STRATEGIA WEDŁUG M. PORTERA

STRATEGIA WEDŁUG M. PORTERA Spis treści: WEDŁUG M. PORTERA...1 Czym jest strategia?...2 Efektywność operacyjna nie jest strategią...2 Efektywność operacyjna: konieczna, ale niewystarczająca...2 Strategia polega na wyjątkowych działaniach...7 Źródła pozycji strategicznych...10 Możliwa do utrzymania pozycja strategiczna wymaga wymiany czegoś za coś...14 Dostosowanie jest silą napędową zarówno przewagi konkurencyjnej, jak i możliwości jej utrzymania 18 Rodzaje dostosowania...19 Dostosowanie a trwałość przewagi konkurencyjnej...20 Czy rezygnacja z czegoś powoduje ograniczenie wzrostu?...21 Pułapka wzrostu...21 Rentowny wzrost...23 Rola przywództwa...23

Czym jest strategia? Efektywność operacyjna nie jest strategią Od niemal dwudziestu lat menedżerowie uczą się gry według nowego zbioru reguł. Firmy muszą być elastyczne, aby szybko reagować na zmiany w konkurencji i na rynku. Muszą wciąż przeprowadzać analizę porównawczą (benchmarking), aby wykorzystywać najlepsze doświadczenia innych. Muszą też pielęgnować kilka podstawowych zdolności, aby wygrywać w wyścigu z rywalami. Dziś odrzuca się wybór pozycji niegdyś będący rdzeniem strategii jako postępowanie zanadto statyczne w warunkach dynamicznych rynków i zmieniających się technologii. Według nowego dogmatu rywale szybko mogą poradzić sobie z każdą pozycją na rynku, a przewaga konkurencyjna nawet w najlepszym przypadku jest jedynie chwilowa. Jednakże takie przekonania są niebezpiecznymi półprawdami i sprowadzają coraz więcej firm na drogę wzajemnie wyniszczającej konkurencji. To prawda, że w miarę łagodzenia regulacji prawnych i globalizacji rynków znikają niektóre bariery konkurencji. To prawda, że firmy słusznie inwestowały w odchudzanie się i większą mobilność. Jednakże to, co niektórzy nazywają hiperkonkurencją, jest raną, którą często sektor sam sobie zadaje, nie zaś nieuchronnym skutkiem zmieniającego się paradygmatu konkurencji. Źródłem problemu jest brak umiejętności rozróżniania efektywności operacyjnej i strategii. Dążenie do wydajności, jakości i prędkości doprowadziło do powstania wielu technik i narzędzi kierowniczych: kompleksowego zarządzania jakością, analizy porównawczej (benchmarking), konkurencji opartej na czasie (time based competition), zakupu z zewnątrz produktów i usług (outsourcing), partnerstwa, radykalnego przeprojektowania organizacji (reengineering), kierowania zmianą. Chociaż często dzięki ich zastosowaniu wprowadzono radykalne usprawnienia operacyjne, wiele firm odczuwało frustrację wobec niemożności przełożenia tych osiągnięć na trwałą rentowność. A narzędzia kierownicze stopniowo niemal niedostrzegalnie zastąpiły strategię. Menedżerowie, dążąc do usprawnień na wszystkich frontach, odchodzą coraz dalej od możliwych do utrzymania pozycji konkurencyjnych. Efektywność operacyjna: konieczna, ale niewystarczająca Zarówno efektywność operacyjna, jak i strategia są koniecznymi warunkami lepszych wyników finansowych, które w ostateczności są podstawowym celem każdego przedsiębiorstwa. Jednakże każda z nich działa zupełnie inaczej.

Firma zdoła osiągnąć lepsze wyniki niż jej rywale jedynie pod warunkiem, że potrafi wyróżniać się w trwały sposób. Musi dostarczać klientom większą wartość, zapewniać porównywalną wartość po mniejszym koszcie albo jedno i drugie. Wynika z tego arytmetyka wyższej rentowności: dostarczanie większej wartości umożliwia firmie żądanie wyższych cen jednostkowych; większa sprawność prowadzi do niższych średnich kosztów jednostkowych. W ostatecznym rachunku wszystkie różnice między firmami pod względem kosztów lub cen wynikają z setek czynności niezbędnych do opracowania, wytworzenia, sprzedawania i dostarczania ich wyrobów lub usług, czynności takich, jak składanie wizyt klientom, montaż wyrobów gotowych i szkolenie pracowników. Koszt powstaje w wyniku wykonywania czynności, a przewagę kosztową osiąga się przez wykonywanie poszczególnych czynności sprawniej niż to robią konkurenci. Podobnie zróżnicowanie jest wynikiem zarówno wyboru czynności, jak i sposobu ich wykonywania. Czynności są zatem podstawowymi jednostkami przewagi konkurencyjnej. Ogólna przewaga lub jej brak wynika ze wszystkich czynności wykonywanych w firmie, a nie jedynie z niektórych. Efektywność operacyjna oznacza wykonywanie podobnych czynności lepiej niż robią to rywale. Efektywność operacyjna obejmuje między innymi sprawność, ale się do niej nie ogranicza. Odnosi się do dowolnej liczby sposobów postępowania, umożliwiających firmie lepsze wykorzystywanie nakładów, na przykład poprzez ograniczenie wad w wyrobach albo poprzez szybsze opracowanie lepszych wyrobów. Wybór pozycji strategicznej oznacza natomiast wykonywanie innych czynności od tych, które wykonują rywale, albo wykonywanie podobnych czynności w odmienny sposób (rys. 1). Rysunek 1: Efektywność operacyjna a pozycja strategiczna. Pozacenowa wartość dostarczana nabywcom Wysoka Granica efektywności (najlepsze obecnie sposoby postępowania) Niska Wysoka Niska Względna pozycja kosztowa

Różnice w efektywności operacyjnej firm występują powszechnie. Niektóre firmy potrafią uzyskać więcej ze swoich nakładów, bo eliminują marnotrawstwo wysiłków, stosują nowocześniejszą technologię, skuteczniej motywują pracowników albo lepiej znają się na kierowaniu określonymi czynnościami lub zbiorami czynności. Takie różnice w efektywności operacyjnej są istotnym źródłem różnic rentowności między konkurentami, bo bezpośrednio wpływają na względną pozycję kosztową i na poziom zróżnicowania. Różnice w efektywności operacyjnej były istotą wyzwania rzuconego zachodnim firmom przez Japończyków w latach osiemdziesiątych. Japończycy tak dalece wyprzedzali swoich rywali pod względem efektywności operacyjnej, że mogli jednocześnie oferować niższe ceny i wyższą jakość. Warto się nad tym zastanowić, bo w dużej mierze na tym opiera się współczesna myśl o konkurencji. Wyobraźmy sobie przez chwilę granice efektywności, stanowiące sumę wszystkich najlepszych istniejących w danym momencie sposobów postępowania. Pomyślmy o tym jako o maksymalnej wartości tworzonej przez firmę dostarczającą określony wyrób lub usługę przy danym koszcie, przy zastosowaniu najlepszych możliwych technologii, umiejętności, technik zarządzania i zakupywanych czynnikach produkcji. Granice efektywności mogą odnosić się do poszczególnych czynności, do grup powiązanych czynności, takich jak przetwarzanie zamówień i produkcja, oraz do działalności całej firmy. Kiedy firma zwiększa swoją efektywność operacyjną, zbliża się do tej granicy. Może to wymagać nakładów inwestycyjnych, wymiany personelu albo po prostu nowych sposobów zarządzania. Granice efektywności wciąż się oddalają w miarę opracowywania nowych technologii i metod zarządzania oraz w miarę pojawiania się nowych nakładów. Na przykład komputery podręczne, telefony komórkowe, internet i oprogramowanie takie, jak Lotus Notes", przesunęły granice efektywności operacji handlowców i stworzyły duże możliwości powiązania sprzedaży z takimi czynnościami, jak przetwarzanie zamówień i obsługa posprzedażna. Podobnie odchudzone wytwarzanie", wiążące się z całą rodziną czynności, umożliwiło znaczną poprawę wydajności produkcji i wykorzystania środków trwałych. Co najmniej od dziesięciu lat menedżerowie skupiali uwagę na podwyższaniu efektywności operacyjnej. Dzięki takim programom, jak kompleksowe zarządzanie jakością (TQM), konkurencja oparta na czasie i analiza porównawcza (benchmarking), zmieniali sposoby wykonywania czynności, aby usuwać niesprawności, zwiększać zadowolenie klientów i stosować najskuteczniejsze sposoby postępowania. W dążeniu do dotrzymywania kroku przesunięciom granicy efektywności, menedżerowie wprowadzali ciągłe doskonalenie, upełnomocnianie pracowników i tak zwaną organizację uczącą się. Popularność zakupywania na zewnątrz wyrobów i usług (outsourcing) oraz organizacji wirtualnej są odbiciem narastającej świadomości, że trudno wykonywać wszystko równie wydajnie, jak to robią jednostki wyspecjalizowane w poszczególnych czynnościach.

W miarę zbliżania się ku tej granicy, firmy często mogą jednocześnie poprawiać rozmaite aspekty efektywności. Na przykład producenci, którzy zastosowali japoński sposób postępowania z lat osiemdziesiątych, polegający na wprowadzaniu szybkich zmian do produkcji, zdołali jednocześnie obniżyć koszty i zwiększyć zróżnicowanie wyrobów. To, co niegdyś uważano za nieuchronną alternatywę zamianę czegoś za coś (na przykład albo godzimy się na wady wyrobów, albo na wyższe koszty) okazywało się iluzją stwarzaną przez małą efektywność operacyjną. Menedżerowie nauczyli się odrzucać takie fałszywe alternatywy. Do osiągnięcia wyższej rentowności niezbędne jest ciągłe doskonalenie efektywności operacyjnej. Jednakże zazwyczaj nie jest to wystarczające. Niewielu firmom udaje się skutecznie konkurować przez dłuższy okres dzięki efektywności operacyjnej, a wyprzedzanie rywali staje się coraz trudniejsze. Najbardziej oczywistą tego przyczyną jest szybka dyfuzja najlepszych sposobów postępowania. Konkurenci mogą bezzwłocznie naśladować techniki kierownicze, nowe technologie, gospodarkę nakładami i lepsze sposoby zaspokajania potrzeb klientów. Najbardziej podstawowe rozwiązania te, które można stosować w rozmaitych warunkach rozpowszechniają się najszybciej. Świadczy o tym wszechobecność technik efektywności operacyjnej, przyspieszona dzięki usługom doradców. Konkurowanie pod względem efektywności operacyjnej przesuwa granice wydajności, skutecznie podnosząc poprzeczkę dla wszystkich. Chociaż taka konkurencja prowadzi do bezwzględnej poprawy efektywności operacyjnej, nie zapewnia nikomu względnej poprawy. Popatrzmy na sektor poligrafii przemysłowej w USA, którego obroty przekraczają 5 mld USD. Główni jego uczestnicy R.R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press i Big Flower Press bezpośrednio konkurują ze sobą, obsługując wszelkiego rodzaju klientów, oferując te same techniki druku (druk wklęsły, offset), inwestując w takie same nowe urządzenia, przyspieszając bieg pras i zmniejszając obsadę. Jednakże wynikający z tego wzrost wydajności jest przechwytywany przez klientów i dostawców urządzeń, a nie zachowywany przez firmy poligraficzne w postaci wyższej rentowności. Marża zysku czołowej firmy w sektorze, R.R. Donnelley, stale przekraczająca 7% w latach osiemdziesiątych, spadła do poziomu poniżej 4,6% w 1995 r. Taka sama sytuacja występuje w wielu sektorach. Nawet Japończycy, którzy zapoczątkowali tę nową konkurencję, wciąż uzyskują niewielkie dochody (zob. ramkę Japońskie firmy rzadko kiedy mają strategię"). Japońskie firmy rzadko kiedy mają strategię Japończycy w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych zapoczątkowali globalną rewolucję w efektywności operacyjnej, wprowadzając takie metody, jak kompleksowe zarządzanie jakością i ciągle doskonalenie. W efekcie producenci przez wiele lat korzystali ze znacznej przewagi kosztowej i jakościowej.

Jednakże japońskie firmy rzadko kiedy dochodzą do wyraźnej pozycji strategicznej w rodzaju omawianych w tym artykule. Te, które to zrobiły na przykład Sony, Canon i Sega były raczej wyjątkami. Większość japońskich firm wzajemnie się naśladuje i współzawodniczy ze sobą. Wszyscy rywale oferują niemal wszystkie jeżeli nie wszystkie odmiany wyrobów i ich właściwości oraz rodzaje usług; wykorzystują wszystkie kanały i wzajemnie naśladują konfiguracje urządzeń wytwórczych. Obecnie łatwiej można dostrzec niebezpieczeństwa związane z japońskim stylem konkurowania. W latach osiemdziesiątych, kiedy poszczególni rywale funkcjonowali z daleka od granicy efektywności, wydawało się możliwe wygrywanie bez końca zarówno pod względem kosztów, jak i jakości. Wszystkie japońskie firmy mogły rosnąć w warunkach rozwijającej się gospodarki krajowej oraz dzięki penetracji rynków globalnych. Wydawały się niepokonane. Kiedy jednak maleje luka w efektywności operacyjnej, japońskie firmy nieustannie wpadają w pułapkę, którą same stworzyły. Jeżeli chcą uniknąć wzajemnie wyniszczających wojen, które teraz niweczą ich efektywność, będą musiały nauczyć się strategii. Będą musiały również przezwyciężyć silne bariery kulturowe. Japonia jest znana z dążenia do jednomyślności, a w firmach przy występowaniu różnic zdań istnieje silna tendencja raczej do mediacji niż do ich uwypuklania. Aby jednak przyjąć strategię, trzeba podejmować trudne decyzje. Japończycy mają też głęboko zakorzenioną tradycję usług, skłaniającą ich do zaspokajania każdej potrzeby wyrażanej przez klienta. Firmy, konkurujące w taki sposób, zacierają w końcu wyraźnie zajmowaną pozycję, dążąc do tego, by być wszystkim dla każdego klienta. Bardziej subtelna i zjadliwa jest zbieżność konkurencji druga przyczyna tego, że nie wystarczy samo zwiększenie efektywności operacyjnej. Im więcej firm stosuje analizę porównawczą (benchmarking), tym bardziej upodabniają się do siebie. Im więcej czynności rywale zlecają do wykonania sprawnym stronom trzecim, często tym samym, tym bardziej te czynności nabierają charakteru powszechnego. W miarę wzajemnego naśladowania przez rywali ulepszeń jakościowych, skracania cykli albo partnerstwa z dostawcami, strategie ulegają zbliżeniu, a konkurencja przekształca się w kolejne wyścigi po tej samej bieżni, w których nikt nie może wygrać. Konkurencja oparta jedynie na efektywności operacyjnej jest destrukcyjna dla obu stron, prowadzi do wojen na wyniszczenie, które można powstrzymać jedynie przez ograniczenie rywalizacji. Występująca ostatnio fala konsolidacji sektorów poprzez fuzje ma sens w warunkach konkurowania pod względem efektywności operacyjnej. Jedna firma po drugiej, nie umiejąc patrzeć strategicznie, pod naciskiem potrzeb efektywności potrafi wymyślić jedynie wykupienie rywali. Konkurenci, którzy pozostali na ringu, to często firmy, które zdołały przetrzymać pozostałe; niekoniecznie są to te, które dysponowały rzeczywistą przewagą.

Po dziesięcioleciu poważnych osiągnięć w zwiększaniu efektywności operacyjnej, wiele firm ma teraz do czynienia z malejącymi zyskami. Menedżerom na trwale wbito do głowy ciągłe doskonalenie. Jednakże stosowane do tego celu narzędzia wbrew woli ich użytkowników prowadzą do wzajemnego naśladownictwa i do upodabniania się firm. Stopniowo menedżerowie dopuścili do tego, że efektywność operacyjna zastąpiła strategię. Wynikiem są: konkurencja w warunkach gry o sumie zerowej, niezmienne lub malejące ceny oraz naciski na koszty, utrudniające firmom inwestowanie z myślą o dalszej przyszłości. Strategia polega na wyjątkowych działaniach W strategii konkurencji chodzi o to, żeby się wyróżniać. Oznacza ona świadomy wybór odmiennego zbioru czynności, aby dostarczać szczególnej mieszanki wartości (zob. ramkę,;wyszukiwanie nowych pozycji; przewaga przedsiębiorcza"). Wyszukiwanie nowych pozycji; przewaga przedsiębiorcza Konkurencję strategiczną można traktować jako proces obmyślania nowych pozycji, odciągających klientów od już istniejących pozycji albo przyciągających na dany rynek nowych klientów. Na przykład wyspecjalizowane sklepy, oferujące dużą gamę towarów jednej kategorii, odbierają udziały w rynku domom towarowym, oferującym bardziej ograniczony wybór w wielu kategoriach towarów. Katalogi sprzedaży wysyłkowej przyciągają klientów, którzy pragną wygody przy dokonywaniu zakupów. W zasadzie firmy już istniejące i założyciele nowych firm stają wobec takich samych wyzwań przy wyszukiwaniu pozycji strategicznych. W praktyce jednak nowo wchodzący często mają przewagę. Pozycje strategiczne nie zawsze są oczywiste, a ich wyszukanie wymaga twórczej myśli i wnikliwości. Nowo wchodzący nierzadko odkrywają wyjątkowe pozycje, które można było wykorzystać, a które po prostu zostały przeoczone przez istniejących konkurentów. Na przykład Ikea dostrzega grupę klientów, którą pomijano albo kiepsko obsługiwano. Nowo wchodzący mogą prosperować dzięki zajęciu pozycji, niegdyś należącej do konkurenta, z której on zrezygnował po wielu latach naśladownictwa i niezdecydowania. Wchodzący z innych sektorów mogą natomiast zajmować nowe pozycje dzięki wyróżniającym ich działaniom, zapożyczonym z innych rodzajów prowadzonej przez nich działalności. Najczęściej jednak nowe pozycje otwierają się w wyniku zmiany: powstają nowe grupy klientów albo nowe okazje zakupu; w miarę ewolucji społeczeństw pojawiają się nowe potrzeby; ukazują się nowe kanały dystrybucji; można zakupić nowe maszyny lub systemy informacji. Kiedy pojawiają się takie zmiany, nowo wchodzący nie obarczeni długą historią działalności w danym sektorze częściej mogą dostrzec możliwości nowego sposobu konkurowania. W odróżnieniu od

zasiedziałych firm, nowi przybysze wykazują się większą elastycznością, bo nie muszą swoich dotychczasowych czynności zastępować nowymi. Na przykład Southwest Airlines Company oferuje przeloty po niskim koszcie z miejscowości początkowej do docelowej na krótkich trasach między miastami średniej wielkości i drugorzędnymi lotniskami w wielkich miastach. Southwest unika wielkich portów lotniczych i nie lata na długich dystansach. Do klientów tego przewoźnika zaliczają się ludzie podróżujący w interesach, całe rodziny oraz studenci i uczniowie. Duża częstotliwość lotów i niskie taryfy Southwest przyciągają klientów zwracających uwagę na ceny, którzy w innym przypadku podróżowaliby autobusem lub samochodem, oraz podróżnych ceniących dogodność połączeń, którzy na innych trasach korzystaliby z linii lotniczych świadczących usługi w pełnym zakresie. Menedżerowie w większości opisują zajmowanie pozycji strategicznej w kategoriach swoich klientów, na przykład: Southwest Airlines obsługuje podróżnych zwracających uwagę na ceny i na dogodność". Jednakże istota strategii tkwi w czynnościach w zdecydowaniu się na inne sposoby wykonywania czynności albo na wykonywanie innych czynności niż to robią rywale. Bez tego strategia jest tylko sloganem marketingowym, nie wytrzymującym konkurencji. Linie świadczące usługi w pełnym zakresie są tak skonfigurowane, żeby przewozić pasażerów niemal z każdej miejscowości A do każdej miejscowości B. Aby objąć możliwie dużą liczbę miejscowości i obsługiwać pasażerów za pomocą lotów kombinowanych, linie takie stosują system połączeń między głównymi lotniskami z satelitarnym układem lotów do mniejszych miejscowości wokół nich. Aby przyciągnąć klientów pragnących większych wygód, oferują klasę pierwszą lub business. Aby obsługiwać klientów, którzy muszą przesiadać się z samolotu na samolot, koordynują rozkłady lotów oraz przyjmują i przenoszą bagaże. Ze względu na to, że niektórzy pasażerowie podróżują przez wiele godzin, na liniach tych podaje się posiłki. Linie lotnicze Southwest dostosowują natomiast wszystkie swoje czynności do tego, żeby zapewniać niedrogie, dogodne przeloty na swoich wybranych trasach. Dzięki krótkim postojom samolotów na lotniskach, trwającym zaledwie piętnaście minut, samoloty Southwest są dłużej w powietrzu niż samoloty rywali, dzięki czemu loty są częstsze przy mniejszej liczbie samolotów. W samolotach Southwest nie podaje się posiłków, nie przydziela miejsc i nie ma wyższych klas; nie umożliwia się transferu bagażu do innych linii. Automaty biletowe przy bramkach zachęcają klientów do pomijania agencji podróży, co uwalnia Southwest od płacenia im prowizji. Znormalizowana flota samolotów Boeing 737 zwiększa sprawność obsługi konserwacyjno-remontowej. Southwest zajęły szczególną, cenną pozycję strategiczną opartą na starannie dobranym zbiorze czynności. Na trasach obsługiwanych przez Southwest żadna Unia lotnicza świadcząca usługi w pełnym zakresie nie zdołałaby zapewnić podobnie dogodnych przelotów ani zapewnić równie niskich kosztów (por. rys. 2.2).

Również Ikea, globalny detalista mebli mający centralę w Szwecji, zajmuje wyraźną pozycję strategiczną. Ikea skupia się na młodych nabywcach, którzy chcą kupować meble cechujące się pewnym stylem po niskich cenach. Instrumentem służącym do przekształcenia tej koncepcji marketingowej w pozycję strategiczną jest starannie dobrany zbiór czynności, służący do jej urzeczywistnienia. Podobnie jak Southwest, Ikea zdecydowała się na wykonywanie czynności odmiennie niż jej rywale. Popatrzmy na typowy sklep z meblami. W salonach wystawowych demonstruje się wzory towarów. W jednej sali może się znajdować dwadzieścia pięć kanap; w innej wystawia się pięć stołów jadalnych. Jednakże wystawione meble są jedynie częścią asortymentu, spośród którego klient może wybierać. Dziesiątki katalogów z próbkami materiałów obiciowych umożliwiają klientom wybór spośród tysięcy wariantów wyrobów. Sprzedawcy często oprowadzają klientów po sklepie, odpowiadają na pytania i pomagają im przebrnąć przez cały ten labirynt możliwości. Po podjęciu przez klienta decyzji przekazuje się zamówienie niezależnemu producentowi. Meble zostaną dostarczone do domu klienta w najlepszym wypadku w ciągu od sześciu do ośmiu tygodni. Jest to łańcuch wartości, w którym w maksymalnym stopniu pragnie się dostosować do indywidualnych potrzeb klienta i dąży do najlepszej jakości obsługi, jednakże za wysoką cenę.

Ikea obsługuje natomiast klientów, którzy chętnie rezygnują z wysokiego poziomu usługi w zamian za niższe ceny. Zamiast sprzedawców towarzyszących klientom chodzącym po całym sklepie, Ikea stosuje model samoobsługi, w którym w jasny sposób prezentuje towary. Zamiast polegać na niezależnych producentach, Ikea produkuje własne, niedrogie, modułowe meble przygotowane do montażu, odpowiadające zajmowanej przez firmę pozycji. W ogromnych halach Ikea demonstruje wszystkie sprzedawane przez siebie wyroby w sektorach przypominających pokoje, a więc klientom nie jest potrzebny dekorator, który pomagałby im w projektowaniu zestawienia poszczególnych mebli. W pobliżu pomieszczeń, w których demonstruje się wyroby, znajduje się część magazynowa z wyrobami opakowanymi w kartony, umieszczonymi na paletach. Klienci sami zabierają i przewożą do domu swoje zakupy, a Ikea sprzedaje nawet dachowe bagażniki do samochodu, które przy następnym pobycie w sklepie można zwrócić, odzyskując wydane na nie pieniądze. Chociaż niska pozycja kosztowa Ikei w dużym stopniu wynika z samoobsługi i montażu samodzielnie wykonywanego przez klientów, Ikea świadczy wiele dodatkowych usług, których nie zapewniają jej konkurenci. Jedną z nich jest opieka nad dziećmi na terenie sklepu. Inną są przedłużone godziny pracy. Usługi te są specjalnie dostosowane do potrzeb klientów firmy, którymi są ludzie młodzi, niezbyt zamożni, zapewne mający dzieci (ale bez niani), a ze względu na to, że pracują zawodowo, dokonujący zakupów w nietypowych godzinach (zob. rys. 2.3). Źródła pozycji strategicznych Pozycje strategiczne wywodzą się z trzech odrębnych źródeł, które wzajemnie wykluczają się, a często nakładają na siebie. Po pierwsze, podstawą wyboru pozycji może być ograniczanie się do

produkcji podzbioru wyrobów lub usług danego sektora. Nazywam to wyborem pozycji na podstawie różnorodności produktów, bo opiera się na wyborze odmian wyrobów lub usług, a nie na segmentach klienteli. Wybór pozycji na podstawie różnorodności produktów ma sens ekonomiczny, jeżeli firma potrafi najlepiej produkować określone wyroby lub usługi dzięki wyodrębnionym zbiorom czynności. Przykładem wyboru pozycji na podstawie różnorodności produktów jest Vanguard Group jedna z czołowych firm w sektorze funduszy powierniczych. Vanguard oferuje całą gamę funduszy, akcji, obligacji i rynków pieniężnych, o możliwej do przewidzenia efektywności oraz po najniższych kosztach. Sposób inwestowania przez tę firmę polega na świadomym rezygnowaniu z możliwości uzyskania nadzwyczajnej efektywności w dowolnym roku na rzecz względnie dobrej efektywności w każdym roku. Vanguard jest znany na przykład ze swoich funduszy indeksowanych. Unika gry na zmianę stóp procentowych i trzyma się z dala od wąskich grup akcji. Menedżerowie funduszy ograniczają liczbę transakcji, co obniża koszty. Ponadto firma zniechęca klientów do częstego kupowania i sprzedaży, bo kiedy to robią, koszty się zwiększają, a menedżer może być zmuszony do obracania papierami, żeby wykorzystać nowe kapitały i zdobyć gotówkę na wykupienie udziałów. Vanguard systematycznie troszczy się też o niskie koszty dystrybucji, obsługi klientów i marketingu. Wielu inwestorów ma w swoim portfelu jeden lub więcej funduszy Vanguard, kupując jednocześnie od jego konkurentów fundusze agresywnie zarządzane lub specjalistyczne. Klientami Vanguard są ludzie, którzy reagują na lepszy łańcuch wartości w określonym rodzaju usług. Pozycja oparta na różnorodności produktów może służyć szerokiej gamie klientów, ale w odniesieniu do większości z nich będzie zaspokajać jedynie pewien podzbiór ich potrzeb.

Drugą podstawą wyboru pozycji jest obsługiwanie większości lub wszystkich potrzeb określonej grupy klientów. Nazywam to wyborem pozycji opartym na potrzebach, co jest bardziej zbliżone do tradycyjnego myślenia o wyborze określonego segmentu klienteli. Występuje on wtedy, kiedy istnieją grupy konsumentów o różniących się potrzebach i kiedy najlepiej może je zaspokoić odpowiednio dobrany zbiór czynności. Niektóre grupy konsumentów cechują się większą wrażliwością na ceny niż inne, żądają odmiennych właściwości wyrobów, potrzebują różnych ilości informacji, pomocy i obsługi. Klienci Ikei są dobrym przykładem takiej grupy. Ikea stara się zaspokoić wszystkie potrzeby dotyczące wyposażenia domu odczuwane przez jej klientów, a nie jedynie jakiś ich podzbiór. Wybór pozycji na podstawie potrzeb występuje wtedy, kiedy ten sam klient ma różne potrzeby przy różnych okazjach albo przy rozmaitych rodzajach transakcji. Na przykład ta sama osoba może odczuwać inne potrzeby, kiedy podróżuje w interesach, a inne, kiedy podróżuje z rodziną dla przyjemności. Firmy, kupujące puszki na przykład produkujące napoje orzeźwiające zapewne będą miały inne potrzeby w odniesieniu do swoich podstawowych dostawców, a inne w odniesieniu do wtórnych. Na przykład prywatny bank Bessemer Trust Company nastawia się na obsługę rodzin dysponujących co najmniej 5 mln USD przeznaczonymi na inwestycję, które chcą zachować swój kapitał i pomnożyć majątek. Bessemer przydziela jednego wysokiej klasy specjalistę do prowadzenia rachunków czternastu rodzin. W ten sposób Bessemer skonfigurował swoje czynności, żeby świadczyć zindywidualizowane usługi. Spotkanie z klientem częściej odbywa się na jego ranczo lub jachcie niż w biurze banku. Bessemer oferuje szeroką gamę usług dostosowanych do indywidualnych potrzeb, w tym: zarządzanie inwestycjami, administrowanie majątkiem, nadzór nad inwestowaniem w ropę naftową i gaz ziemny, rachunkowość wyścigów konnych czy kalkulacja przelotów samolotami. Klienci Bessemera rzadko potrzebują pożyczek, będących chlebem codziennym większości prywatnych banków; stanowią one zaledwie drobny ułamek ich bilansów i dochodów banku. Mimo wysokich wynagrodzeń specjalistów prowadzących rachunki i najwyższego udziału płac w kosztach operacyjnych, zróżnicowanie czynności Bessemera w odniesieniu do rodzin, które obsługuje, przynosi mu zysk z kapitału oceniany jako najwyższy w bankach prywatnych. Trzecią podstawą wyboru pozycji jest segmentacja klientów na grupy, do których można dotrzeć w odmienny sposób. Chociaż potrzeby danej grupy są podobne do potrzeb innych klientów, inna jest najlepsza konfiguracja czynności, za pomocą których można do niej trafić. Nazywam to wyborem pozycji opartym na dostępie. Dostęp może być funkcją geograficznego rozmieszczenia klientów albo ich skali, albo czegokolwiek, co powoduje, że potrzeba innego zbioru czynności, żeby najlepiej do nich dotrzeć.

Podział według dostępu występuje rzadziej i jest słabiej rozpoznany niż pozostałe dwie podstawy wyboru pozycji. Na przykład Carmike Cinemas prowadzi kinoteatry jedynie w miastach i miasteczkach liczących mniej niż 200 tys. mieszkańców. W jaki sposób Carmike zarabia na rynkach małych, na których nie ma możliwości pobierania takich cen za bilety, jak w wielkich miastach? Robi to za pomocą zbioru czynności, które prowadzą do odchudzonej struktury kosztów. Klientów Carmike'a w małych miastach można obsługiwać dzięki znormalizowanym kompleksom kinowym, o mniejszej liczbie ekranów i mniej wyrafinowanej technice projekcyjnej niż w kinoteatrach w wielkich miastach. Własny system informacji i proces zarządzania w firmie eliminuje potrzebę utrzymywania lokalnej wieloosobowej kadry kierowniczej; wystarcza sam kierownik kina. Carmike czerpie też korzyści ze scentralizowanego zaopatrzenia, niższych kosztów czynszu i płac (ze względu na lokalizację) i minimalnych narzutów na koszty ogólne korporacji, wynoszących 2% (średnia w sektorze wynosi 5%). Prowadzenie działalności w małych miastach umożliwia też Carmike'owi stosowanie bardzo osobistej formy marketingu, gdyż kierownik kina zna swoich widzów i osobiście zachęca ich, żeby obejrzeli film. Kinoteatry Carmike'a dominują na obsługiwanych przez firmę rynkach; często są na nich jedynymi firmami rozrywkowymi (główną ich konkurencją są drużyny piłkarskie miejscowych szkół średnich). Dzięki temu firma może wybierać najlepsze filmy i wynegocjować u dystrybutorów lepsze warunki. Wybór pozycji to nie tylko wykrojenie sobie niszy. Pozycja wynikająca z któregokolwiek z tych źródeł może być szeroka albo wąska. Konkurent skoncentrowany, taki jak Ikea, nastawia się na szczególne potrzeby podzbioru klientów i odpowiednio do tego projektuje swoje czynności. Skoncentrowani konkurenci żyją z grup klientów, które są obsługiwane w sposób przesadny (a zatem, od których pobiera się nadmierne ceny) przez bardziej ogólnie nastawionych konkurentów, albo obsługiwane w stopniu niewystarczającym (a zatem, od których pobiera się zbyt niskie ceny). Konkurent o szerokim nastawieniu na przykład Vanguard albo linie lotnicze Delta obsługuje szeroką gamę klientów, wykonując zbiór czynności zaprojektowany w celu zaspokajania ich wspólnych potrzeb. Pomija albo jedynie częściowo zaspokaja bardziej szczególne potrzeby określonych grup klientów (zob. ramkę Związki z podstawowymi rodzajami strategii"). Związki z podstawowymi rodzajami strategii W Strategii konkurencji (PWE, 1992) wprowadziłem pojęcie podstawowych rodzajów strategii wiodącej pozycji kosztowej, zróżnicowania i koncentracji do przedstawienia wariantów pozycji strategicznej w sektorze. Podstawowe rodzaje strategii są nadal przydatne do opisu pozycji strategicznej na najprostszym i najszerszym poziomie. Vanguard stanowi przykład strategii wiodącej pozycji kosztowej, zaś Ikea ze swoją wąską grupą klientów jest przykładem koncentracji opartej na koszcie. Neutrogena jest skoncentrowana i zróżnicowana. Podstawy wyboru pozycji rozmaitość, potrzeby i dostęp prowadzą do większej konkretyzacji tych podstawowych

rodzajów strategii. Na przykład zarówno Ikea, jak i Southwest koncentrują się na podstawie kosztów, ale koncentracja Ikei odnosi się do potrzeb określonej grupy klientów, zaś Southwest do oferowania określonej odmiany usług. Jaka by nie była podstawa pozycji różnorodność, potrzeby, dostęp czy jakaś ich kombinacja jej wybór wymaga zindywidualizowanego zbioru czynności, bo pozycja jest zawsze funkcją różnic po stronie podaży, to znaczy różnic w czynnościach. Jednakże wybór pozycji nie zawsze jest funkcją różnic po stronie popytu, czyli klienta. W szczególności wybór pozycji na podstawie różnorodności i dostępu nie jest oparty na jakichkolwiek różnicach między klientami. W praktyce jednak różnicom w różnorodności lub dostępie często towarzyszą różnice w potrzebach. Upodobania, czyli potrzeby, klientów Carmike'a w małych miastach idą raczej w kierunku komedii, westernów, filmów akcji i rozrywki rodzinnej. Carmike nie wyświetla żadnych filmów zaliczanych do kategorii tylko dla dorosłych". Po zdefiniowaniu wyboru pozycji, możemy przystąpić do odpowiedzi na pytanie, czym jest strategia?" Strategia to stworzenie wyjątkowej i cennej pozycji, wiążącej się z odmiennym zbiorem czynności. Gdyby istniała tylko jedna idealna pozycja, nie byłaby potrzebna żadna strategia. Firmy miałyby do czynienia z prostym imperatywem wygrać wyścig o jej odkrycie i zajęcie. Istotą zajmowania pozycji strategicznej jest wybór czynności różniących się od tych, które wykonują rywale. Gdyby te same czynności najlepiej służyły produkowaniu wszystkich rodzajów wyrobów, zaspokajaniu wszystkich potrzeb, uzyskaniu dostępu do wszystkich klientów, wówczas firmy mogłyby łatwo przerzucać się z jednych na drugie, a o wynikach decydowałaby efektywność operacyjna. Możliwa do utrzymania pozycja strategiczna wymaga wymiany czegoś za coś Wybór wyjątkowej pozycji nie gwarantuje jednak trwałej przewagi. Cenna pozycja wywoła naśladownictwo ze strony istniejących firm, które przybierze zapewne jedną z dwóch postaci. Po pierwsze, konkurent może zmienić własną pozycję, żeby dorównać temu, kto osiąga lepsze wyniki. Po drugie, znacznie częściej pojawiającym się typem naśladownictwa jest występowanie w podwójnej roli. Ten, kto występuje w podwójnej roli, dąży do uzyskania korzyści wynikających z naśladowania cudzej skutecznej pozycji przy utrzymaniu zajmowanej własnej. Na czynności, które już wykonuje, nakłada nowe cechy wyrobów, usługi albo technologie. Doskonałym przykładem dla tych, którzy twierdzą, że konkurenci mogą skopiować każdą pozycję na rynku, jest sektor linii lotniczych. Wydawałoby się, że niemal każdy konkurent mógłby naśladować czynności dowolnej innej linii. Każda linia może kupować takie same samoloty, wynajmować stanowiska na tych samych lotniskach, dorównać innym liniom pod względem menu posiłków, rezerwacji oraz sprzedaży biletów i obsługi bagażowej.

Continental Airlines dostrzegły powodzenie Southwest i postanowiły wystąpić w podwójnej roli. Utrzymując swoją pozycję jako linie oferujące pełny zakres usług, Continental postanowiły dorównać Southwest na pewnej liczbie tras z miejscowości początkowej do docelowej. Nowy rodzaj usług linii nazwano Continental Lite. Na tych trasach zlikwidowano posiłki i pierwszą klasę, zwiększono częstotliwość przelotów, obniżono ceny biletów i skrócono czasy postojów samolotów na lotniskach. Ze względu na to, że Continental na pozostałych trasach zachowały charakter linii świadczących usługi w pełnym zakresie, nadal korzystały z pośrednictwa agencji podróży, używały różnych rodzajów samolotów, zajmowały się bagażem pasażerów i przydzielały im numerowane miejsca w samolotach. Jednakże nie da się utrzymać pozycji strategicznej bez rezygnowania z czegoś w zamian za coś. Wymiana taka jest konieczna, kiedy czynności są ze sobą niezgodne. Mówiąc po prostu, wymiana oznacza, że aby uzyskać więcej czegoś, trzeba zgodzić się na mniej czegoś innego. Linia lotnicza może zdecydować się na podawanie posiłków co zwiększa koszty i wydłuża postoje samolotów albo może zdecydować się na zrezygnowanie z nich, ale nie może jednocześnie robić jednego i drugiego bez doprowadzenia do poważnych niesprawności. Wymiana czegoś za coś wywołuje konieczność dokonywania wyboru i stanowi ochronę przed tymi, którzy zmieniają pozycję lub występują w podwójnej roli. Popatrzmy na mydło Neutrogeny. Pozycja Neutrogena Corporation, oparta na różnorodności, została zbudowana na miłym dla skóry" mydle, pozbawionym osadów, z ph obojętnym. Liczni handlowcy Neutrogeny składają wizyty dermatologom; pod względem strategii marketingowej korporacja bardziej przypomina firmę farmaceutyczną niż producenta mydła. Reklamuje się w czasopismach medycznych, wysyła pocztą reklamy do lekarzy, uczestniczy w konferencjach medycznych i prowadzi badania we własnym instytucie pielęgnacji skóry. Aby wzmocnić swoją pozycję, Neutrogena początkowo skupiła swoją dystrybucję na aptekach i drogeriach oraz unikała promocji cenowych. Stosowała powolny, kosztowniejszy proces produkcji swojego delikatnego mydła. Przy wyborze swojej pozycji Neutrogena odrzuciła produkcję mydeł z domieszką dezodorantów i substancji zmiękczających skórę, choć liczni klienci akceptują tego typu dodatki. Zrezygnowała z potencjalnego dużego wolumenu sprzedaży prowadzonej w supermarketach i z promocji cenowych. Zrezygnowała również z usprawnień procesu, aby zachować pożądane właściwości mydła. W zajmowaniu pozycji Neutrogena dokonała licznych takich wymian czegoś za coś wymian chroniących firmę przed naśladowcami. Wymiana czegoś za coś występuje z trzech powodów. Pierwszym są niekonsekwencje w wizerunku lub reputacji. Firma znana z dostarczania określonego rodzaju wartości może utracić wiarygodność i wywołać niepewność u klientów a nawet podważyć swoją reputację jeżeli dostarcza inną wartość albo próbuje dostarczać dwa niezgodne ze sobą produkty jednocześnie.

Na przykład mydło Ivory, zajmujące pozycję powszechnego, niedrogiego mydła codziennego użytku, miałoby duże trudności z takim przekształceniem swojego wizerunku, żeby dorównać luksusowej, leczniczej" reputacji mydła Neutrogeny. Próby stworzenia nowego wizerunku w dużym sektorze wiążą się z kosztami rzędu dziesiątków, a nawet setek milionów dolarów co stanowi potężną barierę dla naśladowców. Po drugie, co ważniejsze, wymiana czegoś za coś wynika z samych czynności. Rozmaite pozycje (z ich starannie dostosowanymi czynnościami) wymagają odmiennych konfiguracji produktów, odmiennego wyposażenia, odmiennych zachowań pracowników i odmiennych systemów zarządzania. Wymiany czegoś za coś często wynikają z braku elastyczności urządzeń, ludzi albo systemów. Im bardziej Ikea dostosowywała swoje czynności do niskich kosztów, pozostawiając klientom montaż i dostawę, tym mniej była zdolna do zaspokajania klientów pragnących wyższego poziomu obsługi. Jednakże wymiana czegoś za coś może mieć nawet bardziej zasadniczy charakter. Ogólnie biorąc, niszczy się wartość, kiedy zaprojektuje się czynność w sposób przesadny lub niezadowalający w stosunku do jej przeznaczenia. Jeżeli na przykład dany sprzedawca może w dużym stopniu pomagać jednemu klientowi, a w ogóle nie potrafi pomagać innemu, to jego talenty (wraz z jakąś częścią związanych z tym kosztów) byłyby zmarnowane przy obsługiwaniu tego drugiego. Ponadto wydajność może wzrastać, kiedy ogranicza się zmienność w danej czynności. Jeżeli sprzedawca przez cały czas świadczy usługi na wysokim poziomie, to on sam wraz z całym zespołem handlowym często osiągają korzyści wynikające z uczenia się i efektu skali. Po trzecie, do wymiany czegoś za coś prowadzi ograniczenie wewnętrznej koordynacji i kontroli. Naczelne kierownictwo, podejmując wyraźną decyzję konkurowania w taki a nie inny sposób, uwidacznia priorytety organizacji. Firmy pragnące być wszystkim dla wszystkich klientów ryzykują natomiast zamieszaniem na pierwszej linii, kiedy pracownicy usiłują podejmować codzienne decyzje operacyjne, nie mając do dyspozycji jasnego układu odniesienia. Wymiana czegoś za coś przy wyborze pozycji występuje powszechnie w konkurencji i ma zasadnicze znaczenie w strategii. Wywołuje konieczność dokonywania wyborów i w celowy sposób ogranicza ofertę firmy. Przeciwdziała pełnieniu podwójnej roli i zmianie pozycji, bo konkurenci, którzy usiłują to robić, podważają swoją strategię i obniżają wartość dotychczas wykonywanych czynności. Wymiany czegoś za coś unieruchomiły linię lotniczą Continental Lite. Straciła ona setki milionów dolarów, a jej naczelny dyrektor został zwolniony z pracy. Jej samoloty odlatywały z opóźnieniem z przeciążonych wielkich lotnisk, a postoje na stanowiskach przedłużały się w wyniku przeładunku bagaży. Klienci codziennie składali tysiące skarg z powodu opóźnionych i odwoływanych lotów.

Continental Lite nie było stać na konkurowanie ceną przy jednoczesnym płaceniu normalnych prowizji agencjom podróży, jednakże nie mogła rezygnować z usług tych agencji, chcąc świadczyć swoje usługi w pełnym zakresie. Wybrany przez linię kompromis polegał na obniżeniu prowizji przy wszystkich lotach Continental. Podobnie, linia nie mogła pozwolić sobie na przyznawanie przywilejów przeznaczonych dla pasażerów często z niej korzystających wszystkim podróżnym, płacącym znacznie niższe ceny za usługi Lite. Ponownie wybrano kompromis, ograniczając świadczenia całego programu częstych lotów Continental. Skutek: rozwścieczeni agenci podróży i niezadowoleni klienci korzystający z usług w pełnym wymiarze. Continental usiłowała konkurować jednocześnie na dwa sposoby: dążąc do niskich kosztów na niektórych trasach i do usług w pełnym zakresie na innych. Za występowanie w podwójnej roli została surowo ukarana; Gdyby nie było konieczności wymiany czegoś za coś między obydwiema pozycjami, Continental odniosłaby sukces. Jednakże brak konieczności wymiany jest niebezpieczną półprawdą, której menedżerowie muszą się oduczyć. Jakość nie zawsze jest za darmo. Tak się składa, że dogodność rozkładów lotów Southwest jedna z odmian wysokiej jakości jest zgodna z niskim kosztem, bo częstotliwości lotów sprzyja wiele sposobów postępowania prowadzących do obniżenia kosztów, na przykład krótkie postoje samolotów i automaty biletowe. Świadczenie przez linię lotniczą innych usług o wysokiej jakości przydzielanie miejsc w samolocie, podawanie posiłków, przeładunek bagaży wiązałoby się natomiast z kosztami. Ogólnie biorąc, fałszywa alternatywa: albo koszt, albo jakość, powstaje głównie wtedy, kiedy występują marnotrawienie wysiłków lub zbędna praca, brak kontroli lub dokładności albo słaba koordynacja. Jednoczesne obniżanie kosztów i zróżnicowanie jest możliwe jedynie wtedy, gdy firma zaczyna swoją działalność daleko od granicy efektywności albo kiedy granica ta ulega przesunięciu. Na samej granicy, gdzie firmy dochodzą do najlepszych w danej chwili sposobów działania, wymiana czegoś za coś między kosztem a zróżnicowaniem jest czymś nieuchronnym. Po dziesięcioleciu korzystania z przewagi efektywności, Honda Motor Company i Toyota Motor Corporation zderzyły się z tą granicą. W 1995 r., przy narastającym sprzeciwie klientów wobec wyższych cen samochodów, Honda odkryła, że jedynym sposobem produkowania tańszego samochodu jest skąpienie na jego właściwościach. W USA firma zastąpiła w modelu Civic droższe hamulce tarczowe tylnych kół tańszymi bębnowymi i zastosowała tańszy materiał obiciowy tylnych siedzeń, w nadziei, że klienci tego nie zauważą. Toyota próbowała natomiast sprzedawać w Japonii swoją najpopularniejszą Corollę w wersji z nie malowanymi zderzakami i tańszymi siedzeniami. W przypadku Toyoty klienci podnieśli bunt i firma szybko zrezygnowała z nowego modelu. W ostatnim dziesięcioleciu, czyli w okresie znacznego doskonalenia efektywności operacyjnej, menedżerowie przyswoili sobie myśl, że dobrze byłoby eliminować wymianę czegoś za coś. Jeżeli jednak nie będzie żadnej takiej wymiany, firmy nigdy nie osiągną przewagi możliwej do utrzymania. Będą musiały biec coraz szybciej tylko po to, żeby pozostać na miejscu.

Powracając do pytania czym jest strategia?" widzimy, że wymiana czegoś za coś nadaje odpowiedzi na nie nowy wymiar. Strategia to dokonywanie takiej wymiany w konkurowaniu. Istotą strategii jest wybór, czego nie będzie się robić. Bez tej wymiany nie byłoby żadnej potrzeby dokonywania wyborów, a zatem strategia nie byłaby potrzebna. Dałoby się naśladować każdy dobry pomysł i każdy byłby przedmiotem naśladownictwa. Wyniki znów zależałyby jedynie od efektywności operacyjnej. Dostosowanie jest silą napędową zarówno przewagi konkurencyjnej, jak i możliwości jej utrzymania Wybór pozycji określa nie tylko to, jakie czynności firma będzie wykonywać i w jaki sposób dokona konfiguracji poszczególnych czynności, lecz także, jak poszczególne czynności mają się do siebie. W efektywności operacyjnej chodzi o osiąganie doskonałości w poszczególnych czynnościach, a w strategii o kombinację czynności. Krótkie postoje samolotów linii Southwest umożliwiają większą częstotliwość rejsów i dzięki temu lepsze wykorzystanie sprzętu, co ma zasadnicze znaczenie w osiągnięciu pozycji dużej dogodności i niskich kosztów. Jednakże w jaki sposób Southwest udaje się to wypracować? Odpowiedź na to pytanie składa się z dwóch części: pierwsza, to dobrze opłacany personel naziemny, którego wysokiej wydajności przy obsłudze samolotów w czasie postoju sprzyjają elastyczne przepisy związkowe, a druga ważniejsza część odpowiedzi mieści się w tym, jak Southwest wykonuje inne czynności. Nie podając posiłków, nie przydzielając miejsc w samolotach, nie zajmując się przeładunkiem bagaży, Southwest unika konieczności wykonywania czynności spowalniających inne linie. Wybiera porty lotnicze i trasy tak, żeby unikać tłoku powodującego opóźnienia. Rygorystyczne ograniczenia rodzaju i długości tras umożliwiają standaryzację samolotów; Southwest korzysta jedynie z Boeingów 737. Jakie są podstawowe zdolności Southwest? Jakie są kluczowe czynniki jej powodzenia? Poprawna odpowiedź brzmi: liczy się wszystko. Strategia Southwest wiąże się z całym systemem czynności, nie z luźnym zbiorem ich części. Jej konkurencyjna przewaga wynika z tego, jak jej czynności są do siebie dostosowane i jak się wzajemnie wzmacniają. Dostosowanie wyklucza naśladowców dzięki stworzeniu łańcucha o takiej sile, jak jego najsilniejsze ogniwo. Podobnie jak w większości firm o dobrej strategii, czynności Southwest uzupełniają się w sposób tworzący rzeczywistą wartość ekonomiczną. Na przykład koszt jednej z czynności ulega obniżeniu dzięki sposobom wykonywania innych czynności. Podobnie można podwyższyć wartość jednej czynności dla klienta przez inne czynności firmy. W taki to sposób strategiczne dostosowanie prowadzi do przewagi konkurencyjnej i większej rentowności.

Rodzaje dostosowania Są trzy nie wykluczające się wzajemnie rodzaje dostosowania. Dostosowanie pierwszego rzędu to prosta zgodność każdej czynności (funkcji) z ogólną strategią. Na przykład Vanguard dostosowuje wszystkie czynności do swojej strategii niskich kosztów. Minimalizuje obroty w portfelach i nie są mu potrzebni wysoko wynagradzani menedżerowie finansowi. Firma sprzedaje swoje fundusze bezpośrednio klientom, unikając prowizji maklerskich. Ogranicza też reklamę; zamiast tego opiera się na public relations i rekomendacjach słownych. Vanguard uzależnia premie swoich pracowników od oszczędności kosztów. Dostosowanie drugiego rzędu występuje wtedy, kiedy czynności wzajemnie się wzmacniają. Na przykład Neutrogena prowadzi marketing w hotelach wyższych klas, pragnących dawać swoim gościom mydło polecane przez dermatologów. Hotele przyznają Neutrogenie przywilej stosowania jej zwyczajnego opakowania, podczas gdy od innych producentów mydeł wymagają umieszczania na opakowaniu nazwy hotelu. Kiedy gość wypróbuje mydło Neutrogeny w luksusowym hotelu, będzie bardziej skłonny kupić je w drogerii lub zapytać o nie swojego lekarza. W ten sposób czynności medyczne Neutrogeny i jej czynności marketingowe w odniesieniu do hoteli wzajemnie się wzmacniają, obniżając całkowite koszty marketingu. Dostosowanie trzeciego rzędu wychodzi poza wzmacnianie czynności, prowadząc do tego, co nazywam optymalizacją wysiłków. The Gap, detalista sprzedający codzienną odzież, uznaje za kluczowy element swojej strategii dostępność wyrobów w sklepach firmy. The Gap mogłoby zapewniać taką dostępność albo przez przechowywanie zapasów w sklepach, albo przez ich uzupełnianie z magazynów. The Gap zoptymalizowało te czynności, uzupełniając asortyment podstawowej odzieży niemal codziennymi dostawami z trzech magazynów, ograniczając w ten sposób do minimum potrzebę przechowywania dużych zapasów w sklepach. Kładzie nacisk na uzupełnianie zapasów, bo jej strategia handlowa polega na sprzedawaniu podstawowych pozycji w stosunkowo niewielu kolorach. Roczna rotacja zapasów wynosi w porównywalnych firmach handlu detalicznego od 3 do 4, a rotacja u The Gap wynosi 7,5. Ponadto szybkie uzupełnianie zapasów obniża koszty częstych zmian modeli odzieży, których cykl wynosi od sześciu do ośmiu tygodni. Podstawowymi typami optymalizacji wysiłków są koordynacja i wymiana informacji, zmierzające do eliminowania redundancji i do minimalizacji marnowania wyników pracy. Są też jednak i wyższe tego poziomy. Na przykład wybory dokonywane w projektowaniu wyrobów mogą eliminować potrzebę obsługi posprzedażnej albo umożliwiać klientom samodzielne wykonywanie czynności obsługowych. Podobnie koordynacja z dostawcami lub kanałami dystrybucji może wyeliminować potrzebę wykonywania niektórych czynności w firmie, na przykład szkolenia finalnych użytkowników.

We wszystkich trzech kategoriach dostosowania całość jest ważniejsza niż którakolwiek z części składowych. Przewaga konkurencyjna wyrasta z całego systemu czynności. Wzajemne dostosowanie czynności w znacznym stopniu ogranicza koszty lub zwiększa zróżnicowanie. Poza tym nie da się odłączyć wartości poszczególnych czynności albo związanych z nimi umiejętności, zdolności lub zasobów od systemu lub od strategii konkurencyjnej. Tak więc w odniesieniu do firm, które skutecznie konkurują, wyjaśnianie ich powodzenia przez wymienianie poszczególnych silnych stron, podstawowych zdolności albo zasobów o kluczowym znaczeniu może wprowadzać w błąd. Wykaz silnych stron dotyczy wielu dziedzin działalności, a poszczególne silne strony wiążą, się z innymi. Pożyteczniej jest myśleć w kategoriach treści przenikających wiele czynności, takich jak niski koszt, określona koncepcja obsługi klientów albo sposób pojmowania dostarczanej wartości. Treści te mieszczą się w gniazdach ściśle ze sobą powiązanych czynności. Dostosowanie a trwałość przewagi konkurencyjnej Strategiczne dostosowanie wielu czynności ma fundamentalne znaczenie w odniesieniu nie tylko do przewagi konkurencyjnej, ale także do możliwości jej utrzymania w czasie. Rywal ma większe trudności z odtworzeniem całej gamy wzajemnie powiązanych czynności niż z naśladowaniem jedynie określonego sposobu działania handlowców, zastosowaniem podobnej technologii produkcji albo odtworzeniem zbioru właściwości wyrobów. Znacznie łatwiej można utrzymać pozycję opartą na systemie czynności niż opartą na indywidualnych czynnościach. Rozważmy następujące proste ćwiczenie. Prawdopodobieństwo, że konkurenci zdołają dorównać w dowolnej czynności, często jest mniejsze od jedności. Prawdopodobieństwa się mnożą, co powoduje, że dorównanie całemu systemowi staje się bardzo mało prawdopodobne (0,9x0,9 = 0,81; 0,9x0,9x0,9x0,9 = 0,66 itd.). Istniejące firmy, usiłujące zmienić pozycję lub pełnić podwójną rolę, będą zmuszone do przekształcenia wielu czynności. A nawet nowo wchodzący, chociaż nie mają do czynienia z wymianą czegoś za coś, do której są zmuszone istniejące firmy, nadal napotykają potężne bariery naśladownictwa. W im większym stopniu pozycja firmy jest oparta na systemach czynności o dostosowaniu drugiego lub trzeciego rzędu, tym bardziej da się utrzymać jej przewagę. Systemy takie z samej ich istoty zazwyczaj trudno rozwikłać z zewnątrz firmy, a tym samym trudno naśladować. A jeżeli nawet rywale potrafią zidentyfikować istotne powiązania, będą mieli trudności z ich odtworzeniem. Doprowadzanie do dostosowania jest trudne, bo wymaga integracji decyzji i czynności w wielu samodzielnych podjednostkach. Konkurent, dążący do dorównania dowolnemu systemowi czynności, niewiele zyska naśladując jedynie niektóre czynności, a nie wszystkie. Efektywność nie rośnie; może nawet maleć. Przypomnijmy sobie katastrofalną próbę Continental Lite naśladowania Southwest.