utworzenie polskiego oddziału Family Business Network w lutym 2012 złożyliśmy list intencyjny do prezesa FBN. Cel: dostęp do bezcennych zasobów ze świata. Kampania promocyjna znak Firma Rodzinna. Jest to bezpłatny znak do promocji swoich firmowych usług lub produktów. Cel: rozpoznanie marek rodzinnych B2B, B2C, promocja marki Firma Rodzinna. Certyfikat Sprawdzona Firma Rodzinna we współpracy z Krajową Izbą Biegłych Rewidentów. Cel: promocja dobrych wzorców wśród firm rodzinnych. Organizacja warsztatów tematycznych Poznań, Kowary (www.spotkaniatematyczne.pl) oraz spotkań mentoringowych (www.spotkaniamentoringowe.pl). Siedzibą fundacji jest Poznań, posiadamy także biuro w Warszawie, a dodatkowo mamy liczne grono przyjaciół w całej Polsce. Zapraszamy na stronę www.firmyrodzinne.org. Fundacja to naturalne rozwinięcie aktywności stowarzyszenia IFR w kierunku umacniania więzi gospodarczych między firmami rodzinnymi. 15

CIEKAWOSTKI Statystyczna szansa na przetrwanie firmy rodzinnej Przedsiębiorstwa powstają i upadają, trwają i giną. Pocieszające jest to, że w Polsce bilans ten jest w każdym roku dodatni, tzn. zawsze powstaje więcej firm niż się likwiduje. Liczba powstających w Polsce przedsiębiorstw w kolejnych latach waha się znacznie, np. w roku 2004 powstało ich niecałe 229 tysięcy, a w roku 2009 ponad 402 tysiące. Podobnie też liczba likwidowanych jest różna: w roku 2004 zlikwidowano ponad 153 tysiące firm, a rekordowo dużo, bo ponad 383 tysiące w 2009 (zob. wykres). W grupie mikroprzedsiębiorstw (do 9 zatrudnionych) i małych firm (do 49 zatrudnionych) wynik jest dodatni powstaje ich więcej, niż się likwiduje. I może zaskoczenie ujemny przyrost naturalny jest w grupie średnich i dużych. Czyżby mały mógł więcej? Poziom przeżywalności, mierzony wskaźnikiem przeżycia w pierwszym roku działalności, w pierwszej dekadzie XXI wieku oscyluje wokół 61 67%, ale w latach 2008 2009 wzrósł bardzo wyraźnie do 76,4%. Wśród przedsiębiorstw, które przetrwały pierwszy rok swojej działalności, było więcej osób prawnych niż fizycznych oraz przedsiębiorstw z pracownikami najemnymi niż bez pracowników. Może warto to wziąć pod uwagę przy zakładaniu firmy rodzinnej? W kolejnych latach działalności wskaźnik przeżywalności dramatycznie spada, np. w piątym roku działalności przeżywa tylko 31,4%. Najlepiej radzą sobie firmy zajmujące się ochroną zdrowia (66,7%), a najgorzej hotele i restauracje (17,2%) oraz budownictwo (28,5%). Ale cóż, to tylko statystyka. A przecież o trwaniu firmy decyduje nie tylko koniunktura, sprzyjająca lub nie, ale przede wszystkim umiejętność wykorzystania szans i odporność na sytuacje kryzysowe. Na szczęście te cechy ma wiele firm rodzinnych, które także statystycznie funkcjonują dłużej na rynku niż pozostałe. O trwaniu firmy decyduje nie tylko koniunktura, sprzyjająca lub nie, ale przede wszystkim umiejętność wykorzystania szans i odporność na sytuacje kryzysowe. 450,0 400,0 350,0 300,0 250,0 200,0 150,0 100,0 50,0 0,0 274,8 153,4 121,4 228,5 209,8 289,4 233,1 56,3 316,7 314,1 287,6 257,1 340,1 264,1 57,0 76,0 402,4 383,4 1 18,7 29,1 19,0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 liczba przedsiębiorstw nowo powstałych liczba przedsiębiorstw zlikwidowanych różnica (+) Liczba nowo powstałych i zlikwidowanych przedsiębiorstw w tys. Opracowanie MA na podstawie Raportu o małych średnich przedsiębiorstwach w Polsce w latach 2008 2009, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2010, s. 35 37. 16