Zarządzanie projektami w organizacjach studenckich z wykorzystaniem darmowego oprogramowania

Zarządzanie projektami w organizacjach studenckich z wykorzystaniem darmowego oprogramowania Dawid Cegła

Spis treści 1. Wstęp... 3 2. Był sobie projekt... 4 3. Zarządzanie projektami po studencku - realia organizacyjne i czynniki sukcesu projektu... 5 4. Misja koordynacja projektem... 8 4.1 Zarządzanie zadaniami... 8 4.2 Zarządzanie czasem... 9 4.3 Zarządzanie zasobami ludzkimi... 9 4.4 Zarządzanie kosztami projektu... 10 4.5 Zarządzanie ryzykiem... 10 4.6 Przywództwo... 10 4.7 Zarządzanie logistyką... 11 5. Cykl życia projektu... 11 6. Uruchamianie projektu... 12 6.1 Zasada SMART... 13 6.2 Analiza 5W+H... 14 6.3 Analiza SWOT... 15 6.4 Karta projektu... 16 7. Planowanie projektu... 18 7.1 Wprowadzenie do OpenProject... 18 7.2 Podział prac w projekcie... 21 7.3 Budowa harmonogramu... 25 7.4 Budżet... 31 8. Zarządzanie zmianami... 34 9. Zarządzanie zasobami ludzkimi... 36 9.1 Motywacja podstawa działania zespołu... 36 9.2 Utrzymanie zespołu... 37 9.3 Sprawna komunikacja... 38 10. W przeddzień projektu... 39 11. Zakończenie projektu... 40 11.1 Ewaluacja... 40 11.2 Follow up... 41 12. Zakończenie... 42 13. Spis rysunków... 43 14. Spis tabel... 43 2

1. Wstęp Tematyka zarządzania projektami to dziedzina bardzo szeroka, składająca się z wielu zagadnień i podejść do tematu. Przystępując do organizacji studenckiej miałeś zapewne w tym swój cel. Jeżeli czytasz właśnie ten poradnik, to znaczy, że interesuje Cię praca w trybie projektowym, że wiążesz z tym trybem pracy prawdopodobnie swoją przyszłość. Z tego poradnika dowiesz się, jakie są różnice między zarządzaniem projektami komercyjnymi a na poziomie stowarzyszenia non profit. Poznasz również wszelkie techniki i metody, które na etapie studenckim pozwolą Ci efektywnie prowadzić projekty oraz zbierać niezbędne doświadczenia. Skumulowana w tym miejscu wiedza jest źródłem doświadczeń, które wyniosłem z kilku letniego działania w Europejskim Forum Studentów AEGEE Katowice, w ramach którego wziąłem udział w wielu projektach, których część skoordynowałem oraz poznałem wiele wspaniałych ludzi, pełnych pasji, wiedzy i doświadczenia. Według mnie, brakującym ogniwem tematyki zarządzania projektami na potrzeby organizacji pozarządowych jest krok w stronę profesjonalizmu, który tak bardzo jest wymagany przez pracodawców już od początku kariery zawodowej. Stąd właśnie, korzystając z moich prywatnych zamiłowań oraz doświadczenia zawodowego jako konsultant-wdrożeniowiec systemów informatycznych zarządzania, zdecydowałem się wzbogacić ten poradnik o zastosowanie planowania projektu w darmowym narzędziu informatycznym, jakim jest OpenProject. Zapraszam i pozdrawiam, Dawid Cegła www.itstrefa.biz 3

2. Był sobie projekt Nie raz zapewne spotkałeś się z pojęciem, jakim jest projekt. Jesteś w stanie na pewno wymienić wiele przykładów różnych projektów: społecznych, charytatywnych czy komercyjnych. Chciałbym skupić się na kilku przykładach z życia i omówić je pod kątem cech, które określają projekt: Budowa mostu. Budowa bomby atomowej. Przygotowanie wykwintnego dania w restauracji. Czy powyższe przykłady można nazwać projektami? Każde z nich łączą następujące kwestie: Mamy Cel, jest coś do zrobienia zarówno budowa mostu, konstruowanie bomby czy przygotowanie smacznego devolaye a mają swoje konkretne przeznaczenie, powód, dla którego są tworzone. Każde z nich ma również swój unikalny charakter. Skończony czas trwania każdy z wyżej wymienionych przykładów ma określony, skończony czas realizacji przedsięwzięcia. Praca wykonywana jest przez zespół ludzi nie ma wątpliwości, że budowa mostu czy konstrukcja bomby wymaga zespołu wielu wykwalifikowanych do tego osób. W przypadku dania w restauracji, wprawdzie skala jest znacznie mniejsza, jednak mamy do czynienia z szefem kuchni, kucharzami, kelnerkami a nawet osobami na przysłowiowym zmywaku. Każdy z nich ma swoją rolę w przygotowaniu i dostarczeniu dania klientowi. Każde przedsięwzięcie posiada swój plan nie można wyobrazić sobie budowy mostu bez projektu architektonicznego, tak samo jak pracę nad konkretnym posiłkiem bez sprecyzowanego przepisu. Każdy z nich wymaga zasobów, środków do życia każdy projekt generuje koszty i zawsze trzeba się z nimi liczyć. Niewątpliwie każdy z przedstawionych przykładów jest projektem, ponieważ wszystkie spełniają powyższe warunki. Podsumowując, definicję projektu możemy przedstawić w ten sposób: 4

Projekt to zorganizowana praca mająca na celu wytworzenie określonego produktu, w skończonym czasie przy wykorzystaniu określonych zasobów ludzkich i materialnych. 3. Zarządzanie projektami po studencku - realia organizacyjne i czynniki sukcesu projektu Działając w organizacji studenckiej, nabywasz pewnych umiejętności, poznajesz ciekawych ludzi, miło spędzasz czas. Wiele osób myśląc o działaniu w organizacjach pozarządowych, chce spożytkować czas spędzony na studiach nie tylko poprzez uczęszczanie na zajęcia i zdawanie egzaminów. Zajęcia te nierzadko nie są potrzebne studentom w ich późniejszej karierze zawodowej, bądź są zwyczajnie oderwane od rzeczywistości stosowanej w przedsiębiorstwach. Jednym słowem praktyka. To jest najbardziej pożądany towar na rynku studentów, którzy myślą o czymś więcej niż wypijaniu kolejnego piwa. Oczywiście nie neguję tutaj imprezowania podczas studiów, bo tego również organizacja studencka dostarcza w bardzo skuteczny sposób Niemniej faktem jest, iż pracodawcy co raz częściej zwracają uwagę na działalność absolwenta poza zajęciami na uczelniach. Jak myślisz, kogo prędzej zaproszą na rozmowę kwalifikacyjną po analizie CV: osobę, która może pochwalić się tytułem magistra i obowiązkową praktyką, czy osobę z tytułem magistra, obowiązkową praktyką, koordynacją kilku projektów i być może jeszcze stanowiskiem w zarządzie stowarzyszenia? Odpowiedź raczej nasuwa się sama. Angażując się w kole naukowym czy organizacji studenckiej, obok licznych zabaw masz okazję udziału w projektach. Bycie częścią nich daje wiele zalet, które mogą być solidnym fundamentem, a na pewno nieocenionym dodatkiem w Twojej przyszłej karierze zawodowej. Przede wszystkim nabywanie cennych doświadczeń, umiejętności oraz praca w grupie to jedne z najistotniejszych korzyści, które możesz wynieść. Niemniej istotnym (jak nie najistotniejszym) jest możliwość koordynacji projektów, która da Ci solidne podstawy w tematyce zarządzania projektami. 5

Praca w trybie projektowym, jaki spotyka się w organizacjach studenckich ma swoje realia, które trochę różnią się od pracy w projektach komercyjnych. Najważniejszą różnicą, która naprawdę sprawia wiele trudności, jest fakt, iż osoby angażujące się w projekty organizacji studenckiej pracują na zasadzie wolontariatu, innymi słowy nie otrzymują pieniędzy za swoją pracę. Jest to szczególnie trudne dla koordynatora projektu, który ma trzymać wszystko w ryzach. Najtrudniejszym dla niego zadaniem jest zmotywowanie osób, które nie garną się do pracy mimo wziętych na siebie obowiązków. Tym bardziej, jeżeli w projekcie się nie układa i motywacja całej ekipy projektowej spada. Kolejnym wyzwaniem w projektach jest formułowanie zespołu projektowego. W organizacji studenckiej nikt nie jest z przymusu każdy ma swój cel i chęć uczestnictwa. Zaczynając pracę w projekcie, mogą zgłosić się do niego osoby doświadczone, jak i świeżaki. Z reguły w organizacji zachęca się nowe osoby do działania od pierwszych dni członkostwa. Pozwala to wdrożyć nowe osoby i de facto zachować ciągłość istnienia organizacji. Jest to sytuacja z jednej strony pożądana, lecz w dużej mierze nie ułatwia to pracy koordynatorowi. Szczególnie, jeżeli do projektu zgłosiło się więcej nowych osób niż doświadczonych. Każdy by chciał wydelegować ludzi i mieć pewność dobrze wykonanej pracy, ale to jest rzadkość. Koordynator w takiej sytuacji musi z reguły zadbać o edukację członka ekipy i szczególnie monitorować jego poczynania. Zdarza się, że musi wykonać część pracy za niego, by przekazać mu dobre praktyki i dać żywy przykład. To sytuacja, której nie spotka się w wielu projektach komercyjnych tutaj nie można sobie pozwolić na powierzenie zadań nowicjuszom, firm z reguły na to nie stać. Taka jest smutna prawda i właśnie w ten sposób wychodzi kolejny powód, dlaczego warto pokazać potencjalnemu pracodawcy, iż ma się podstawy i predyspozycje, dzięki wyniesionym doświadczeniom z działania w organizacji pozarządowej. Działając w organizacji na zasadach wolontariatu, musisz również zdawać sobie sprawę z pewnych niebezpieczeństw, które mogą zadecydować o sukcesie Twojego projektu: Złożoność zagadnienia szczególnie utrudnia, w momencie gdy tworzymy coś zupełnie nowego i nie możemy przewidzieć pewnych kwestii ani skorzystać z wniosków wynikających z poprzednich tego typu przedsięwzięć. Często, mając jakąś wizję projektu, nie jesteśmy w stanie wszystkiego przewidzieć i może okazać się na etapie realizacji projektu, że nas on przerasta, czy to finansowo, czy zasobowo. Wracając do przykładu budowy mostu to nawet i w takich przedsięwzięciach zdarzają się różnego 6

rodzaju katastrofy, mimo iż inżynierowie od lat budują i konstruują to samo. Dlatego niezbędne jest tutaj dobre planowanie projektu, o którym w dalszej części; Niepewność Trudno jest stworzyć warunki, w których wszyscy członkowie teamu projektowego będą w pełni przekonani o powodzeniu projektu. Szczególnie, jeżeli nie wszystko poszło zgodnie z planem i mimo nadchodzącego nieubłaganie terminu wciąż jest wiele rzeczy niedopracowanych. Nieocenione są tutaj umiejętności motywacyjne koordynatora oraz zgrana i zaangażowana ekipa projektowa; Brak zaangażowania chciałbym jeszcze raz podkreślić to, o czym już wyżej wspominałem nieodpowiednio zaangażowani, niezmotywowani członkowie zespołu projektowego to jedno z największych powodów niepowodzeń w projekcie. Jeżeli ktoś nie przygotuje w terminie bądź kompletnie, mówiąc potocznie, oleje opis projektu, którym miał się zająć, konsekwencje dla projektu są ogromne, ponieważ traci się czas na pozyskanie sponsorów i patronów, co wpływa również znacząco na jakość projektu. Decydując się na koordynacje projektów w ramach organizacji studenckiej, trzeba zdawać sobie sprawę z istotnej kwestii - każdy projekt, czy to w organizacji studenckiej, czy projekt komercyjny, składa się z trzech kluczowych kryteriów: Czas Koszt Zakres Czynniki te oraz wspólne zależności między nimi przedstawiane są przez branżową literaturę i niemal w każdej metodyce zarządzania projektami w postaci piramidy: Rysunek 1- Kluczowe czynniki krytyczne projektu 7

Każdy z tych czynników jest ze sobą mocno powiązany i zmiany w jednym z nich oddziaływają na resztę. Zaczynając nasz projekt, mamy harmonię między każdym z czynników jest wyznaczony budżet, mamy określony zakres oraz czas, w jakim projekt zostanie wykonany. Idealny układ pozwala na zachowanie harmonii, lecz taka sytuacja nie zdarza się za często. Koordynując projekt, musisz być świadomy, że przeginając w jedną stronę, odbije się to na innych polach np. zwiększając zakres projektu, będzie Cię to drożej kosztowało i będziesz potrzebował na to więcej czasu. Jeżeli skupisz się na obniżaniu kosztów, przede wszystkim ucierpi zakres, co nierzadko jest równoznaczne z jakością projektu. W krótkim czasie jesteś mniej w stanie zrobić, często również po większych kosztach, bo zamiast pozyskać sponsora, który zaoferuje np. pieczywo na organizowane przez Ciebie wyjazdowe szkolenie, będziesz musiał je kupić z wpisowego od uczestników. Dlatego, zarządzając projektem, trzeba dążyć do zbilansowania tych czynników i pamiętać o skutkach, które może spowodować przeciążenie każdego z nich. 4. Misja koordynacja projektem W poprzednim rozdziale celowo zaprezentowałem najczęstsze zagrożenia oraz specyfikę pracy projektowej w organizacjach studenckich. Świadomość tych kwestii, kluczowo oddziałuje na pracę koordynatora i efekty prowadzonych przez niego projektów. Tym razem czas na poznanie najważniejszych zadań, które stoją przed Tobą, jeżeli zdecydowałeś się na koordynację projektu w ramach działania w organizacji pozarządowej: 4.1 Zarządzanie zadaniami Delegowanie oraz integracja zadań to jedno z najważniejszych ról koordynatora. Musi on złożyć wszystko do kupy oraz odpowiednio podzielić prace w projekcie. Przekładając odpowiedzialność na poszczególne osoby, nie może w pełni pozostawić opiekę nad powierzonymi działkami to on odpowiada za projekt całościowo i musi pilnować, by wszystko szło ciągle z planem i z należytą jakością. Istotne jest również pełna wiedza o stopniu realizacji wydelegowanych zadań projekt nie może wyjść spod kontroli koordynatora, nie może zdarzyć się sytuacja, że coś zostało wykonane (bądź nie) bez jego wiedzy. Musi on sam 8

dopytywać się na zebraniach grupy projektowej, jak przebiegają prace w każdej działce, odnosić się do posiadanej obecnie wiedzy i stale ją aktualizować z biegiem przygotowań projektu. Niezbędnym elementem zarządzania zadaniami jest budowa harmonogramu, o której będzie mowa w dalszej części tego poradnika. Łączy się ona z kolejnym punktem 4.2 Zarządzanie czasem Nie można zbudować harmonogramu bez odpowiedniego zarządzania czasem zespołu projektowego. Trzeba pamiętać, iż czas wykonywanych zadań trzeba dopasować nie pod siebie, ale pod czas osób uczestniczących w projekcie. Działając na zasadzie wolontariatu, poświęcasz swój wolny czas. Studenci stacjonarni, którzy jeszcze nie pracują zawodowo, często właśnie wykorzystują go w organizacjach studenckich. Niemniej nikt nie żyje tylko Twoim projektem, więc musisz brać pod uwagę możliwości czasowe Twojego zespołu. Możesz uznać, iż jest to kwestia oczywista, jednak przykłady z mojego ponad trzy letniego działania w organizacji studenckiej, uczestnictwa w jej zarządzie i udziału w wielu projektach weryfikowały tę oczywistą oczywistość. Koordynator, entuzjastycznie planując projekt, potrafi wszystko zorganizować wg jego mniemania perfekcyjnie. Po kolejnym zebraniu projektowym nieuniknione są sytuacje, w których korygować trzeba fantastyczny harmonogram do postaci harmonogramu realnego. 4.3 Zarządzanie zasobami ludzkimi Są to wszystkie działania, które mają na celu podtrzymanie dobrej atmosfery w zespole projektowym. Jest to kwestia szczególnie istotna w sytuacji, gdy projekt, który koordynujesz trwa kilka miesięcy wtedy niezbędny jest zgrany zespół. Świetnym przykładem dobrze zorganizowanego teambuildingu był projekt pod nazwą Network Meeting Silesia 2014. Projekt ten był międzynarodową konferencją na ok. 180 osób, która trwała 4 dni. Organizowana została przez dwa osobne oddziały Europejskiego Forum Studentów AEGEE z Gliwic i Katowic. Dzięki wspólnej przez niemal rok pracy uczestnicy projektu pochlebnie wypowiadali się o naszej współpracy, podkreślając fakt, iż nie było widać między nami różnic ani faktu, że jesteśmy dwoma oddzielnie funkcjonującymi bytami. W ramach tego projektu, 9

staliśmy się jednością. Oczywiście skala tego przykładu była dosyć duża, lecz należy pamiętać o tym koordynując każdy projekt. 4.4 Zarządzanie kosztami projektu W kwestii koordynatora jest przygotowanie budżetu i pilnowanie kosztów projektu (szczególnie w trakcie jego trwania). Sytuacją niedopuszczalną jest, gdy koordynator nie ma kontroli nad wydatkami w projekcie. W trakcie projektu powinien gromadzić wszelkie rachunki i faktury niezbędne do rozliczeń lub powołać skarbnika, który będzie się tym zajmował (w przypadku większych projektów). 4.5 Zarządzanie ryzykiem Koordynując projekt musisz oszacować ryzyko występujące w projekcie. Zazwyczaj ma to związek z analizą wykonalności, w której musisz odpowiedzieć sobie na pytanie: Czy przy obecnych zasobach i czasie, którym dysponuje jestem w stanie wykonać określony cel?. W zależności od odpowiedzi trzeba odpowiednio dostosować plan projektu. Identyfikując ryzyko należy również zwrócić uwagę na prawdopodobieństwo jego wystąpienia, wpływ na projekt, koszt oraz czas ważności. Identyfikacja ryzyka jest istotna z poziomu inicjacji projektu, jednak równie ważne jest monitorowanie całego przebiegu projektu pod kątem ich wystąpienia. 4.6 Przywództwo Koordynując projekt jesteś jego liderem nie ulega to wątpliwości. Pełniąc władzę nad projektem, powinieneś być świadom nie tyle swoich praw, ale obowiązków z tym związanych. Jako lider jesteś zobowiązany do reprezentowania projektu po za organizacją, w sytuacjach takich jak spotkania ze sponsorami czy patronami projektu. W opisie projektu, czy ofertach sponsorskich powinien być umieszczony kontakt do Ciebie i jasna informacja kto tutaj rządzi. W swoim zespole również buduj autorytet i pozycję kierownika. W projekcie nie ma miejsca na stu procentową demokrację - ostateczne zdanie należy i tak do Ciebie. Mogą wydawać Ci się problematyczne sytuacje, kiedy grupa znajomych spotyka się i chce zrobić coś fajnego. Głupio by Ci było, jakbyś zaczął się wymądrzać, wymagać od swoich kolegów i ich krytykować. 10

Niestety odrobina dyscypliny jest konieczna bez deadline ów czy uświadamiania konsekwencji niewykonanych zadań nie ma szans na dobrze wykonaną pracę. Jeżeli wymagasz coś od swojego zespołu i gwarantujesz im w ten sposób pewne przywileje w projekcie, dbasz również w dużym stopniu o motywację ekipy projektowej. 4.7 Zarządzanie logistyką Punkt mocno powiązany z zarządzaniem zadaniami bardzo często deleguje się kwestie logistyczne członkowi grupy projektowej. Niemniej tak jak w każdej działce, musisz trzymać rękę na pulsie, tak w przypadku logistyki chciałem to podkreślić szczególnie. Niedopuszczalna jest sytuacja, gdy np. 2-3 dni przed projektem okazuje się, że nie ma noclegu dla uczestników projektu albo nie ma możliwości przewiezienia niezbędnych rzeczy. Logistyka to jedna z najważniejszych działek w projekcie i rolą koordynatora jest nie tyle monitorowanie zadań logistycznych, lecz ich współrealizacja. 5. Cykl życia projektu Istnieje wiele sposobów klasyfikowania cyklu życia projektu. Przykładowo w projektach informatycznych najpopularniejsze są modele kaskadowe (sekwencyjne), w których każdy etap występuje jeden po drugim lub iteracyjne (przyrostowe), gdzie jednocześnie wykonywane są prace na różnych poziomach aż do osiągnięcia oczekiwanego rezultatu. W przypadku projektów na poziomie organizacji pozarządowych najbardziej sprawdza się ogólny, standardowy, sekwencyjny model będący podstawą dla niemal każdej metodologii: Faza inicjacji (wybór koncepcji, określenie celu, zakresu projektu, identyfikowanie ryzyka); Planowanie (podział prac w projekcie, budowa harmonogramu); Realizacja (wykonywanie prac niezbędnych do uruchomienia projektu, realizacja zaplanowanych działań); Zakończenie (wykonanie projektu, dostarczenie jego produktu, ewaluacja i zamknięcie projektu). 11

Inicjacja Planowanie Realizacja Zakończenie Rysunek 2 - Cykl życia projektu 6. Uruchamianie projektu Nadszedł wreszcie ten czas moment, w którym jesteś zdecydowany, by rozpocząć swój projekt. Pełen entuzjazmu i zapału siadasz przy biurku i właśnie co? W jaki sposób zabrać się za realizację Twojego fantastycznego projektu? Na początku zawsze jest pomysł. Pomysł, który wg Ciebie jest fantastyczny i chcesz go zrealizować dzięki pomocy Twoich kolegów z organizacji. Wybierasz się zatem do przedstawicieli zarządu Twojego stowarzyszenia i przedstawiasz im w kilku zdaniach wstępną koncepcję. Wszystko idzie po Twojej myśli, masz poparcie Zarządu i ustalasz termin pierwszego zebrania projektu. Spotykasz się z osobami wstępnie zainteresowanymi Twoim projektem i właśnie co? Po raz drugi. Inicjując projekt powinieneś zastosować poniższe narzędzia, które pozwolą ustalić cele projektu, jego zakres i odpowiedzi na najważniejsze pytania: Burza mózgów, Wyznaczenie celów zasadą SMART, 12

Analiza SWOT, Analiza 5W + H, Karta projektu. Zastosowanie burzy mózgów jest powszechnie znaną techniką i bardzo przydatną na etapie zbierania pomysłów realizacji Twojego pomysłu. Rzucanie kolejnymi pomysłami ma z reguły ciekawe efekty i istnieje spora szansa, że pojawi się pomysł, sposób realizacji pewnych zagadnień, o których nie miałeś pojęcia bądź uaktywni inne spojrzenie na dane kwestie. Minusem tej techniki jest z reguły ograniczona odwaga nowych osób w organizacji, które jeszcze nie są na tyle śmiałe, by rzucać swoimi pomysłami w gronie ledwo poznanych im osób. Zaproponuj wtedy spisanie przez wszystkie osoby swoich pomysłów na kartkach. Przekazanie w ten sposób pomysłów i ich wspólne odczytanie jest mniej stresujące niż skupianie na siebie całej uwagi w momencie, gdy chce dojść się do głosu. 6.1 Zasada SMART Jak już zdążyłeś się dowiedzieć, każdy projekt ma swój cel bądź cele. Poprawne ich określenie może wydawać się trudniejsze niż to się wydaje, dlatego warto użyć powszechnie stosowanej zasady SMART. Zasada ta polega na zdefiniowaniu celu przy użyciu pięciu cech, które taki cel powinien posiadać. S (szczegółowy) - cel powinien zawierać konkretny przekaz, do którego będziemy mogli się odnieść w projekcie. M (mierzalny) nasz cel powinien być możliwy do sprawdzenia, zbadania wykonalności i jego efektów. Z reguły mamy do czynienia z celami ilościowymi, ale istnieją również cele jakościowe, które mierzy się innymi miarami. Cele ilościowe nietrudno zmierzyć, bardziej problematyczne są te drugie, które najlepiej się weryfikuje z wyników ankiet ewaluacyjnych, które stosowane są wśród uczestników projektu. A (atrakcyjny) Twój projekt nie może być nudny, musisz czymś zachęcić zarówno Twój przyszły zespół jak i uczestników do działania. Najlepiej właśnie dzięki atrakcyjnemu celowi, do którego Twój projekt dąży. Istnieje jeszcze alternatywna wersja tego punktu w zasadzie 13

SMART mówiąca o tym, iż projekt powinien być ambitny. Zwiększając ambicje i podnosząc poprzeczkę zwiększasz motywację i satysfakcję z realizacji celu. R (realny) projekt musi być osiągalny i możliwy do zrealizowania. Trzeba mierzyć swoje siły na zamiary i przyznać mi musisz, że np. organizacja koncertu charytatywnego na Stadionie Narodowym w Warszawie z udziałem wielkich gwiazd estrady i 20 tys. publiczności przerasta możliwości organizacji studenckiej. Ambicji wprawdzie nie brakuje, ale równie dobrze można je zrealizować angażując się w organizację np. koncertów juwenaliowych w Twoim mieście. T (terminowy) cel, podobnie jak każdy projekt jest określony w czasie, ma swój początek i koniec. Jeżeli celów jest kilka, powinieneś jasno określić ramy czasowe, w których powinny zostać zrealizowane. 6.2 Analiza 5W+H W momencie gdy masz już sprecyzowane cele Twojego projektu, możesz przejść do odpowiedzi na najważniejsze pytania dotyczące Twojego przedsięwzięcia. Posłuży Ci do tego analiza 5W+H. Dzięki niej będziesz w stanie odpowiedzieć na pozornie proste pytania, które dadzą Ci przegląd całego projektu. Oto one: What (Co) pytanie odnosi się głównie do celu, czyli tego, co już wykonałeś dzięki wykorzystaniu zasady SMART. Warto podkreślić jeszcze raz na tym etapie cele Twojego projektu, by uzyskać jego pełny obraz. Who (Kto) to pytanie ma na celu określenie grupy docelowej oraz wstępne ustalenie zespołu projektowego. Trzeba przede wszystkim jasno określić, dla kogo realizujesz swój projekt oraz musisz uwzględnić, że beneficjentem projektu będzie również Twój zespół. Pamiętaj o tym. When (Kiedy) odpowiadając na to pytanie, określisz ramy czasowe nie tylko projektu, ale w miarę możliwości również poszczególnych zadań. Oczywiście nie jest to czas na szczegółowe zagłębianie się, ponieważ od tego służy harmonogramowanie na etapie planowania. Niemniej jeżeli jesteś już w stanie zidentyfikować potrzebny czas np. na rozpoczęcie realizacji projektu, to warto już taki fundament do harmonogramu stworzyć. 14

Where (Gdzie) na tym etapie trzeba uświadomić sobie, gdzie chcesz projekt zrealizować. Jeżeli Twoim projektem jest zorganizowanie konferencji na swojej uczelni, musisz zidentyfikować potencjalne możliwości, które przed Tobą się wyłaniają: czy masz odpowiednie zaplecze logistyczne, miejsce na warsztaty, salę konferencyjną. Jeżeli planujesz kilka dni prelekcji, powinieneś zadbać również o nocleg i atrakcje dla uczestników, w możliwie najdogodniejszy dla nich sposób. O tych rzeczach na pewno myślałeś już podczas analizy wykonalności celów Twojego projektu, lecz teraz warto pomyśleć o szczegółach. Why (Dlaczego?) tym razem odpowiedz sobie, dlaczego chcesz zrealizować ten projekt? Co sprawa, iż jest on istotny? Przede wszystkim ma to na celu wydobycie motywacji, którą możesz zarazić swoich kolegów z ekipy projektowej. How (Jak?) na koniec warto określić metody i narzędzia, jakimi się posłużymy, realizując nasz projekt. Oczywiście wstępnie, ponieważ podział prac oraz harmonogramowanie jest częścią następnego etapu w cyklu życia projektu tj. planowania. Warto również zastanowić się wstępnie nad kosztami realizacji projektu. W zależności od wielkości przedsięwzięcia na pewno będziesz w stanie sobie wyobrazić, czy potrzebne będą setki, czy tysiące złotych i jaka jest szansa na pozyskanie tych środków. 6.3 Analiza SWOT W tym momencie posiadasz już dosyć szczegółową koncepcję Twojego projektu. Identyfikując wstępne założenia, powinieneś skupić się również na zidentyfikowaniu ryzyka w projekcie. Jedną z najpopularniejszych metod, jest zastosowanie analizy SWOT, dzięki której wyznaczysz słabe strony i zagrożenia w Twoim projekcie. To jednak nie wszystko analogicznie do wyznaczania ryzyka czy minusów określone zostaną silne strony oraz szanse, które mogą pojawić się w trakcie realizacji planowanego przedsięwzięcia. Analiza SWOT, podobnie jak SMART, swoją nazwę zawdzięcza kryteriom, z których się składa: S Strengths (silne strony), W Weaknesses (słabe strony), O Opportunities (szanse), T Threats (zagrożenia). 15

Analiza jest przeprowadzana w postaci tabeli składającej się z dwóch kolumn oraz dwóch wierszy (pomijając nagłówki). W każdej z komórek wskazujemy poszczególne elementy analizy, co w przejrzysty sposób umożliwia nam kompleksowe spojrzenie na warunki panujące w projekcie, niwelując w ten sposób ryzyko poprzez świadomość zarówno pozytywów i negatywów w Twoim przedsięwzięciu. Silne strony Słabe strony Jakie są najmocniejsze punkty Twojego projektu? Jakie są jego największe wady? Szanse Zagrożenia Gdzie szukać szans w projekcie i jakie są możliwości? Co może najistotniej wpłynąć na powodzenie projektu? Co mu zagraża? Tabela 1 - Analiza SWOT 6.4 Karta projektu Po wykonaniu wszystkich powyższych analiz, mamy do czynienia ze zbiorem różnych informacji, z reguły zawartych w różnych miejscach i o różnym stopniu szczegółowości. Ostatnim krokiem na etapie inicjacji projektu, jest podsumowanie wszystkich dotychczasowych czynności i zebranie wszystkiego do kupy. Temu właśnie służy zastosowanie karty projektu, która jest w pewnym sensie dowodem osobistym projektu. Jest to dokument, który jest krótkim opisem na wysokim poziomie wizji i organizacji projektu czyli de facto zagregowanym wynikiem wszystkich dotychczasowych analiz. Trzeba pamiętać, iż nie jest ona szczegółowym planem projektu, dlatego powinno się ją zachować na w miarę wysokim poziomie abstrakcji. Na następnej stronie, znajdziesz przykładową kartę projektu, której wypełnienie pozwoli podsumować cały etap inicjacji i pozwoli z czystym sumieniem i spokojem przejść do planowania projektu. 16

Projekt Kontekst Nazwa projektu Informacje na temat potrzeby, dla której projekt powstał oraz obraz obecnej sytuacji w otoczeniu projektu (analiza 5W+H oraz SWOT) Cel projektu (Zasada SMART) Czas trwania Okres, w którym realizowany będzie projekt (analiza 5W+H) Organizacja Koordynator projektu Zespół projektowy Informacja o koordynatorze Informacje o członkach zespołu i o ich rolach w projekcie (analiza 5W+H) Realizacja Sposób realizacji (Pomysły zebrane na etapie burzy mózgów oraz analizy 5W+H) Zależności i ryzyko Budżet (Analiza SWOT) Wstępnie określona kwota lub przedział, w którym prawdopodobnie zmieści się Twój projekt (Analiza 5W+H) Tabela 2 Przykładowa karta projektu 17

7. Planowanie projektu Etap planowania jest jednym z najistotniejszych i najbardziej pracochłonnych etapów w życiu każdego projektu. Powodzenie projektu w bardzo dużej mierze zależy od dobrze opracowanego planu, co jest rzeczą raczej oczywistą i nie ma co się dłużej rozwodzić nad koniecznością planowania. Etap ten można rozłożyć na trzy główne elementy: Podział prac w projekcie (struktura WBS), Budowa harmonogramu (diagram Gantta), Opracowanie budżetu projektu. Jak sam tytuł niniejszego ebooka mówi, tematem tej publikacji jest zarządzanie projektami wspomagane darmowym oprogramowaniem. Nadszedł w końcu moment, gdzie możemy zastosować możliwości, które dostarczają nam współczesne technologie informatyczne. Chciałbym przedstawić Ci OpenProject kompleksowe narzędzie, dzięki któremu znacznie można ułatwić planowanie i realizacje projektu, ale i równie skutecznie podnieść jakość prowadzonych przez Ciebie przedsięwzięć. 7.1 Wprowadzenie do OpenProject Obecnie na rynku istnieje całkiem sporo narzędzi wspierających zarządzanie projektami. Obecnie liderem jest oferowany przez Microsoft produkt zwany MS Project jest on dostępny w niemal każdej organizacji działającej w trybie projektowym. Istnieje jednak ciekawa alternatywa, szczególnie dla osób, które pragną rozwinąć swoją wiedzę z tematu zarządzania projektami na własną rękę, bez dostępu do kosztownego dziecka Microsoftu. OpenProject to darmowe i wieloplatformowe narzędzie do zarządzania projektami (dostępne dla Windows, Linux, Unix i MAC OS X). Producenci reklamują je jako darmowa alternatywa dla MS Project, a mają ku temu powody. Mnogość funkcji jest zaskakująca i łatwo przekonać się o słuszności aspiracji producenta (mam porównanie po pracy na obu produktach). Aplikacja umożliwia wszelkie podstawowe czynności z zakresu project managementu takie jak: tworzenie wykresu Gantta, diagramu WBS, definiowanie zadań i 18

zasobów czy raportowanie na temat ich obciążenia. Aplikacja do pobrania dostępna jest na stronie http://sourceforge.net/projects/openproj/. Ważną funkcjonalnością, którą umożliwia OpenProject, jest import danych o zasobach i zadaniach z zewnętrznych źródeł. Obsługiwane formaty do zaimportowania to: Innych plików stworzonych w programie OpenProj (.pod). Plików Microsoft Project (.mpx,.mpp,.xml). Plików programu Gnome Planner (.planner). W przypadku plików MS Project trzeba zwrócić uwagę na rezultat importu zdarza się, że błędnie przeliczone są dane w zasobach i zależnościach, co wymaga ręcznych korekt. Interfejs użytkownika może na początku wydawać się pozornie skomplikowany, lecz szybko przekonasz się, iż nie jest w cale tak źle. Poniższy rysunek przedstawia główne elementy interfejsu oraz widok główny programu: Rysunek 3 - OpenProject widok główny 19

Widoki to dostępne w systemie zestawy elementów interfejsu składające się na zawartość funkcjonalną Open Project. Dostępne są następujące widoki podstawowe: Gantt widok przedstawiający harmonogram projektu w postaci wykresu Gantta. Jest to widok domyślny, przedstawiony powyżej i widoczny po uruchomieniu programu. Pozwala na jednoczesną pracę z tabelką zadań oraz graficznym wykresem (widoczne na powyższym zrzucie). Wygląd wykresu można dostosowywać np. poprzez zmianę skali czasu. Network z tego poziomu mamy dostęp do wykresu sieciowego (PERT), który wskazuje na zależności pomiędzy zadaniami. Zadania są wyszczególnione np. w zależności od istotności. Kolorem czerwonym są zaznaczone zadania ścieżki krytycznej, niebieskie to zadania zwykłe. Czarnym równoległobokiem zaznaczone są zadania nadrzędne a czarnym rombem kamienie milowe. Resources arkusz zasobów projektu. W tym miejscu definiowane są wykorzystywane zasoby w projekcie oraz koszty ich pracy. Oprócz widoku arkusza zasoby można przeglądać w formatce właściwości zasobu, która może ułatwić analizę i edycję danych. WBS widok przedstawia hierarchię zadań w projekcie oraz ich koszty. Dostępny po wcześniejszym zdefiniowaniu zadań oraz przypisaniu do nich zasobów. RBS widok przedstawia pogrupowane zasoby zgodnie z grupami zdefiniowanymi w arkuszu zasobów. Pozwala to na sprawniejsze zarządzanie zasobami i ocenę struktury kosztów zasobów. Report jest to grupa standardowo zdefiniowanych raportów, które przedstawiają najważniejsze informacje o projekcie np."who does what" czyli kto za co jest odpowiedzialny w projekcie. Task usage klasyczny widok pozwalający ocenić wykorzystanie zasobów w zadaniach. Resources usage widok niemal identyczny jak poprzedni, tylko przedstawia dane z punktu widzenia zasobów i ich grup. W ramach tego poradnika nie będę omawiał wszystkich możliwości OpenProject i powyżej przedstawionych widoków. Chciałbym skupić się na zastosowaniu tego narzędzia w koordynacji projektów niekomercyjnych, czyli takich, z jakimi masz okazję zmierzyć się działając organizacji pozarządowej. OpenProject zdecydowanie wykracza swoim możliwościami ponad potrzeby zarządzania projektami w organizacjach studenckich, dlatego 20

jeżeli jesteś zainteresowany poznaniem tego narzędzia kompleksowo, zapraszam na kurs znajdujący się na moim blogu www.itstrefa.biz. Tymczasem chciałbym przedstawić Tobie funkcjonalności, które wspierają proces planowania projektów, poprzez wspomniany na początku rozdziału podział prac oraz harmonogramowanie. 7.2 Podział prac w projekcie Poprawnie i rozmyślnie przygotowany podział prac w projekcie to niewątpliwie jeden z głównych czynników sukcesu projektu. Czynności przygotowawcze wymagają odpowiedniego podejścia i Tobie, jako osobie zarządzającej projektem, przypada rola osoby odpowiedzialnej za efektywne poukładanie całego przedsięwzięcia, jakim jest przygotowywany przez Ciebie projekt. Opracowując poszczególne zadania i prace przy projekcie, niemal zawsze mamy do czynienia z hierarchią prac. Zawsze istnieje kilka grup, rodzajów wykonywanych czynności i planując swój projekt, za każdym razem dzielisz go na poszczególne działki, w ramach których będą wykonywane prace. OpenProject umożliwia półautomatyczne wykonanie takiego podziału, wraz z wizualizacją i automatycznym podliczeniem kosztów każdego z etapów. Jest to możliwe dzięki zastosowaniu diagramu WBS (ang. Work Breakdown Strukture), który odzwierciedla strukturę podziału prac w projekcie. Diagram WBS zawiera wszelkie grupy zadań mające istotne znaczenie w projekcie. Jest zbudowany w formie drzewa i składa się zazwyczaj z trzech poziomów: 1. Nazwa projektu 2. Grupy, obszary projektu 3. Zadania w ramach danego obszaru Oczywiście diagram ten można uszczegóławiać i tworzyć kolejne poziomy w ramach hierarchii, jeżeli projekt jest mocno złożony i zawiera sporo elementów istotnych do jego realizacji. 21

W organizacjach trzeciego sektora, w niemal każdym projekcie występuje następujący podział, z uwzględnieniem poniższych grup: Merytoryka zadania specyficzne i wynikające z charakterystyki i unikalności projektu; Logistyka prace powiązane z zabezpieczeniem kwestii logistycznych w projekcie takich jak transport czy noclegi; PR (Public Relations) działania mające na celu pozyskanie patronów projektu odpowiedzialność za kontakty z mediami i promocję projektu; FR (Fund Raising) prace dążące do pozyskania sponsorów i funduszy na realizację projektu; IR (Incomming Responsibilites) działka stosowana w momencie, gdy wymagana jest opieka nad uczestnikami Twojego projektu, jeszcze przed jego rozpoczęciem. Jest wiele podejść do tworzenia diagramu WBS i trudno znaleźć jedną słuszną ścieżkę wykorzystania tego typu struktury. W praktyce stworzony diagram w zależności od projektu i jego potrzeb wykorzystywany jest jako zwykła lista zadań (choć nie powinien) bądź lista zgrupowanych aktywności według faz projektowych. Niemniej warto trzymać się celu, w jakim tworzony jest diagram WBS, czyli ułatwienie sobie skomplikowanej pracy poprzez jej podział, by skutecznie nią zarządzać i łatwiej ją zrozumieć. Tworząc WBS, trzeba również pamiętać o trzech aspektach: Struktura podziału prac ma przedstawiać zakres projektu, dlatego bardzo istotne jest, by diagram WBS był kompletny; Na tym etapie nieważne jest, kto konkretnie wykonuje daną działkę. Podział ról w projekcie określiłeś na etapie inicjacji i wiesz już, kto ponosi odpowiedzialność za wyszczególnione elementy projektu. Niemniej dopiero za pomocą harmonogramu szczegółowo musisz skupić się na konkretnych zadaniach. WBS nie powinien być szczegółowym i kompletnym zapisem zadań w projekcie, ponieważ jego rolą jest odpowiedź na pytanie co trzeba zrobić? a nie jak trzeba zrobić?. 22

Tworzenie struktury podziału prac w OpenProject jest ściśle powiązane z tworzeniem zadań w tabeli dostępnej z poziomu widoku Gantt. Tabela zadań przypomina tabelę arkusza kalkulacyjnego i równie łatwa jest edycji. Kliknięcie w poszczególne komórki pozwala na zmianę ich wartości (nie dotyczy pola Duration, które jest wynikiem różnicy między datą zakończenia a datą rozpoczęcia zadania). Dzięki temu możemy sprawnie i szybko tworzyć oraz modyfikować poszczególne zadania. Wracając do diagramu WBS by zbudować naszą strukturę projektu wykorzystujemy właśnie tabelę zadań. Tabelę uzupełniamy poszczególnymi grupami ręcznie lub dzięki kombinacji CTRL+K. Przy użyciu opcji Intdent lub Outdent, dostępnej z poziomu paska narzędzi lub pod prawym przyciskiem myszy, ustalamy poszczególne poziomy hierarchii. Rysunek 4 - Tabela zadań i ich hierarchie 23

Zbudowana w ten sposób struktura jest możliwa już do wyświetlenia w postaci drzewa poprzez uruchomienie widoku WBS: Rysunek 5 - Diagram WBS Jeżeli prowadzony przez Ciebie projekt jest mocno rozbudowany i zawiera wiele poziomów oraz zadań, w tabeli zadań można zwinąć zawartości poszczególnych poziomów i wyświetlić ją w postaci diagramu WBS. Szczególnie jest to przydatne w momencie, gdy zależy nam jedynie na przedstawieniu głównych działek realizowanych w projekcie. Rysunek 6 - Zwinięte hierarchie zadań 24

Rysunek 7 - Zwinięta struktura w postaci diagramu WBS Podsumowując, przedstawienie podziału prac w formie diagramu WBS ma następujące zalety: Znaczne ułatwienie planowania poprzez dużą czytelność zakresu projektu i rzeczy w nim do wykonania; Projekt można w ten sposób ustrukturalizować, grupując elementy należące do tej samej działki; Dobry materiał do analizy z dużą możliwością rozbudowy zakresu projektu. 7.3 Budowa harmonogramu W momencie gdy wyszczególniłeś już poszczególne działki w projekcie czas na stworzenie szczegółowego harmonogramu, który będzie zawierał wszystkie zadania i jest rozszerzeniem opracowanego właśnie diagramu WBS. Najczęściej stosowanym narzędziem do budowy harmonogramu jest macierz Gantta. Jest to skierowany graf, który za pomocą graficznego umiejscowienia zadań w jednostce czasu pozwala zobrazować całą strukturę, ciągłość i zależności między zadaniami w projekcie. Zastosowanie macierzy Gantta generuje dwie największe zalety: Czytelna chronologia zadań, Widoczne powiązania między zadaniami. 25

Jest wiele sposobów tworzenia macierzy Gantta, jednak chciałbym zaprezentować Ci najpopularniejsze oznaczenia oraz prosty sposób na budowę harmonogramu. Rysunek 8 - macierz Gantta w programie OpenProject Tworzenie harmonogramu w OpenProject jest w pewnym stopniu zautomatyzowane. Samo tworzenie macierzy generowane jest automatycznie na podstawie zmian wprowadzonych w tabeli zadań. Wprowadzanie zadań do projektu jest intuicyjne, analogicznie jak przy tworzeniu WBS, więc myślę, że nie będziesz miał na tym etapie problemu. Możliwe jest uwzględnienie wielu zaawansowanych parametrów dla każdego zadania. Najistotniejszymi z nich są zależności, o których wspomnę więcej w dalszej części tego podrozdziału. Rysunek 9 - Okno szczegółowych informacji o zadaniu 26

Gdy rozbudujesz swój WBS do postaci szczegółowej, dodając wszystkie zadania oraz ustalisz ich poszczególne parametry, automatycznie zostanie wygenerowany diagram Gantta, który pojawi się po prawej stronie głównego widoku programu. Jak już wiesz, celem budowy tej macierzy jest zobrazowanie harmonogramu i ułatwienie pracy. Niemniej musisz poznać charakterystyczne elementy diagramu, które pozwolą Ci go lepiej zrozumieć. Oto one: Zadanie Przedstawione jest w postaci prostokąta, którego początek i koniec jest określony na osi czasu. Podstawowy element każdego harmonogramu. Jak pewnie zauważyłeś, OpenProject przedstawia zadania w dwóch kolorach: niebieskim i czerwonym. Wiąże się to z ustaleniem ścieżki krytycznej, o której wspomnę później. Jeżeli zadanie jest w środku w pełni lub częściowo przekreślone czarną linią, oznacza to procent wykonania danego zadania, które definiuje się z poziomu okna szczegółowych informacji o zadaniu. Podsumowanie Określone za pomocą czarnej linii z ząbkami na początku i końcu. Przedstawia pewien etap projektu i grupuje zadania, które są jego częścią. Bardzo często kończy się kamieniem milowym, który jest tematem kolejnego punktu. Kamień milowy 27

Występuje w postaci rombu i określa zadanie kluczowe, którego realizacja pozwala na przejście do następnego etapu projektu. Są to zadania jednorazowe i z reguły krótkotrwałe. Kamieniem milowym może być zadanie typu: podpisanie umowy czy stworzenie formularza aplikacyjnego, który rozpocznie kolejny etap projektu, jakim są zapisy uczestników. Związki Reprezentowane w postaci strzałek łączących poszczególne zadania. Istnieje kilka różnych typów związków: Zakończ rozpocznij (FS) najczęściej stosowany związek między zadaniami, zachowujący sekwencyjność działań. Zakończenie pierwszego rozpoczyna kolejne zadanie; Zakończ zakończ (FF) zależność stosowana w przypadku konieczności synchronizacji pewnych zadań, by móc potem przejść do następnych; Rozpocznij rozpocznij (SS) związek stosowany w przypadkach, gdy powiązane zadania zaczynają pracę równolegle; Rozpocznij zakończ (SF) związek rzadko stosowany, jest po prostu odwrotnością związku FS i wykorzystuje się go, gdy chcemy przedstawić sytuację typu: Osoba A może rozpocząć wysyłanie ofert sponsorskich, gdy osoba B przygotuje jej wzór. Związki między zadaniami tworzy się określając parametry Predecessors lub Successorss, czyli definiując poprzednika bądź następnika danego zadania. Można to zrobić zarówno z poziomu tabeli zadań jak i w oknie informacji szczegółowych zadania. Klikając również w konkretną strzałkę widoczną na wykresie, pojawi się okno z informacjami na temat danego związku: 28

Rysunek 10 - Okno informacji o zależności OpenProject w harmonogramie wyróżnia istotne zadania w projekcie, których problemy z realizacją mogą mieć znaczący wpływ na ukończenie projektu. Dzięki temu jesteś w stanie przeanalizować ścieżkę krytyczną w Twoim projekcie. Ścieżka krytyczna jest to sekwencja zadań, których wykonanie trwa najdłużej, w związku z tym opóźnienie lub przyspieszenie wykonania zadań na tej ścieżce wpływa bezpośrednio na termin realizacji projektu. By skuteczniej przeanalizować w ścieżkę krytyczną, możesz wykorzystać widok Network, o którym wspominałem w trakcie wprowadzenia do OpenProject. W przykładzie, z którego pochodzą wszystkie dotychczasowe zrzuty ekranu, wyodrębniono poszczególne zadania krytyczne: Stworzenie opisu projektu, Pozyskanie patronów, Pozyskanie sponsora strategicznego. Chciałbym wytłumaczyć Ci teraz, dlaczego akurat te zadania zostały uznane przez OpenProject (tak, zrobił to automatycznie!) jako krytyczne. By skuteczniej zobrazować ścieżkę krytyczną posłużę się fragmentem diagramu PERT, który właśnie ją przedstawia. 29