Zrozumienie i stosowanie analizy Indeks Umiejętności Sprzedaży

Zrozumienie i stosowanie analizy Indeks Umiejętności Sprzedaży Wstęp Indeks Umiejętności Sprzedaży to obiektywna analiza tego jak dana osoba rozumie swoje strategie odnoszenia sukcesu w sprzedaży. Odpowiada na pytanie czy ta osoba rozumie proces sprzedaży? Tak jak każdy zawód, również za sprzedażą stoi podstawowa wiedza konieczna do odniesienia sukcesu w tej dziedzinie. To właśnie tę wiedzę mierzy Indeks Umiejętności Sprzedaży. Wiedza o procesie sprzedaży i skutecznej strategii jest tylko jednym z czynników prowadzących do osiągnięcia sukcesu w sprzedaży. Znaczenie mają również zachowania sprzedażowe, nastawienie, osobiste interesy, wiedza o produkcie itd. Dzięki informacjom dostarczonym przez Indeks Umiejętności Sprzedaży organizacja może wewnętrznie zweryfikować, w jaki sposób dokładne zrozumienie procesu sprzedaży może doprowadzić do sukcesu. Historia Indeks Strategii Sprzedaży, obecnie Indeks Umiejętności Sprzedaży, był rozwijany i formułowany przez ponad dwa lata. Pierwszą fazą rozwoju było zidentyfikowanie obecnej sytuacji sprzedażowej, co dostarcza podstaw do mierzenia wiedzy w zakresie sprzedaży w każdym segmencie procesu sprzedaży. Zidentyfikowano 64 sytuacje i przetestowano ponad 600 sprzedawców. Wyniki wstępnych badań pozwoliły wyeliminować podrzędne pytania i doprowadziły do stworzenia ostatecznej wersji zawierającej 54 pytania. Ostateczne 54 pytania zostały zweryfikowane na próbie ponad 2000 sprzedawców. Każde z 54 pytań ma cztery poprawne odpowiedzi. Odpowiedzi różnią się stopniem poprawności. Bardzo często bardzo cienka linia oddziela najbardziej skuteczną strategię i drugą najbardziej skuteczną strategię. Ostateczna wersja 54 pytań została przekazana kierownikom i trenerom sprzedaży do ostatecznej ewaluacji. W żadnej z grup nie pojawiły się żadne zastrzeżenia. Co więcej, trenerzy sprzedaży z Anglii, Szkocji, Niemiec, Francji, Hiszpanii, Szwecji i Finlandii potwierdzili użyteczność testu w poszczególnych krajach. W 2007 roku zaktualizowano kwestionariusz dodając nowe pytania i wprowadzając zmiany dotyczące nowych procesów technologicznych w procesie sprzedaży, tj. telefony komórkowe i e-maile. Podobny proces weryfikacji gwarantuje, że najlepsze odpowiedzi to te, które naprawdę sprawdzają się na rynku. 1

Indeks Umiejętności Sprzedaży został stworzony przez ludzi z zewnątrz, profesjonalnych sprzedawców, wiedza o procesach sprzedaży ma podstawowe znaczenie dla odniesienia sukcesu w sprzedaży. Indeks Umiejętności Sprzedaży może być stosowany wobec wszystkich typów sprzedawców, ale może nie być opłacalny w przypadku sprzedawców pracujących na godziny. 2

Sprzedawcy z następujących sektorów przyczynili się do weryfikacji ostatecznej wersji Indeksu Umiejętności Sprzedaży: maszyny biurowe, zaopatrzenie medyczne, ubezpieczenia na życie i ubezpieczenia zdrowotne, nieruchomości, sektor motoryzacyjny, ciężarówki i pozostałe różne produkty sprzedawane przez profesjonalnych sprzedawców. Indeks Umiejętności Sprzedaży identyfikuje wiedzę w zakresie sprzedaży w następujących kategoriach: Rozpoznanie / Przygotowanie: Pierwszy etap każdego systemu sprzedaży. Podczas tej fazy identyfikowani są potencjalni klienci, zbierane są szczegółowe informacje, koordynowane są działania w zakresie tradycyjnego rozpoznania i opracowywana jest ogólna strategia bezpośredniej sprzedaży. Otwarcie / Pierwsze wrażenie: Pierwsze bezpośrednie spotkanie między potencjalnym klientem a sprzedawcą. Na tym etapie sprzedawca ma możliwość okazać szczere zainteresowanie klientem, uzyskać jego akceptację, nawiązać kontakt i wytworzyć poczucie wzajemnego szacunku. Jest to pierwsza faza budowania wzajemnego zaufania, wprawiająca w ruch cały proces sprzedaży. Diagnoza potrzeb / Pytania: Faza sprzedaży, w której zadawane są pytania celem przeprowadzenia szczegółowej analizy potrzeb klienta. Ten etap umożliwia sprzedawcy ustalenie, co klient chce kupić, kiedy i na jakich warunkach. Z drugiej strony potencjalny klient identyfikuje i werbalizuje wówczas poziom zainteresowania i konkretne potrzeby wiążące się z oferowanymi przez sprzedawcę produktami lub usługami. Prezentacja: Na tym etapie sprzedawca powinien zaprezentować swój produkt w taki sposób, żeby spełnić wyrażone lub wynikające z rozmowy potrzeby potencjalnego klienta, uprzednio zidentyfikowane i zwerbalizowane na etapie Diagnozy potrzeb Przekonywanie: Ludzie działają na rzecz czegoś, w co wierzą. Na tym etapie zadaniem sprzedawcy jest wzmocnienie przekazu i przezwyciężenie tendencji do wątpliwości wykazywanej przez wielu klientów. To na tym etapie umacnia się przekonanie klienta do produktu/usługi i sprzedawcy/dostawcy. Zamknięcie: Końcowy etap każdego procesu sprzedaży. Ten etap to złożenia propozycji zakupu, poradzenie sobie z zastrzeżeniami, przeprowadzenie wszystkich niezbędnych negocjacji i sfinalizowanie transakcji ku obopólnemu zadowoleniu. Wiedza ogólna: Ten obszar przedstawia ogólne zrozumienie procesu sprzedaży. Wiedza o nim może prowadzić do pozytywnego nastawienia do sprzedaży i większego zaangażowania w jej poszczególne etapy. 3

Badania ujawniają bardzo istotne fakty Pierwszą informacją wynikają z badań jest to, że najlepsi sprzedawcy (zarabiający powyżej 50000$) mają ogólnie wyższe wyniki niż sprzedawcy zarabiający poniżej 20000$. Kolejnym istotnym wnioskiem jest to, że wiedza w zakresie rozpoznania/przygotowania przekłada się bezpośrednio na dochód. Najlepsi sprzedawcy dużo lepiej rozumieli proces rozpoznawania niż ci, którzy (w oparciu o dochód) znaleźli się w przedziale o niższym dochodzie. Wniosek: poświęcanie zbyt dużej ilości czasu nierozpoznanym potencjalnym klientom ma bezpośrednie przełożenie na potencjalny dochód sprzedawców, których wynagrodzenie przynajmniej częściowo opiera się na ich wydajności. Czy wykorzystują wiedzę? Posiadanie wiedzy, ale niekorzystanie z niej może prowadzić do słabych wyników. Menadżerowie sprzedaży nie mogą być na każde zawołanie. W rezultacie istnieje wyraźna potrzeba przedyskutowania każdego pytania, na które udzielono niepoprawnej odpowiedzi z poszczególnymi sprzedawcami, tak żeby zagwarantować ich przywiązanie do dobrych praktyk w zakresie strategii sprzedaży. Samoocena Badania pokazują, że większość sprzedawców chce wiedzieć jak wypadają w porównaniu z najlepszymi. Indeks Umiejętności Sprzedaży dostarcza tych informacji oraz wskazuje co zrobić, żeby poprawić się w którymkolwiek z obszarów. Wykonanie testu Dla osiągnięcia najlepszych rezultatów, warto przestrzegać prostych zasad: Zapewnienie cichego, dobrze oświetlonego miejsca do wypełnienia badania Wypełnienie badania za jednym razem Poświęcenie 30-40 minut na badanie Uszeregowanie odpowiedzi od najlepszej do najgorszej w przypadku każdego pytania/sytuacji Koncentracja badanego na tym jak tak naprawdę poradziłby sobie z każdą z sytuacji w praktyce 4

EEOC W historycznym wyroku amerykańskiego Sądu Najwyższego dotyczącym Ustawy o prawach obywatelskich z 1964 roku, sędzia Burget stwierdził: nic w Ustawie nie wyklucza stosowania testów lub procedur pomiarów, są oczywiście użyteczne. Kongres zabronił przyznawania tym narzędziom i mechanizmów wagi decyzyjnej jeśli wyraźnie nie mierzą wydajności pracy. Kongres nie nakazał, żeby wybierać mniej wykwalifikowanych kandydatów wyłącznie z powodu ich przynależności do mniejszości. Nie tylko nie umniejszył znaczenia takich kwalifikacji, ale wręcz nadał im decydującą wagę, tak, żeby rasa, religia, narodowość czy płeć nie miały znaczenia. Kongres stwierdził, że wszystkie stosowane testy muszą oceniać osobą w relacji do stanowiska pracy, a nie jako osobę ogólnie. Testy nadal będą przeprowadzane, tak jak powinny. Weryfikacja Weryfikacja w kontekście prawa EEO to techniczny proces, podczas którego pracodawca broni użycia danego narzędzia lub standardów, które wykazują związek między zależnością efektywności w odniesieniu do standardów i efektywności w odniesieniu do pracy. Żadna firma nie może korzystać z narzędzia lub standardów, które mają negatywny wpływ na grupy chronione. Do grup chronionych należą zazwyczaj przedstawiciele mniejszości, kobiety lub osoby powyżej czterdziestego roku życia, ale może to być każdy. Prawodawstwo EEO było skierowane do pracodawców, którzy stosowali testy niezwiązane z pracą lub dyskryminowali chronioną grupę. Na przykład aplikowanie testu z matematyki, żeby dana osoba nie dostała pracy na stanowisku oficera policji zostało uznane za nielegalne, bo niezwiązane bezpośrednio ze stanowiskiem. Indeks Umiejętności Sprzedaży jest testem związanym z pracą dla sprzedawców. Na przestrzeni lat zostało udowodnione, że szkolenia w zakresie sprzedaży prowadzą do wzrostu sprzedaży. Indeks Umiejętności Sprzedaży mierzy wiedzę badanego w zakresie sytuacji sprzedażowych i tego, jak na nie reagować. Ponad 1100 sprzedawców zostało przetestowanych za pomocą Indeksu Umiejętności Sprzedaży, wyraźnie widoczne były różnice w wiedzy w zakresie sprzedaży między sprzedawcami zarabiającymi poniżej 20000$ w porównaniu z tymi, którzy zarabiali ponad 50000$ (patrz Tabela 1). Table 1 P F Q D I C G TOTAL N=161 Najlepsi pracownicy 46 54 45 60 65 66 53 56 N=127 Poniżej 20 000 39 45 37 53 62 60 47 49 Pracodawca może korzystać z narzędzia takiego jak Indeks Umiejętności Sprzedaży w procesie selekcji jeżeli jasno wykaże, że istnieje ścisła zależność między wiedzą w zakresie sprzedaży i efektywnością sprzedaży. Bez wykorzystania go w procesie selekcji, koszty szkoleń i wskaźnik niepowodzeń stworzyłyby ceną zaporową. 5

Indeks Umiejętności Sprzedaży może być wykorzystany jako część procesu selekcji z odpowiednim naciskiem na wiedzę w zakresie sprzedaży. Nie zaleca się opierania decyzji o zatrudnieniu danej osoby lub nie w 100% na Indeksie Umiejętności Sprzedaży. Jeżeli firma nie przeprowadziła odpowiedniej analizy i dokumentacji koszty wynikające ze wskaźnika niepowodzenia byłyby na poziomie ceny zaporowej. Można wybronić zastosowanie 10% informacji w zakresie zatrudnienia w oparciu o Indeks Umiejętności Sprzedaży. Jeżeli to umiejętności prowadziłyby do sukcesu, wszystkie pielęgniarki, doktorzy i prawnicy odnosiliby sukcesy. Fakt, że nie wszyscy ci ludzie sukces odnoszą wskazuje, że wiedza czy umiejętności w danym obszarze nie zawsze prowadzą do sukcesu. Dana osoba może wiedzieć wszystko co możliwe o sprzedaży, ale nie wykazuje się inicjatywą w rozpoczynaniu procesu sprzedaży. Postawy, poglądy, wartości i zachowania mogą być łatwiejsze do zweryfikowania na niektórych stanowiskach w zakresie sprzedaży. Weryfikacja równoczesna Ta metoda polega na porównywaniu wyników sprzedawców z ich efektywnością. Jeżeli obecni najlepsi sprzedawcy z firmie uzyskali wysokie wyniki, a najmniej efektywni sprzedawcy niskie wyniki, stanowi to odpowiednią weryfikację. Weryfikacja równoczesna jest wymagana dla każdej firmy, która chce używać Indeksu Umiejętności Sprzedaży w swoim systemie selekcji. Faktem jest, że inne czynniki mogą być bardziej istotne niż same umiejętności. Weryfikacja prognostyczna Weryfikacja prognostyczna początkowo ignoruje wyniki nowych sprzedawców, ale później porównuje je z ich efektywnością. Ta metoda wymaga czasu, żeby zebrać dane i nie sprawdzi się jeżeli sprzedawcy wezmą udział w szkoleniu w zakresie sprzedaży. Ta metoda jest zdecydowanie zbyt kosztowna, żebyśmy mogli udowodnić przy jej użyciu naszą tezę. Weryfikacja konstrukcyjna Weryfikacja konstrukcyjna jest teoretyczna i wiąże różne cechy z wynikami testu przez dowody, argumenty i oceny. Najważniejsze pytanie brzmi: czy Indeks Umiejętności Sprzedaży mierzy umiejętności sprzedaży i czy sytuacje sprzedażowe znajdują swoje odzwierciedlenie w obecnym środowisku sprzedażowym? Ponad 600 sprzedawców i menadżerów sprzedaży wzięło udział w weryfikacji konstrukcyjnej. Doprowadziło to do wyeliminowania 10 z pierwotnych 64 pytań. Również ranking poprawnych odpowiedzi został zweryfikowany w tej grupie. Kolejnych 500 sprzedawców zostało przebadanych, żeby stworzyć i zweryfikować nowe normy. Weryfikacja w zakresie grup chronionych Komisja ds. Równości w Zatrudnieniu (EEOC), będąca agencją rządu federalnego, opublikowała w 1966 roku jednolite wskazówki dotyczące procedury selekcji pracowników. Te wskazówki mają służyć jako przewodnik dla stosowania reguły czterech piątych. Niekorzystny wpływ i zasada czterech piątych Wskaźnik selekcji dla każdej grupy rasowej, seksualnej czy etnicznej, który jest niższy niż cztery piąte (4/5 lub 80%) wskaźnika grupy z najwyższymi wynikami będzie postrzegana przez federalne instytucje jako dowód niekorzystnego wpływu, podczas gdy wskaźnik powyżej 4/5 nie będzie w ten sposób postrzegany. Mniejsze różnice we wskaźniku selekcji mogą nadal 6

tworzyć niekorzystny wpływ, wtedy gdy mają znaczenie w kontekście statystycznym i praktycznym lub gdy działania użytkownika zniechęciły kandydatów nieproporcjonalnie na podstawie rasy, płci lub grupy etnicznej. Mniejsze różnice mogą nie tworzyć niekorzystnego wpływu, gdy różnice oparte są na niewielkich liczbach i nie są statystycznie istotne lub gdy specjalne programy rekrutacyjne powodują, że liczba kandydatów reprezentujących mniejszości lub kobiety nie są typowe. Kiedy zeznania użytkownika w zakresie procedury selekcji wskazują na niekorzystny wpływ, ale to wskazanie opiera się na zbyt małych liczbach, żeby uznano je za rzetelne, w ocenie niekorzystnego wpływu może zostać wykorzystany dowód dotyczący wpływu danej procedury w dłuższej perspektywie czasu i/lub dowód dotyczący wpływu, jaki miała dana procedura kiedy została zastosowana w ten sam sposób w podobnych okolicznościach gdzie indziej. Jeżeli użytkownik nie zachował danych dotyczących niekorzystnego wpływu, tak jak wymaga tego sekcja poświęcona dokumentacji odpowiednich zaleceń, agencje federalne mogą wysnuć wnioski na temat niekorzystnego wpływu procesu selekcji na podstawie niezachowania takich danych przez użytkownika, jeżeli jakaś grupa jest pomijana w danej kategorii zatrudnienia w porównaniu do reprezentacji tej grupy na rynku pracy lub w przypadku stanowisk obsadzanych przez odpowiednią siłę roboczą. Rozważenie postawy użytkownika wobec polityki równości szans zatrudnienia. Wykonując swoje obowiązki federalne agencje wezmą pod uwagę ogólną postawę użytkownika wobec polityki równości szans zatrudnienia w odniesieniu do pracy lub grupy stanowisk, o których mowa. Gdy użytkownik zaadoptował afirmatywny program działania, agencje federalne rozważą założenia tego programu, w tym cele i plan działania, a także postęp, jaki użytkownik robi w realizowaniu programu i wypełnianiu celów i założeń. Mimo, że taki afirmatywny program może w założeniu być świadomy rasy, płci lub pochodzenia etnicznego, w praktyce procedury selekcji w takich programach powinny opierać się na zdolności lub względnej zdolności do wykonania danej pracy. (Zaakceptowano przez Office of Management and Budget pod numerem kontrolnym 3046-0017) (Pub. L.96-511, 94 Stat. 2812 (44 U.S.C. 3501 et seq.)) (43 FR 38295, 38312, Aug. 25, 1978, as amended at 46 FR 63268, 31 grudnia 1981) 7

Weryfikacja zasady czterech piątych w odniesieniu do płci Poniższa tabela pokazuje, że Indeks Umiejętności Sprzedaży nie ma niekorzystnego wpływu w odniesieniu do płci. Różnica między mężczyznami (52) a kobietami (50) wyniosła tylko dwa punkty. Wynik na poziomie 42 dla kobiet nadal oznaczałby, że nie istnieje niekorzystny wpływ w odniesieniu do płci. Tabela 2 P F Q D I C G W sumie Mężczyźni N=470 39 48 42 56 63 63 51 52 Kobiety N=144 38 45 42 54 61 61 52 50 Indeks Umiejętności Sprzedaży spełnia, a nawet przewyższa zasadę 80% jeżeli chodzi o płeć. Zbierane są informacje dotyczące rasy i wieku. Wstępne informacje wskazują, że nie ma powodów do wątpliwości czy Indeks Umiejętności Sprzedaży sprosta tym standardom. Nasze próba jest zbyt mała, żeby wnioskować o rasie i wieku w tym momencie, bo większość kandydatów nie dostarczyła nam takich danych. Takie dane są wymagane tylko jeśli Indeks Umiejętności Sprzedaży ma być wykorzystany jako główna część procesu selekcji. Trening wymaga narzędzia do identyfikacji, weryfikacja EEOC nie jest wymagana. 8

A. B. C. Zrozumienie raportu A. 13 z 54 pytań dotyczy etapu rozpoznania. W powyższym przykładzie badany zdołał wybrać najbardziej skuteczną strategię tylko 5 z 13 razy (5/13). Co więcej, 5 z 13 razy zidentyfikował drugą najbardziej skuteczną strategię. Ten wynik wskazuje potrzebę poprawy w tym obszarze. B. 9 pytań ocenia umiejętność sprzedawcy zrobienia dobrego wrażenia podczas pierwszego spotkania. Wybranie najbardziej skutecznej strategii 4 z 9 razy jest zadawalające. 4 z 9 razy ta osoba wybrała drugą najbardziej skuteczną strategię. Wykorzystanie najbardziej skutecznej strategii może przynieść znaczącą poprawę w wynikach. C. 7 pytań analizuje umiejętność sprzedawcy odkrycia prawdziwych potrzeb potencjalnego klienta. Ta osoba wybrała najbardziej skuteczną strategię w 57% przypadkach (4/7). Badany może poprawić umiejętności w tej dziedzinie. 9

D. E. F. G. D. 9 pytań mierzy umiejętności związane z prezentacją. 6 z 9 razy badany wybrał najbardziej skuteczną strategię, pokazując, że nadal istnieje przestrzeń do poprawy. E. 4 z 6 razy ta osoba poprawnie zidentyfikowała najbardziej skuteczną strategię. Pozostałe 2 razy wybrano drugą najbardziej skuteczną strategię. Kosztem niewielkiego wysiłku może nastąpić poprawa w tym obszarze. F. Ta osoba osiągnęła dobre wyniki w etapie zamknięcia. W 6 przypadkach na 10 badany wybrał najbardziej skuteczny obszar, w pozostałych 4 przypadkach ta osoba wybrała drugą najlepszą opcję. Umiejętność zamykania jest ważna, praca nad obszarami wskazanymi powyżej przyniesie więcej rezultatów niż ulepszanie umiejętności zamykania. G. Niektóre pytania nie dotyczą żadnej z konkretnych obszarów umiejętności. Te pytania identyfikują ogólną wiedzę lub nastawienie wobec sprzedaży. Badany może poprawić swoje wyniki zdobywając więcej wiedzy na temat sprzedaży w ogóle. 10

H. I. H. Analiza pytań pozwala w inny sposób spojrzeć na umiejętności tej osoby w zakresie sprzedaży. Kilka razy badany uznał najmniej skuteczną strategię za najbardziej efektywną. Może to skutkować zbudowaniem barier w sprzedaży, co bezpośrednio wpłynie na wyniki tej osoby. I. 8 razy ta osoba wybrała trzecią najbardziej skuteczną strategię jako najbardziej skuteczną. Jeśli przyjrzymy się trzeciemu i ostatniemu wierszowi, zobaczymy, że w 19% przypadków badany niszczy szanse osiągnięcia pożądanych rezultatów. J. Badany powinien przedyskutować pytania zidentyfikowane w tym obszarze. Pokazanie poprawnej odpowiedzi da tej osobie szansę odkrycia jak obecna strategia może wpływać na wyniki w sprzedaży. 11

Ten graf pozwala porównać wiedzę danej osoby w zakresie najbardziej skutecznej strategii z najlepszymi sprzedawcami. 12

Kiedy połączymy dwie najlepsze odpowiedzi (pierwsza i druga), możemy stwierdzić, że ta osoba jest blisko w większości przypadków. Przy lepszym zrozumieniu właściwego lub najlepszego podejścia, ta osoba może ulepszyć proces sprzedaży i osiągnąć lepsze wyniki. 13

Wiedza o tym czego NIE robić jest tak samo istotna jak wiedza o tym co robić. Informacje z tych sekcji mogą zostać wykorzystane do zbudowania zaufania i wspomóc ogólną logikę strategii sprzedaży. 14

Rozpoznanie / Przygotowanie Potencjalne przyczyny osiągnięcia wyników niższych niż najlepsi: 1. Brak zrozumienia kim są prawdziwi potencjalni klienci i osoby podejmujące decyzje 2. Brak zrozumienia jaki rodzaj informacji jest konieczny do rozpoznania potencjalnego klienta. 3. Przywiązanie do tradycyjnych metod rozpoznania. 4. Słabe zarządzanie czasem. 5. Techniki telefoniczne. Sugerowane rozwiązania Szkolenie, coaching lub wysłuchanie następujących sesji audio: Umiejętności przeprowadzania niezapowiedzianych rozmów telefonicznych (Cold Calling Skills) Umiejętności zarządzania czasem i obszarem (Time & Territory Management Skills) Umiejętności w zakresie przeprowadzania rozmów telefonicznych (Telephone Skills) Umiejętności w zakresie wykazywania własnej inicjatywy (Self-Starting Capacity) Radzenie sobie z odmową (Handling rejection) Wytrwałość (Persistence) Otwarcie / Pierwsze wrażenie Potencjalne przyczyny osiągnięcia wyników niższych niż najlepsi 1. Brak umiejętności zidentyfikowania stylu zakupowego potencjalnego klienta i dostosowanego podejścia do nich. 2. Większe skupienie na osobistym planie niż na potencjalnych klientach. 3. Brak umiejętności zaznaczenia swojego stylu może się zdarzyć nawet agresywnie sprzedającym. 4. Nieskuteczne zebranie odpowiednich informacji w fazie rozpoznania. 5. Brak okazania szczerego zainteresowania problemami potencjalnych klientów. Sugerowane rozwiązania Szkolenie, coaching lub wysłuchanie następujących sesji audio: Angażowanie klientów (Engaging Customers) Budowanie zaufania (Projecting rapport) Jak być uprzejmym i grzecznym (How to be Courteous and Polite) Relacje z innymi (Relating with Others) Ewaluacja innych (Evaluating Others) Wykazywanie się inicjatywą w nawiązywaniu kontaktów (Taking initiative in Meeting Others) 15

Diagnoza potrzeb Potencjalne przyczyny osiągnięcia wyników niższych niż najlepsi: 1. Niedocenienie sondowania koniecznego do ustalenia czego klient chce i potrzebuje. 2. Nieumiejętność zadania trudnych pytań lub założenie, że wszyscy potencjalni klienci chcą wysłuchać Twojej prezentacji. 3. Słabe umiejętności słuchania. Sugerowane rozwiązania Szkolenie, coaching lub wysłuchanie następujących sesji audio: Diagnoza potrzeb klientów (Qualifying buyers) Umiejętności zadawania pytań (Questioning Strength) Uważne słuchanie (Accurate Listening) Zrozumienie potrzeb (Understanding needs) Cierpliwość (Patience) Utrzymanie koncentracji na celach (Maintaining goal focus) Prezentacja Potencjalne przyczyny osiągnięcia wyników niższych niż najlepsi: 1. Niewysłuchanie potrzeb opisanych na etapie diagnozy potrzeb. 2. Prezentowanie dla spełnienia własnych potrzeb, a nie potrzeb klienta. 3. Nieumiejętność odwołania się do zainteresowań i pragnień klienta. 4. Myślenie raczej o cechach, a nie o zastosowaniu. 5. Nieumiejętność odpowiedzi na pytanie Co będę z tego miał wobec swojego potencjalnego klienta. Sugerowane rozwiązania Szkolenie, coaching lub wysłuchanie następujących sesji audio: Przeprowadzanie skutecznej prezentacji (Giving an effective Presentation) Przekonywanie innych (Persuading Others) Harmonijna komunikacja (Balanced Communication) Konkretna organizacja (Concrete Organization) Osobista elastyczność (Personal flexibility) Przekonywanie Potencjalne przyczyny osiągnięcia wyników niższych niż najlepsi: 1. Niezrozumienie strategii udowadniania swoich opinii. 2. Nieumiejętność sprzedaży wartości i uzasadnienia ceny. 3. Nieumiejętność przekonania klienta do wyzbycia się obaw przed dokonaniem zakupu. 16

Sugerowane rozwiązania Szkolenie, coaching lub wysłuchanie następujących sesji audio: Rozwiązywanie problemów sprzedaży (Solving Sales Problems) Identyfikowanie sygnałów zakupowych (Identifying buying Signals) Utrzymywanie zaufania (Maintaining Trust) Emocjonalna więź (Emotional Connection) Udowadnianie swoich racji (Proving Your Claims) Rozwiązywanie problemów (Problem resolution) Zamknięcie Potencjalne przyczyny osiągnięcia wyników niższych niż najlepsi: 1. Nieumiejętność negocjowania warunków sprzedaży. 2. Nieumiejętność odpowiedzenia na potrzeby i wykreowania wartości. 3. Nieumiejętność podjęcia ryzyka, żeby zamknąć sprzedaż. Sugerowane rozwiązania Szkolenie, coaching lub wysłuchanie następujących sesji audio: Radzenie sobie z zarzutami (Dealing with Objection) Zamykanie sprzedaży (Closing the Sale) Identyfikowanie celów (Identifying Objectives) Odwaga (Courage) Samokontrola (Self-Control) Zorientowane na rezultaty (Being results-oriented) Wiedza ogólna Potencjalne przyczyny osiągnięcia wyników niższych niż najlepsi: 1. Niedocenienie drobnych rzeczy, które prowadzą do sukcesu w prezentacji, tj. bycie przygotowanym, używanie materiałów pomocniczych, zarządzanie czasem, używanie raportów. 2. Brak zaangażowania w sprzedaż jako zawód. 3. Złe nastawienie do sprzedaży. 17