CYKL ŻYCIA ORGANIZACJI- ETAPY I ZDARZENIA.

WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA I PRAWA im. Heleny Chodkowskiej w Warszawie CYKL ŻYCIA ORGANIZACJI- ETAPY I ZDARZENIA. Anita Berezowska Izabela Krzysiak

Spis treści 1. Wstęp... 3 2. Modele cyklu życia organizacji... 3 2.1. Etapy życia organizacji... 3 2.2. Sumaryczny model cyklu życia organizacji... 4 2.3. Model cyklu życia organizacji wg L.E. Greinera... 5 2.4. Cykl życia organizacji wg G.L. Lippitta i W.N. Schmidta... 8 2.5. Model cyklu życia wg R.L. Dafta... 8 2.6. Model cyklu życia organizacji wg R.A. Webbera... 8 3. Fazy rozwoju przedsiębiorstwa... 9 4. Podstawowe koncepcje strategii rozwoju przedsiębiorstwa... 9 4.1. Model strategii rozwoju przedsiębiorstwa H.I. Ansoffa.... 10 4.2. Uniwersalny model K. Andrewsa.... 11 4.3. Koncepcja rozwoju przedsiębiorstwa według A.D. Chandlera oraz P.F. Druckera.... 11 2

1. Wstęp Istotnym wyróżnikiem funkcjonowania organizacji jest czas. Okresy życia organizacji są różne, gdyż istnieją takie, które funkcjonują kilka tysięcy lat, inne zaś znikają bardzo szybko. Istnieje wiele modeli cyklu życia organizacji. Wszystkie modele zakładają, że zmiany w organizacji następują według dającego się przewidzieć wzoru, który można przedstawić, jako szereg etapów rozwoju. Etapy te opisane przez różnych autorów mają kilka wspólnych cech: etapy pojawiają się w kolejności, którą trudno jest odwrócić; posiadają charakter sekwencyjny; wywierają one wpływ na wiele czynności oraz struktur w organizacji. Definiując cykl rozumiemy przez to ogół zjawisk bądź procesów tworzących zamknięty krąg rozwojowy w pewnym okresie 1. Natomiast przez cykl życia organizacji rozumie się: naturalną sekwencje etapów, przez którą przechodzi większość organizacji w trakcie wzrostu i dojrzewania 2. Na podstawie wielu badań dotyczących rozwoju organizacji wyodrębniono i opisano podstawowe prawidłowości cyklu życia organizacji. Jako główne wskaźniki rozwoju organizacji przyjmuje się najczęściej : - wzrost ilościowy mierzony wielkością zatrudnienia, - udział produktów firmy w rynku lokalnym, regionalnym, globalnym - wzrost obrotu kapitałem, zysków, rentowności, - zaawansowanie technologiczne i nowoczesność wyrobów, - zróżnicowanie produkcji, - złożoność struktury organizacyjnej, - złożoność problemów rozwiązywanych w organizacji. 3 Nie zawsze rozrost organizacji jest tożsamy z rozwojem. Nie wszystkie wskaźniki rozwoju są istotne, a za najbardziej wiarygodne uważa się wskaźniki, które dotyczą pozycji rynkowej i finansowej przedsiębiorstwa. 2. Modele cyklu życia organizacji W teorii organizacji i zarządzania wyróżnia się wiele modeli cyklu życia organizacji. 2.1. Etapy życia organizacji W najprostszym ujęciu wymienia się cztery etapy życia organizacji: narodziny, młodość, dojrzałość, schyłek. Przykładem praktycznym, który obrazuje cztery etapy życia organizacji jest firma Compaq. Pierwszym etapem są narodziny organizacji, dla tej firmy rozpoczął się on w 1984 roku, gdy 1 Janusz W. Gościński, Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa 1989, str.11. 2 Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, str. 372. 3 Adam Peszko, Podstawy zarządzania organizacjami, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Kraków 2002, str. 97. 3

inżynierowie z Texas Instruments zebrali kapitał i zaczęli projektować i budować przenośnie komputery. Drugi etap, młodość, cechuje wzrost i ekspansja wszystkich zasobów organizacji. Compaq przeszedł fazę młodości w 1985 roku. Trzeci etap, wieku średniego jest to okres stopniowego wzrostu, który w końcu przeradza się w stabilizację. Compaq wszedł w trzeci etap około początku 1986 roku i na tym etapie utrzymuje się do dziś. Czwartym etapem jest dojrzałość, jest to okres stabilności, która może przerodzić się w schyłek. Firma Compaq nie osiągnęła jeszcze końcowego etapu cyklu życia organizacji. 2.2. Sumaryczny model cyklu życia organizacji Robert E. Quinn i K. Cameron po połączeniu dziewięciu modeli cyklu życia stworzyli jeden sumaryczny model cyklu życia organizacji i wyróżnili jego wspólne etapy: I. Faza przedsiębiorczości: - dostęp do zasobów i ich uzyskanie, - mnogość pomysłów, - działania przedsiębiorcze, - mało planowania i koordynacji, - utworzenie niszy w otoczeniu (na rynku), - pierwszy inicjator ma władzę, a bardziej sumarycznie wymieniają oni trzy najistotniejsze charakterystyki modelu: 1) Innowacyjność (wczesna jej faza), 2) Utworzenie niszy (enklawy) w otoczeniu (na rynku), 3) Kreatywność. II. Faza kolektywności: - nieformalne komunikowanie i struktura, - duch kolektywności, - praca bez liczenia się z czasem, - poczucie misji, - działalność innowacyjna, - duże zaangażowanie się w działanie organizacji, co w ujęciu syntetycznym przedstawili w następujący sposób: 1) Wysoka spoistość, 2) Zaangażowanie. III. Faza formalizacji i sterowania: - formalizacja reguł i zasad, - stabilna i formalna struktura, - nacisk na wydajność o utrzymanie sprawności, 4

- konserwatyzm (niechęć do zmian), - instytucjonalizacja procedur działania, co scalając sformułowali następująco: IV. 1) Stabilność, 2) Instytucjonalizacja. Faza przekształcenia struktury: - przekształcenie struktury, - decentralizacja, - rozszerzenie zakresu działalności, - przystosowanie, - odnowa, co w skróconej formie ujęli następująco: 1) Rozszerzenie zakresu działalności, 2) Decentralizacja. 4 Model ten uwypukla rozwój organizacji zgodnie z pewnym wzorem oraz to, że każdy z etapów charakteryzuje się pewnymi typowymi cechami. Jednak nie przedstawia on czynników wpływających na okres trwania poszczególnych etapów, jak również nie podpowiada jak przejść z jednego etapu do następnego. 2.3. Model cyklu życia organizacji wg L.E. Greinera Kolejnym typem cyklu życia organizacji jest model opracowany przez L.E. Greinera. Wyodrębnił on pięć faz rozwoju organizacji, każda z nich kończy się rewolucją, która jest odpowiedzią na pojawiający się kryzys. Warunkiem przejścia do kolejnej fazy cyklu życia organizacji jest przezwyciężenie kryzysu prowadzącego do zmiany, bez rozwiązania podstawowych problemów jednej fazy nie można przejść do następnej. Przedstawiamy poniżej rysunek, który ilustruje krzywą faz wzrostu organizacji w układzie współrzędnych. Na osi poziomej upływa czas od powstania organizacji aż do jej dojrzałości, a na osi pionowej powiększają się rozmiary organizacji od małych na początku cyklu do wielkich. 4 Janusz W. Gościński, Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa 1989, str.141-142. 5

Etapy rozwoju organizacji w ujęciu L.E. Greinera Źródło: [ Stanisław Sirko, Funkcje Zarządzania, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Celnej, Warszawa 2002, str. 23.] Linia ilustrująca krzywą rozwoju organizacji jest na rysunku podzielona na pięć odcinków. Zakłócone odcinki krzywej miedzy liniami wskazują na oznaki przesilenia, swoistego kryzysu w organizacji. Faza I kreatywność W nowo powstałej organizacji kładzie się nacisk przede wszystkim na wytworzenie wyrobów oraz na wejście na rynek i utrzymanie się na nim. Kierownictwo jest przedsiębiorcze i całą energie koncentruje na produkcji i marketingu. Organizacja jest niesformalizowana i niebiurokratyczna. Kryzys, który pojawia się jest to typowy kryzys przywództwa. Występuje on, ponieważ kierownictwo nie ma odpowiednich zdolności organizacyjnych lub nie jest organizowaniem pracy zainteresowane ze względu na preferowanie innych czynności. Faza II formalizacja Po rozwiązaniu kryzysu przywództwa drugą fazę cechuję stopniowe, skuteczne określenie kierunku rozwoju organizacji i precyzyjne sformułowanie celów. Ustala się jednostki składające się na strukturę organizacji wraz z przydzielonymi im zadaniami, hierarchią relacji: przełożeni podwładni i z podziałem pracy. Komunikowanie staje się bardziej 6

formalne niż w fazie pierwszej, oprócz korzyści specjalizacji pojawiają się pierwsze oznaki biurokratyzowania się organizacji. Kryzys, który pojawia się jest to typowy kryzys autonomii. Występuje on, ponieważ kierownictwo nie chce przekazać części uprawnień i odpowiedzialności personelowi kierowniczemu niższych szczebli. Faza III delegacja uprawnień Po rozwiązaniu kryzysu autonomii trzecią fazę charakteryzuje przeniesienie większej odpowiedzialności na barki personelu kierowniczego średniego szczebla, zarówno w zakresie kierowania poszczególnymi zakładami jak i segmentami rynków. Pozwala to naczelnemu kierownictwu zająć się sprawami strategicznymi, pozostawiając kierowanie operacjami kierownikom niższych szczebli. Komunikowanie staje się jeszcze bardziej formalne i mniej częstotliwe. Kryzys, który pojawia się jest to typowy kryzys decentralizacji. Występuje on, ponieważ kierownictwo naczelne chcąc ciągnąć organizacje w jednym kierunku, zastanawia się nad ograniczeniem autonomii niższych szczebli i jednostek składowych. Faza IV koordynacja Po rozwiązaniu kryzysu decentralizacji czwartą fazę charakteryzuje zwiększenie czynności ułatwiających zgodność działań jednostek i komórek. Rozwój oraz rozrastanie się całego systemu przytłoczy po pewnym czasie kierownictwo średniego szczebla. Przestanie ono sobie radzić z natłokiem spraw, zwłaszcza, że na tym etapie biurokratyzowanie się systemu skomplikuje jeszcze i tak trudne panowanie nad procesami i jednostkami. Zaczną występować konflikty i sprawne zarządzanie organizacją przestanie być możliwe. Kryzys, który pojawia się jest to typowy kryzys biurokratyzmu. Można mu zapobiec przez współdziałanie oraz kooperacje wewnątrz organizacji. Faza V współdziałanie Po rozwiązaniu kryzysu biurokratyzmu fazę piątą cechuję wzrost poczucia współodpowiedzialności za całą organizację. Podejmowane są próby rozwiązywania zadawnionych konfliktów miedzy kierownictwem różnych jednostek, pionów i szczebli. Ogranicza się formalizm i biurokrację w stosunkach wewnętrznych. Dotychczasowy dorobek koncepcji cyklu życia organizacji nie daje możliwości odpowiedzi na pytanie: kiedy nadejdzie kolejny kryzys danej organizacji i jaki będzie miał charakter? 5 Model Greinera podkreśla znaczenie i konieczność zmian organizacyjnych oraz rolę przezwyciężania problemów dla przetrwania organizacji 6.Z przechodzenia organizacji przez kolejne etapy nasuwają się następujące wnioski: kierownictwo powinno zwracać uwagę na trafne diagnozowanie etapu, w którym organizacja aktualnie się znajduje; przyjęte rozwiązania przyczyniają się do pojawienia się nowych problemów, a podejmowane aktualnie działania będą w przyszłości warunkowały rozwój organizacji. 5 Janusz W. Gościński, Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa 1989, str23-26. 6 Stanisław Sirko, Funkcje zarządzania, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Celnej, Warszawa 2002, str. 24. 7

2.4. Cykl życia organizacji wg G.L. Lippitta i W.N. Schmidta Następnym typem cyklu życia organizacji są fazy rozwoju w ujęciu G.L. Lippitta i W.N. Schmidta. Obejmują one następujące fazy: narodziny, młodość dojrzałość. W fazie narodzin głównym problemem jest utworzenie nowej organizacji i zapewnienie jej przetrwania. W cyklu młodości ważnym zagadnieniem jest pokonanie trudności wraz z uzyskaniem stabilizacji i reputacji. W okresie dojrzałości zmierza się do zapewnienia sobie zdolności przystosowawczych oraz wywiązania się z obowiązków na rzecz społeczeństwa. 2.5. Model cyklu życia wg R.L. Dafta Kolejny model cyklu życia organizacji został stworzony przez R.L. Dafta. Zestawił on trzy zasadnicze okresy funkcjonowania i rozwoju organizacji, sprowadzając do jednej postaci wnioski czterech badaczy: B.R. Scotta, G.L. Lippitta i W.H. Schmidta oraz L.E. Greinera. Okresy funkcjonowania i rozwoju organizacji Struktura Kryterium Wyroby/ usługi Systemy wynagradzania i kontroli I Narodziny Nieformalna, teatr jednego aktora* Pojedynczy wyrób/ usługa Osobowe, paternalistyczne II Młodość Formalne procedury, podział pracy, nowe specjalności Linia wyrobu/ usługi Bezosobowe, sformalizowane Innowacje Przez właściciela/ kierownika Oddzielne grupy innowacyjne Strategia Przetrwanie Reputacja, stabilność, ekspansja rynkowa III Dojrzałość Praca grupowa w ramach biurokracji Liczne linie Rozgałęzione**, związane z produktami i wydziałami Zinstytucjonalizowane B+R Unikalność, kompletność organizacji *** Styl naczelnego kierownictwa Indywidualistyczny, przedsiębiorczy Delegowanie z kontrolą Partycypacja (współuczestnictwo), podejście grupowe, zespołowe * teatr jednego aktora oznacza, że każdy kierownik odgrywa indywidualną rolę stosownie do pozycji zajmowanej w organizacji, niemającej wyraźnie skrystalizowanej struktury na tym etapie ** rozgałęziony system bodźców i kontroli oznacza wieloraki system, związany nie z wynikami organizacji jako całości, lecz z produktami i jednostkami *** Kompletność oznacza zajmowanie się przez kierownictwo całością organizacji Źródło: [Janusz W. Gościński, Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa 1989, str. 27.] 2.6. Model cyklu życia organizacji wg R.A. Webbera Następnym typem jest opracowany przez R.A.Webbera model, który przedstawia proces planowania oraz zadania stojące przed kierownictwem. Występują w nim cztery fazy rozwoju organizacji: 8

1) Etap przedsiębiorczości, w którym kierownictwo w niewielkim stopniu korzysta z planowania. 2) Etap luki administracyjnej, w którym następuje rozwój sformalizowanego planowania. 3) Etap luk i oczekiwań, który polega na zwiększeniu horyzontu oraz czasu regulującego perspektywę zarządzania i planowania. 4) Etap strategicznego rozwoju, w którym występuje potrzeba długookresowego planowania. 3. Fazy rozwoju przedsiębiorstwa Definiując przedsiębiorstwo jest to wyodrębniona pod względem ekonomicznym jednostka prowadząca działalność produkcyjną, handlową lub usługową. Jego celem jest maksymalizacja zysku. 7 Przedsiębiorstwa przejawiają ogólny wzorzec wzrostu, który charakteryzuje się poszczególnymi fazami możliwymi do przewidzenia. 1) Faza akceptacji W tej fazie przedsiębiorcy walczą o wyjście na plus. Są zwykle blisko codziennego funkcjonowania firmy, co daje im możliwość dostrzeżenia przeszkody i podjęcia szybkiego działania w celu jej usunięcia. W fazie akceptacji tempo wzrostu jest tak niskie, że aż niezauważalne. 2) Faza przełomu W tej fazie wzrost jest tak szybki, że przedsiębiorcy mogą za nim nie nadążyć. Bez odpowiedniego przygotowania mogą podjąć błędne decyzje lub zaniechać niezbędne działania. Dochody ze sprzedaży gwałtownie rosną, zaczynają pojawiać się problemy, które będą wymagały rozwiązania. Na przykład mogą pojawić się problemy z: gotówką, jakością, produkcją oraz terminami dostaw. Kolejnym problem to zwiększenie konkurencji na rynku. 3) Faza dojrzałości Przedsiębiorcy próbują odzyskać techniki i procedury, które przyniosły im sukces i które stracili niedługo po przełomie. W wyniku tego, cykl wzrostu zaczyna się powtarzać. 4. Podstawowe koncepcje strategii rozwoju przedsiębiorstwa Przez strategie rozwoju rozumiemy, stale odbywający się proces przygotowywania i prowadzenia działań zmierzających do realizacji pożądanego celu z uwzględnieniem istniejących warunków, miejsca i czasu. Wyróżniamy następujące koncepcje strategii rozwoju przedsiębiorstwa. 7 Iwona Przychocka, Podstawy Finansów, Difin, Warszawa 2010, str. 13. 9

4.1. Model strategii rozwoju przedsiębiorstwa H.I. Ansoffa. Źródło: [Maria Romanowska, Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2009, str. 64.] Zdaniem Ansoffa wybór strategii rozwoju polega na wybraniu określonego zakresu rozwoju produktu i rozwoju rynku, czyli na odnalezieniu optymalnego dla danej organizacji punktu na wyżej przedstawionej macierzy. Możliwe są cztery modelowe strategie rozwoju: a) Strategia penetracji rynku polega ona na podejmowaniu działań, których celem jest zwiększenie sprzedaży produktów przedsiębiorstwa na dotychczasowym rynku poprzez zachęcenie klientów do zwiększenia ilości i częstotliwości zakupów lub poprzez poszukiwanie nowych klientów. Podejmowanymi działaniami są: poprawa jakości produktu, jego doskonalenie, zainteresowanie klientów innym zastosowaniem produktu, lepsza obsługa klientów, obniżanie cen, wzmocnienie promocji oraz szczególna dbałość o klientów, którzy dokonują dużych i częstych zakupów. Strategia penetracji nie oznacza zaniechania rozwoju, lecz wybór rozwoju intensywnego zamiast ekspansywnego. Strategia penetracji jest zorientowana na rozwój, a nie na wzrost. Jest zalecana przedsiębiorstwom o małym potencjale ekonomicznym i działającym w niesprzyjającym otoczeniu. b) Strategia rozwoju produktu polega ona na inwestowaniu w produkty i wprowadzaniu modyfikacji produktu oraz innowacji. Przede wszystkim skupia się na rozszerzeniu gamy produktów, wchodzeniu w nowe sektory i branże. c) Strategia rozwoju rynku polega ona na oferowaniu dotychczas świadczonych usług na nowych geograficznie rynkach lub na nieobsługiwanym dotąd segmencie klientów. d) Strategia dywersyfikacji polega ona na wchodzeniu na nowy rynek z nowymi produktami. W wyniku tego, iż koszty potrzebne do równoczesnego inwestowania w nowe sektory i w pokonywanie barier wejścia na nowe geograficzne rynki są ogromne tylko wielkie miedzynarodowe korporacje stosują tę strategie. 10

Ansoff uważa, iż każde przedsiębiorstwo przechodzi swoje naturalne etapy rozwoju. Na początku swojego działania stosuje przede wszystkim strategię penetracji, następnie strategię rozwoju produktu lub strategię rozwoju rynku, a kiedy potencjał ekonomiczny przedsiębiorstwa jest duży może ono podjąć strategię dywersyfikacji. Model Ansoffa wskazuje na alternatywny charakter różnych możliwości rozwoju przedsiębiorstwa. Może być stosowany, jako narzędzie pomocne w ustaleniu najlepszej dla przedsiębiorstwa strategii rozwoju, a także może być podstawą do określenia bieżącej strategii przedsiębiorstwa lub jej zmian w czasie. 8 4.2. Uniwersalny model K. Andrewsa. Puntem wyjścia wyboru strategii rozwoju jest analiza rynku w celu określenia możliwości rozwojowych firmy oraz analiza relacji miedzy organizacją a agendami rządowymi, rynkiem kapitałowym, dostawców, pracy oraz konkurentami w celu określenia warunków działania. Wybór określonej strategii przedsiębiorstwa jest zdeterminowany przez cztery elementy: - możliwości, jakie stwarza otoczenie, czyli określenie cech przemysłu, konkurentów, trendów rozwoju, w którym zamierza działać przedsiębiorstwo. - umiejętności (kompetencje) przedsiębiorstwa oraz jego zasoby, polega to na określeniu istniejących oraz potencjalnych mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. - preferencje zarządu, czyli wpływ zarządu na wybór strategii. - zobowiązania względem społeczeństwa. 9 Andrews twierdzi, że różnice miedzy przedsiębiorstwami są tak powszechne jak miedzy ludźmi. Z unikalnych wartości przedsiębiorstwa wynika niepowtarzalna strategia przedsiębiorstwa dająca możliwość skutecznego konkurowania. 4.3. Koncepcja rozwoju przedsiębiorstwa według A.D. Chandlera oraz P.F. Druckera. Badania Chandlera, Ansoffa, McDonnella oraz Scotta dały podstawę do wyróżnienia trzech zasadniczych etapów w rozwoju przedsiębiorstwa, które zostały wyodrębnione głownie ze względu na: - charakter otoczenia - orientacja i mentalność zarządu firmy - strategia rozwoju - struktura systemu zarządzania Są to następuje etapy: 1. Etap produkcji masowej lub etap orientacji produkcyjnej zarządu przedsiębiorstw (etap produkcyjny) obejmujący lata 1900-1930 2. Etap masowego marketingu lub etap o orientacji marketingowej zarządu (etap marketingowy) obejmujący lata 1930-1950 8 Maria Romanowska, Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2009, str. 64-66. 9 Zdzisław Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1997, str. 47. 11

3. Etap marketingu totalnego lub etap orientacji globalnej (etap globalny) od 1950 roku. Badania Chandlera udowodniły, że strategie rozwoju są typowe dla określonych etapów rozwoju. Można, zatem mówić o określonym modelu rozwoju przedsiębiorstwa, który w aspekcie zachowań strategicznych można przestawić, jako sekwencję typowych strategii podejmowanych przez większość firm w kolejnych etapach. 12

Bibliografia 1. Janusz W. Gościński, Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa 1989. 2. Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996. 3. Adam Peszko, Podstawy zarządzania organizacjami, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Kraków 2002. 4. Stanisław Sirko, Funkcje zarządzania, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Celnej, Warszawa 2002. 5. Maria Romanowska, Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2009. 6. Iwona Przychocka, Podstawy Finansów, Difin, Warszawa 2010. 7. Zdzisław Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1997. 13