METODY PLANOWANIA ORGANIZACJI

METODY PLANOWANIA ORGANIZACJI Cykl życia organizacji Andrzej Marjański R e f l e k s y j n i e Bezużyteczną rzeczą jest uczyć się, lecz nie myśleć, ale niebezpieczną myśleć, a nie uczyć się niczego 2 (chińskie) 1

Cykl życia organizacji Każda organizacja od założenia do likwidacji, w czasie swojego funkcjonowania przechodzi przez różne etapy swego rozwoju. Warunki powstania i początkowego okresu działalności wywierają znaczący wpływ na jej dalsze funkcjonowanie. Cykl życia organizacji często jest porównywany do cyklu życia ludzkiego, ponieważ w obu przypadkach następują kolejno: narodziny, wzrastanie, osiągnięcie dojrzałości, procesy starzenia się, a wreszcie śmierć. 3 Cykl życia organizacji 4 Fazy oraz cały cykl życia mogą w różnych przedsiębiorstwach trwać różnie w jednych krótko, a w innych bardzo długo. Różnorodność życia gospodarczego powoduje, że taki stan jest naturalny. Statystyki potwierdzają, że duży odsetek firm nie przetrwa jednego roku, ale są i takie, które funkcjonują od setek lat. * 2

Wprowadzenie 5 W teorii zarządzania niezmiennie modne jest pojęcie cyklu życia branży i cyklu życia organizacji. Nawet powierzchowna obserwacja wskazuje, że firmy powstają, rozwijają się, łączą z innymi, bankrutują. Zdarzenia te do złudzenia przypominają życie organizmów i dlatego intuicyjnie wydaje się oczywiste, iż organizacje podobnie jak wiele innych systemów przechodzą przez pewne fazy, które mają odmienną logikę problemów i rozwiązań. * K. Obłój, J. Palikot, Myśli o nowoczesnym biznesie, Wydawnictwo słowo/obraz terytoria, Gdańsk 2003, s. 54-57. Wprowadzenie 6 Wokół tej intuicji rozwinęło się wiele teorii i modeli, które starają się odpowiedzieć na następujące pytania: Jakie są najbardziej charakterystyczne cechy skutecznej organizacji w poszczególnych fazach cyklu?; Czy przechodzenie od jednej do drugiej fazy musi być związane z kryzysami i rewolucjami w firmie, czy też można ewolucją firmy skutecznie zarządzać; Jak tworzyć w starej firmie szansę do odnowy, ponownych narodzin, czyli po prostu, jak zapewnić firmie nieśmiertelność? * K. Obłój, J. Palikot, Myśli o nowoczesnym biznesie, Wydawnictwo słowo/obraz terytoria, Gdańsk, s. 54-57. 3

Trzy fazy rozwoju organizacji Typowa teoria cyklu życia zakłada, że organizacje rozwijają się w trzech fazach. Faza I Najczęściej zaczynają jako twory małe i rzutkie. Na czele stoi lider, który przy minimalnym poziomie formalizacji stara się zarządzać rosnącą liczbą pracowników. Nie ma specjalizacji wszyscy robią wszystko, a wkład każdego pracownika w sukces jest widoczny nieomal gołym okiem. Firma jest prosta, najczęściej bowiem ma jeden lub dwa produkty i dostarcza je na ściśle określony rynek. Problemy zaczynają się, gdy firma osiąga sukces i zaczyna gwałtownie rosnąć. * 7 Faza I 8 Oznacza to większą liczbą pracowników, większą liczbę odmian produktów i odbiorców. Maszyneria finansowa, logistyczna i produkcyjna rosnącej firmy staje się znacznie bardziej skomplikowana, co wymaga nowych rozwiązań strukturalnych i proceduralnych. Kończy się faza kreacji, tworzenia i zaczyna druga faza dojrzałości organizacyjnej. * 4

Faza II dojrzałości organizacyjnej Znaczą ją procesy formalizacji i standaryzacji funkcjonowania firmy związane z wprowadzaniem: zasad specjalizacji pracy, wykrystalizowaniem się struktury dzielącej jasno zadania, władzę i odpowiedzialność, jasnych procedur naboru i oceny pracowników, wdrożeniem standardów technologicznych i marketingowych. Organizacja staje się dzięki temu efektywna i przewidywalna w swoim funkcjonowaniu, Ale płaci cenę zbiurokratyzowania i braku elastyczności. * 9 Faza III schyłek i upadek Dlatego perfekcja formalnych rozwiązań prowadzi najczęściej do trzeciej fazy powolnego schyłku i upadku przesadnie zbiurokratyzowanej organizacji. Im większa firma, tym trudniej jej upaść Ale gdy już raz firma wejdzie na równię pochyłą schyłku to bardzo trudno jej upadek zatrzymać. 10 5

Trzy fazy rozwoju organizacji To co naprawdę jest ciekawe w teorii cyklu życia organizacji to fakt, że właściwie wszystkie organizacje przechodzą takie cykle i prawie żadnej nie omijają wstrząsy i trauma związane z przechodzeniem z jednej do drugiej fazy cyklu, mimo iż są one dobrze opisane i wydawać by się mogło, że można się dobrze do nich w praktyce przygotować. Kryzysy związane z przechodzeniem od fazy wzrostu do dojrzałości wywołują najczęściej liderzy, którzy nie chcą zaakceptować, że firma się zmieniła, a większą i skomplikowaną firmą zarządzać trzeba inaczej. Twórcy firmy są z czasem jej największym problemem, zachowują się bowiem jak rodzice, którzy nie chcą zaakceptować, że dzieci są już dorosłe i należy zacząć je traktować po partnersku. * 11 Kryzysy związane z przechodzeniem od fazy dojrzałości do schyłku są najczęściej związane z brakiem woli i umiejętności radykalnej zmiany firmy. Wiele firm woli zginąć, niż się zmienić, ponieważ zarówno menedżerom, jak i uczestnikom trudno zaakceptować, iż latami konstruowane rozwiązania strukturalne i proceduralne są już przestarzałe, że organizację trzeba wziąć delikatnie w ręce niczym drogocenną chińską wazę i... z całej siły rzucić nią o ścianę. A potem lepić skorupy, dodając nowe elementy i nie starając się bynajmniej odbudować wazy. * 12 Zmienić się czy zginąć? 6

Teoria i praktyka zarządzania są w tym wypadku zgodne tylko dramatyczna gotowość do okresowych rewolucji organizacyjnych pozwala im trwać niemal wiecznie. A rewolucje organizacyjne nie przychodzą same zarządzanie cyklem życia organizacji polega więc na tym, aby zrozumieć, że czas sukcesu w każdym cyklu jest najlepszym momentem na dokonanie radykalnej zmiany. Tę teoretyczną rekomendację ogromnie trudno zaakceptować w praktyce i dlatego tak często proces rozwoju organizacji znaczą kryzysy. * 13 Jak trwać wiecznie? 14 Cykl życia organizacji 7

Cykl życia przedsiębiorstwa Rozwój przedsiębiorstw jest przedmiotem wielu badań Badacze wyodrębnili i opisali różne podstawowe prawidłowości, wśród których najczęściej przyjmuje się: wzrost ilościowy, mierzony wielkością zatrudnienia; udział produktów przedsiębiorstwa na rynku (lokalnym, regionalnym lub globalnym); wzrost zasobów kapitałowych, zysków i rentowności; poziom zaawansowania technologicznego oraz nowoczesności produktów; zróżnicowanie produkcji; złożoność struktury organizacyjnej; złożoność problemów rozwiązywanych w organizacji. * 15 W literaturze z zakresu teorii organizacji i zarządzania spotyka się wiele różnych modeli cyklu życia organizacji, w większości których wyróżnia się takie fazy rozwoju jak: narodziny organizacji, okres walki o przetrwanie, młodość i dynamiczny wzrost, dojrzałość Cykl życia przedsiębiorstwa i niekiedy upadek[1] 16 [1] Koźmiński A., Piotrowski W. (red. nauk.): Zarządzanie: teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996, s. 83-84 8

Konsekwencje dla menedżerów 17 W miarę, jak przedsiębiorstwo przechodzi przez kolejne etapy cyklu życia, menedżerowie stają przed różnymi wyzwaniami, związanymi ze schematem organizacyjnym. Z reguły organizacja z czasem zwiększa rozmiary, a co za tym idzie, menadżerowie muszą podejmować decyzje co do tego, jakich zmian dokonać w strukturze organizacyjnej, aby przedsiębiorstwo nadal funkcjonowało sprawnie. 18 Faza narodzin (utworzenia) przedsiębiorstwa Głównym celem przedsiębiorstwa jest walka o przetrwanie i utrzymanie się na rynku. Podmiot jest mały i prosty, zarządzany przez jednego człowieka. Strategia, jaka jest realizowana, polega na nastawieniu się na szybkie wykorzystanie pojawiających się szans. 9

Faza narodzin (utworzenia) przedsiębiorstwa 19 czas trwania od kilku dni do roku, a niekiedy nawet do kilku lat dwa aspekty tworzenia przedsiębiorstwa: formalny rzeczowy (zdolność do wytwarzania nowych produktów lub usług) Faza młodości przedsiębiorstwa Etap ten, następujący po narodzinach przedsiębiorstwa, nacechowany jest: wzrostem i ekspansją, elastycznością, adaptacyjnością, szybkością działania, innowacyjnością i kreatywnością. Jeśli przedsiębiorstwo rozwija się prawidłowo, następuje szybkie i odczuwalne zwiększenie zysku oraz profesjonalizacja działalności, co często prowadzi do zwiększenia rozmiarów organizacji. 20 10

21 Faza młodości (rozwoju) przedsiębiorstwa przebiega z reguły przez kilka lub więcej lat zwiększa się wielkość sprzedaży wzrasta udział w rynku wzrasta udział w wymiarze przedmiotowym Konieczne jest reagowanie na zmiany zachodzące w przedsiębiorstwie wielkość firmy, rozproszenie terytorialne, zwiększone zatrudnienie, zróżnicowanie procesów produkcyjnych. Czynniki te powodują konieczność dokonania zmian w sposobach zarządzania, które umożliwią zachowanie tej fazy uniemożliwiając zahamowanie wzrostu lub przejście do fazy dojrzałości lub schyłku Faza dojrzałości przedsiębiorstwa 22 Następuje stabilizacja obrotów przedsiębiorstwa i jego rozmiarów. Przedsiębiorstwo będące na tym etapie rozwoju ma wypracowaną pozycję na rynku, czerpie korzyści z osiągniętego poziomu wzrostu. Organizacje takie często mają możliwość rozporządzania znacznymi zasobami, posiadają doświadczoną kadrę kierowniczą, a także mają niskie koszty dzięki ekonomii skali. 11

Faza schyłku przedsiębiorstwa 23 Przedsiębiorstwa schyłkowe charakteryzują się tym, iż znajdują się w kryzysie, który wskutek kumulacji wielu zjawisk zagraża pozycji konkurencyjnej na rynku oraz zdolności generowania zysku, a w konsekwencji egzystencji danej jednostki gospodarczej. Przyczyny kryzysu mogą być zewnętrzne (np. spadek popytu na oferowane dobro) i wewnętrzne (np. błędy w zarządzaniu). Aby uchronić się przed schyłkiem, muszą zostać podjęte odpowiednie działania, gdy przedsiębiorstwo jest na etapie dojrzałości. 24 Cykl życia organizacji R.H. Milesa Czteroetapowy konstrukt teoretyczny Narodziny wejście na rynek Młodość duża dynamika wzrostu Wiek średni mniejsze tempo wzrostu Dojrzałość osiągnięcie stabilizacji 12

Cykl życia organizacji G.L. Lippitta i W.H. Schmita 25 Trzy etapy rozwoju organizacji Narodziny ukierunkowanie na tworzenie i przetrwanie organizacji, przy założeniu określonego poziomu ryzyka Młodość dążenie do zdobycia stabilizacji i reputacji, przy zachowaniu dyscypliny i umiejętności delegowania uprawnień decyzyjnych Dojrzałość osiągnięcie wyjątkowości, zdolności przystosowawczej i świadczeniem na rzecz społeczeństwa Cykl życia organizacji wg R.E. Quinn i K.S. Cameron 26 Czteroetapowy model rozwoju organizacji Przedsiębiorczość z dużą ilością pomysłów Praca zespołowa duże zaangażowanie we wspólne działanie Formalizacja i stabilność Rozszerzenie działalności i przekształcanie struktury 13

Na podstawie zmian zachodzących wśród 500 największych amerykańskich przedsiębiorstw (lista czasopisma Fortune ), w ciągu 50 lat, L. Greiner stwierdza, że okresy spokoju są rozdzielane przez okresy znacznych zaburzeń (rewolucji). Słowo rewolucja zostało użyte, ponieważ w trakcie zaburzeń ujawniają się poważne wstrząsy praktyk zarządzania. Krytycznym zadaniem dla kierownictwa w każdym okresie rewolucji (kryzysu) jest znalezienie nowego zestawu praktyk organizacyjnych, które staną się podstawą do kierowania następnym okresem ewolucyjnego wzrostu. 27 Model L. Greinera Model L. Greinera obrazuje cykl zmian organizacji. Historia organizacji może w większym stopniu wpływać na jej przyszłość, niż siły zewnętrzne. Takie stanowisko jest dla L. Greinera podstawą do budowy modelu rozwoju organizacji. L.Greiner ukazuje pięć kluczowych czynników (wymiarów) o zasadniczym znaczeniu dla budowy modelu organizacji: Wiek organizacji, Rozmiary organizacji, Etap ewolucji, Etap rewolucji, Tempo wzrostu branży 28 Model L. Greinera 14

Najbardziej oczywistym i zasadniczym elementem każdego modelu rozwoju jest okres życia organizacji, (pozioma oś na rysunku). W długim okresie sposoby funkcjonowania organizacji ulegają zmianom. Na pionowej osi na rysunku zobrazowano wielkość organizacji. Problemy oraz sposoby ich rozwiązania pojawiają się w miarę wzrostu liczby pracowników i wielkości sprzedaży przedsiębiorstwa. W miarę zwiększania się rozmiarów i wieku organizacji, ujawnia się inne zjawisko: przedłużony wzrost, który L. Greiner określa mianem ewolucji (okresów spokojniejszych). * 29 Model L. Greinera Tempo, w jakim organizacja przeżywa okresy wzrostu i kryzysy jest ściśle związane z rynkowym otoczeniem jej branży. W szybko rosnących branżach okresy rozwoju są krótsze, niż w branżach o powolnym wzroście. Pamiętając o przedstawionych ramach, L. Greiner opisuje pięć specyficznych faz ewolucji i rewolucji. Autor modelu podkreśla, że każda faza jest zarówno wynikiem poprzedniej, jak i przyczyną fazy następnej. Główna implikacja każdej fazy polega na tym, że działania zarządu przedsiębiorstwa, jeśli mają spowodować wzrost, muszą być wąsko określone. Przykładowo, przedsiębiorstwo, które doświadcza kryzysu autonomii w fazie 2, nie może rozwiązać go poprzez powrót do zarządzania przez wytyczne (kierowanie), ale musi przyjąć nowy styl delegowania uprawnień. 30 Model L. Greinera 15

31 Model L. Greinera 5 faz cyklu życia organizacji wg L. Greinera Faza przedsiębiorczości Faza kolektywności Faza delegacji Faza koordynacji Faza współdziałania * 32 16

Faza przedsiębiorczości Zabieganie o stworzenie produktu (usługi) i pozyskanie nabywców Praca w niewielkich zespołach Kluczowa rola właściciela zarządzającego osobista kontrola i nadzór zapewniają uzyskiwanie bezpośrednich informacji zwrotnych Odnoszone sukcesy powodują: Zwiększanie się organizacji Rozbudowywanie i większą złożoność struktury organizacyjnej Konieczność delegowania obowiązków przedsiębiorcy w kierowaniu organizacją na inne osoby Niechęć przedsiębiorcy do podejmowania działań menedżerskich prowadzi do kryzysu przywództwa Kluczowe punkty zainteresowania wytwarzanie i sprzedaż, wzrost przez kreatywność * 33 Faza kolektywności (zespołowości) Pojawienie się pierwszego kierownictwa złożonego z menedżerów Wyprowadzenie organizacji z kryzysu przywództwa Wprowadzenie zcentralizowanego podejmowania decyzji koncentrowanie się na celach organizacji Przewidywanie kierunku działań oraz zapewnienie zbiorowego poczucia zintegrowania organizacji Złożoność organizacji wzrasta do momentu, aż struktura organizacji i możliwości kierowników staną się niewystarczające z punktu widzenia realizacji wyznaczonych celów Decyzje podejmowane przez najwyższe kierownictwo stają się coraz bardziej niesprawne * 34 17

Faza kolektywności (zespołowości) cd. Menedżerowie nienadążają za zapotrzebowaniem na ich decyzje, co jest efektem rozbudowania organizacji i scentralizowania procesu decyzyjnego Powstanie kryzysu autonomii większość członków kierownictwa ma trudności ze zrzeczeniem się wcześniej sprawowanej kontroli Podstawa podejmowanych działań w tej fazie ustalenie jasnych celów i procedur, wzrost przez formalizację * 35 Faza delegacji Charakterystyczne jest delegowanie podejmowania decyzji, co jednak rodzi liczne konsekwencje Rozwiązanie kryzysu autonomii poprzez decentralizację podejmowania decyzji Pojawienie się i nasilanie potrzeby integracji działań Tworzenie szczegółowych procedur i regulaminów mających zapewnić podejmowanie decyzji zgodnie z intencjami kierownictwa Pojawienie się kryzysu kontroli reakcja na realną utratę możliwości kontroli Kluczowe czynniki kontrola w warunkach decentralizacji i wzrost poprzez delegowanie uprawnień * 36 18

Faza koordynacji Służy przezwyciężeniu kryzysu kontroli i dopasowaniu się do nowych warunków działania obejmuje: Dalsze powiększanie i różnicowanie się organizacji Funkcjonowanie mechanizmów koordynujących za pośrednictwem systemów Planowania Księgowości Informacji Formalnych procedur kontrolnych Występuje tendencja do kierowania za pomocą środków biurokratycznych Uzewnętrznienie się kryzysu biurokratyzmu powstałego na skutek powszechnego i bezosobowego stosowania formalnych reg 37 Faza koordynacji Uzewnętrznienie się kryzysu biurokratyzmu powstałego na skutek powszechnego i bezosobowego stosowania formalnych reguł i procedur budzących coraz większą niechęć pracowników Cechy charakterystyczne: Formalne procedury Złożone mechanizmy kontroli nad organizacją Wzrost przez wzmożoną koordynację. 38 19

Faza współdziałania Rozwiązanie kolejnego kryzysu jest możliwe tylko jeżeli przedsiębiorstwo przejdzie do następnej fazy, która charakteryzują: Praca zespołowa i pogrupowanie nadmiernie zróżnicowanych zadań w wyraźniejsze całości Przypisanie grupom w organizacji wspólnej odpowiedzialności za zadania Nadanie zadaniom zrozumiałej treści Dokonanie reorganizacji i wyodrębnienie mniejszych jednostek organizacyjnych Oparcie stosunków interpersonalnych na zaufaniu i współpracy * 39 Faza współdziałania cd. Uwidocznienie się kryzysu odnowy w przypadku braku jakościowych zmian struktury organizacyjnej sygnalizowanego przez występujące u pracowników i kierownictwa Poczucie wypalenia zawodowego Inne objawy wyczerpania spowodowanego napięciami w wykonywaniu zadań i ciągłym eksperymentowaniem Kluczowe czynniki fazy współdziałania Motywowanie pracowników Właściwa organizacja pracy Zapewnienie wzrostu organizacji poprzez współdziałanie * 40 20

Kiedy organizacja może trwać dalej? Przezwyciężenie kryzysu odnowy i wprowadzenie zmian Dla cyklu życia organizacji charakterystyczne jest, ze każda faza kończy się kryzysem zagrażającym funkcjonowaniu organizacji Kluczowa jest faza przedsiębiorczości wiele organizacji nie wychodzi poza tą fazę Każda faza zawiera w sobie zalążki nowego kryzysu mechanizmy dopasowane do jednej fazy nie są właściwe w innych fazach cyklu życia * 41 Model rozwoju firm rodzinnych Większość modeli cyklu życia organizacji wyróżnia takie fazy rozwoju jak: narodziny okres walki o przetrwanie młodość i dynamiczny wzrost dojrzałość i niekiedy upadek W biznesie rodzinnym model rozwoju musi uwzględniać fakt, iż przechodzenie do poszczególnych faz rozwoju związane jest nie tylko z systemem przedsiębiorstwa, lecz także z systemami rodziny i własności. Rozwój każdego z nich przebiega we własnym tempie i zmiennym czasie. Łącznie tworzą trójwymiarową przestrzeń, w której każdy biznes rodzinny będzie w stanie zdefiniować swój aktualny punkt rozwoju 42 21

Trójwymiarowy model rozwoju przedsiębiorstwa rodzinnego 43 Dojrzałość Wymiar przedsiębiorstwa Rozwój / formalizacja Założenie przedsiębiorstwa Młoda rodzina przedsiębiorcza Wejście do biznesu Współdziałanie Wyjście z biznesu Własność jednego właściciela Spółka bliskiej rodziny Wymiar własności Wymiar rodziny Konsorcjum rodzinne Źródło: Gersick K.E., McCollom Hampton M., Lansberg I.: Generation to Generation Life Cycles of the Family Business, op. cit., s. 17 Wymiar rozwoju własności w czasie W biznesie rodzinnym mogą występować różne formy własności, które wpływają na wszystkie aspekty funkcjonowania family business. Wachlarz struktur własności jest bardzo szeroki: firma jednej osoby firma dwóch partnerów na drugim końcu skali firma w posiadaniu wielu członków rodziny Wiele firm prowadzonych przez więcej niż jedno pokolenie przechodzi transformację własności w różnych kombinacjach. 44 W każdym punkcie w czasie przedsiębiorstwo rodzinne może być ulokowane w jednym z tych trzech stadiów, które wyjaśniają większość wariantów występujących w firmach rodzinnych 22

Wymiar rozwoju rodziny przez lata 45 wymiar te łączy w sobie rozwój rodziny w wymiarze strukturalnym jak i interpersonalnym poprzez takie kwestie jak: małżeństwo rodzicielstwo relacje pomiędzy dorosłym rodzeństwem teściów wzory komunikacji podział ról w rodzinie Młode przedsiębiorstwo rodzinne Wejście do biznesu Współdziałanie Wyjście z biznesu Młode przedsiębiorstwo rodzinne Okres intensywnej działalności Podjęcie węzłowych decyzji co do rozwoju rodziny (posiadanie dzieci) Różne sposoby wspierania przez małżonka zarządzającego przedsiębiorstwem Nowe relacje ze starzejącymi się rodzicami 46 23

47 następuje po okresie 10-15 lat. Wejście do biznesu występuje potrzeba dbania o rozwój młodszego pokolenia kończącego dzieciństwo opracowanie ścieżki kariery dla młodego pokolenia nowe zdefiniowanie relacji ze starzejącymi się rodzicami oraz dziećmi będącymi na etapie zakładania własnych rodzin (trzy pokolenia) zauważenie dorosłości dzieci w zarządzaniu przedsiębiorstwem Współdziałanie 48 rodzice w wieku ok. 50 lat, młode pokolenie 20-30 lat rozwiązywanie złożonych relacji pomiędzy rodzicami, rodzeństwem, teściami, dalszą rodziną i dziećmi w różnym wieku powiększanie rodziny czy system firmy jest w stanie przyjąć nowych członków? czy funkcjonowanie przedsiębiorstwa idzie w parze z dochodami i wymaganiami jakie niesie styl życia rodziny? czy wielkość biznesu stwarza możliwości rozwoju kariery dla wykwalifikowanych członków rodziny? konieczność stworzenia dobrej komunikacji oraz jasnych procedur działania, co często nie jest łatwe nowe pokolenie dorosłych i ich rodziny dramatycznie potrafią komplikować sytuację. 24

49 Wyjście z biznesu to czas zmiany pokoleniowej okres dokonywania wyborów, jak przekazać własność i władzę seniora średniemu pokoleniu konieczne właściwe przygotowanie rodziny i siła do przezwyciężenia wielu trudności, które wywołuje zmiana pokoleniowa, aby można było odnieść sukces etap ten jest nieuchronny zatem wymaga strategicznego planowania, ponieważ posiada on silny (często ukryty) wpływ na rozwój przedsiębiorstwa imperatyw biologiczny jest ważną determinantą zarówno funkcjonowania jak i dalszego rozwoju podmiotu uwzględnienie cyklu życia ludzkiego w wymiarze indywidualny,m jak i pokoleniowym umożliwia łatwiejszą orientację na budowę strategicznego planu rozwoju firmy Wymiar rozwoju przedsiębiorstwa 50 model cyklu życia wskazuje na specyficzne różnice jakie występują w strukturze organizacyjnej i działaniu podmiotu na każdym z etapów rozwoju założenie przedsiębiorstwa rozwój i formalizacja dojrzałość 25

rozpoczęcie i wczesny okres działalności, w którym nie do końca jest pewne czy organizacja zdoła przetrwać tworzenie się firmy zabiegi o jej przetrwanie Założenie przedsiębiorstwa firma jest spoiwem łączącym rodzinę (cecha charakterystyczna FB) minimalna i nieformalna struktura organizacyjna centralna pozycja zarządzającego-właściciela, poświęcającego firmie dużo czasu, energii i większość swoich zasobów jeden profil działalności (produkt lub usługa) procedury zarządzania tworzone z potrzeby chwili i często są modyfikowane kluczowe wyzwanie to przetrwanie (wejście na rynek, planowanie działalności i finansowanie) racjonalna analiza biznesu skonfrontowana z marzeniami założyciela 51 Rozwój i formalizacja organizacje funkcjonują na rynku i posiadają ustabilizowaną działalność okres ten może trwać bardzo długo (nawet pokolenie) rodzina próbuje kształtować wzrost i budować struktury, które zaspokoją potrzeby właścicieli i rozwój rodziny wzrost ma konsekwencje zarówno pozytywne jak i negatywne sukces stwarza nowe możliwości dla właścicieli następuje rozwój firmy w wielu dziedzinach (sprzedaż, produkty, liczba zatrudnionych) następuje formalizacja struktur i procesów porze dodanie polityki personalnej oraz rozróżnienie rynku i sprzedaży. dbałość właściciela o zabezpieczenie kapitału na rozwój firmy dbałość o markę przedsiębiorstwa przejście do tej fazy może mieć przebieg prawie niezauważalny lub gwałtowny rozwój strategicznego planowania i sytemu organizacji firmy, planowe zarządzanie finansami rozwój funkcjonalnej struktury organizacyjnej i zwiększanie się ilości produktów i usług 52 26

ostateczne stadium rozwoju firmy, Dojrzałość mające własne odniesienie do oceny rynku i zmiany dynamiki konkurencji w walce o miejsce rynku wejście następuje nagle lub stopniowo zrutynizowane działanie, automatyczne zachowania i oczekiwania dotyczące wzrostu. sukces przychodzi coraz trudniej okazuje się, że po 10 albo 50 latach okres ekspansji dobiegł końca charakterystyczne cechy: stabilizacja struktury organizacyjnej często dywizjonalnej, w miarę stała ilość klientów, senior rodziny na czele grupy zarządzającej, sformalizowane struktury zarządzania w stanie dojrzałości nie można długo funkcjonować rozwiązania: zakończenie działalności lub powrót do wcześniejszych faz życia kluczowe wyzwanie to ponowne skupienie się na strategii oraz ustanowienie wzajemnych relacji pomiędzy właścicielem a kadrą menedżęrską, ponowne inwestowanie w rozwój firmy. 53 Trójwymiarowy model rozwoju przedsiębiorstwa rodzinnego 54 pozwala skategoryzować przedsiębiorstwa rodzinne wskazując ich najważniejsze typy Należy pamiętać, że istnieją także typy mieszane Rozpoznanie w jaki stadium znajduje się rodzinny biznes w każdym z trzech elementów modelu własności rodziny przedsiębiorstwa Model ułatwia dokonanie analizy jego dynamiki i stopnia rozwoju 27

Zamiast podsumowania "Może się zdarzyć, że trzeba, wcisnąć kit klientowi, bywa, że trzeba wcisnąć kit pracownikowi, ale niech wam czasem nie przyjdzie do głowy, że to znaczy, że można wciskać kit samemu sobie. Jeśli wierzycie swojemu działowi public relations, grozi wam klapa. zaczerpnięte z "Szybkość jako atut w biznesie", J. Jennings, L. Haughton 55 Zagadnienia do dyskusji 56 1. Pojęcie cyklu życia organizacji 2. Cykl życia przedsiębiorstwa 3. Koncepcja modelu cyklu życia organizacji L. Greinera 4. Jakie znaczenie dla menedżerów ma wiedza w jakiej fazie cyklu życia jest organizacja? 28

B. Kożuch, Nauka o organizacji, J. Lichtarski, Podstawy nauki o przedsiębiorstwie K. Obłój, J. Palikot, Myśli o nowoczesnym biznesie, Wydawnictwo słowo/obraz terytoria, Gdańsk 2003, s. 54-57. http://www.winning.pl/ Literatura do wykładu 57 58 Pytania? Mózg jest zadziwiającym organem. Zaczyna już funkcjonować sekundę po tym, jak obudzisz się rano, i działa nieprzerwanie, aż do chwili, gdy znajdziesz się w pracy. 29