Kielce,dn. 30 maja 2006r. Politechnika Świętokrzyska w Kielcach PODSTAWY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA Temat: Zalety i wady struktur organizacyjnych płaskich i smukłych. Piotr Wydra WMiBM IV rok, grupa ZIA
Od początków industrializacji menedżerowie zastanawiali się nad tym, ilu ludzi i ile działów może skutecznie nadzorować jeden człowiek. Pytanie to dotyczy rozpiętości kierowania. Rozpiętość kierowania oznacza liczbę osób oraz działów bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi. Po dokonaniu podziału pracy, utworzeniu działów i wyborze rozpiętości kierowania menedżerowie mogą ustalić linie podporządkowania zaplanować, kto komu będzie podlegać. Te linie podporządkowania są ważnym elementem każdego schematu organizacyjnego. Wynikiem tych działań jest wieloszczeblowy układ, który nosi nazwę hierarchii. Na szczycie hierarchii organizacyjnej znajduje się menedżer (lub menedżerowie) najwyższego szczebla, odpowiedzialny za operacje całej organizacji. Zazwyczaj menedżerów takich określa się jako dyrektorów naczelnych, dyrektorów generalnych lub prezesów. Inni kierownicy niższych stopni znajdują się na niższych szczeblach hierarchii. Wybór odpowiedniej rozpiętości kierowania w hierarchii organizacyjnej jest ważny z dwóch powodów. Po pierwsze, rozpiętość ma wpływ na to, co się dzieje w danym dziale. Zbyt duża rozpiętość oznacza, że kierownik jest przeciążony, a pracownicy w zbyt małym stopniu uzyskują od niego wskazówki i podlegają jego kontroli. W takiej sytuacji kierownik może być zmuszony do tolerowania poważnych błędów lub do ich niedostrzegania. Może to też ograniczać działania pracowników. W dziale, w którym kilkunastu lub więcej pracowników stara się zwrócić na siebie uwagę kierownika, mogą się pojawiać frustracje i błędy. Natomiast zbyt mała rozpiętość kierowania prowadzi do niesprawności, ponieważ kierownicy są nie wykorzystani. Po drugie, rozpiętość wpływa na szybkość podejmowania decyzji w sytuacjach, w które z konieczności są zaangażowane różne szczeble hierarchii. Mała rozpiętość kierowania prowadzi do struktur wysmukłych, w których istnieje wiele szczebli pośrednich między kierownikami najwyższego a najniższego szczebla. W organizacjach takich wydłużone linie podporządkowania opóźniają podejmowanie decyzji, co jest niekorzystne w warunkach szybko zmieniającego się otoczenia. Duża rozpiętość kierowania prowadzi do struktur płaskich, z mniejszą liczbą pośrednich szczebli między szczytem a dołem hierarchii. W ostatnich latach wyraźnie występuje tendencja do tworzenia bardziej płaskich hierarchii organizacyjnych. Omówimy te tendencje szerzej w tym.rozdziale jako część zjawiska znanego pod nazwą zmniejszania organizacji (downsizing). W początkach XX w. wielu teoretyków starało się określić maksymalną liczbę pracowników, jaką może nadzorować jeden kierownik. Wielu z nich doszło do wniosku, że wielkość ta wynosi sześć. Dzisiaj myśl, że kierownik niezależnie od okoliczności może nadzorować pracę zaledwie sześciu ludzi, wydaje się dziwna, jednakże należy rozpatrywać poglądy tych teoretyków, uwzględniając historyczne warunki, w jakich żyli i pracowali Kiedy pojawiły się wielkie organizacje, nie miały do dyspozycji zbyt wile precedensów. Złożoność pojęcia struktura organizacyjna czyni koniecznym przedstawienie szeregu charakterystyk, odnoszących się do budowy organizacji, określania celów i zadań, ustalania reguł działania oraz rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych. Typy struktur organizacyjnych wyróżnia się ze względu na ukształtowanie pojedynczych charakterystyk lub całych ich układów. Biorąc pod uwagę liczbę szczebli w strukturze, związaną z nią rozpiętość kierowania i wielkość komórek organizacyjnych określamy dwa modelowe, przeciwstawne sobie typy struktur: smukłe i płaskie. W strukturze smukłej istnieje relatywnie wiele szczebli, komórki organizacyjne są niewielkich rozmiarów, mała jest także rozpiętość kierowania na poszczególnych poziomach. W strukturze płaskiej wszystkie te charakterystyki kształtują się odwrotnie:
jest niewiele szczebli zarządzania, komórki organizacyjne są stosunkowo duże, podobnie jak rozpiętość kierowania. Struktura smukła: Zaletami struktur smukłych są: Łatwiejsza koordynacja współdziałania niewielu pracowników w ramach jednej komórki. Występowanie pewnych rezerw kierowniczych, co zwiększa elastyczność ustalania niektórych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji. Większe możliwości wykorzystania awansów pionowych jako elementy motywacji. Łatwiejsza koordynacja pozioma na poszczególnych szczeblach zarządzania. Do wad struktur smukłych zalicza się: Długi przepływ informacji od najwyższych do najniższych szczebli organizacji i odwrotnie, Większe zniekształcenia przekazywanych informacji w kierunku pionowym. Mniejsze możliwości przebycia innowacji emitowanych na niższych szczeblach i wymagających akceptacji na szczeblach wyższych. Mniejsze możliwości wyzwalania inicjatywy podwładnych i kształtowania ich samodzielności. Niepełne wykorzystanie kierowników (rozpiętość rzeczywista kierowania mniejsza od potencjalnej). Wyższe koszty utrzymania kierowników. Trudności koordynacji współdziałanie licznych jednostek organizacyjnych. Sprzyja nadmiernej centralizacji decyzji. Duże prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w procesach informacyjnodecyzyjnych, wynikających m.in. ze zniekształcenia i opóźnienia informacji, W strukturach płaskich ograniczona jest możliwość osobistej, bieżącej kontroli i nadzoru kierownika. Nie jest to wadą, gdyż jako substytuty tego mechanizmu koordynacji rozwiną się inne, takie jak formalizacja przebiegu procesów lub rezultatów, oraz gdy wysokie umiejętności pracowników umożliwią szersze wykorzystanie
samokontroli. Charakterystyczną cechą płaskiej struktury organizacyjnej jest ograniczona ilość stanowisk kierowniczych lub w ogóle ich brak. Jeśli istnieją kierownicy, kierują oni dużo większa ilością pracowników, niż ma to miejsce w tradycyjnej strukturze. Płaska struktura organizacyjna stawia większe wymagania samym pracownikom. Jako że nie istnieje szef, który cały czas organizowałby i nadzorował ich pracę, zatem to oni muszą decydować na bieżąco, jakie zadania należy wykonać najpierw i jak je wykonać wszystko to mając na uwadze dobro całej firmy. Muszą oni również podejmować decyzje, z którymi pracownikami będą współpracować w różnych sytuacjach. W firmie o płaskiej strukturze lider musi mieć bardzo silną osobowość, ponieważ w większości przypadków kieruje bardzo dużą grupą ludzi. Ta pewność siebie musi wyrażać się w dużej dojrzałości, a nie w stwarzaniu wrażenia osoby wszechwiedzącej. Nie autorytet czy garnitur czyni dobrego szefa, musi On unikać promowania swojej osoby i demonstrowania władzy. Kierownik w firmie o płaskiej strukturze musi potrafić identyfikować innych pracowników posiadających umiejętności koordynujące, to znaczy takich, którzy potrafią poprowadzić innych. Kierownik powinien jednak mieć możliwość i umiejętność przekazywania informacji każdemu innemu zatrudnionemu i musi ufać, że ten przekaże ją dalej. Bardzo ważną umiejętnością, którą musi posiadać kierownik, jest delegowanie obowiązków współpracownikom. Musi on jednak zapewnić im swobodę i zachęcać do samodzielnego podejmowania decyzji. Najlepszą formą delegowania obowiązków przez kierownika jest dopilnowanie, aby sprawy problematyczne nigdy nie lądowały na jego biurku, lecz aby zostały załatwiane na bieżąco od razu po ich pojawieniu się w firmie. W organizacji o płaskiej strukturze często dzieje się tak, że wszyscy delegują pracę wszystkim nie tylko w dół, jak w przedsiębiorstwach tradycyjnych, lecz również w poziomie i w górę. Ten, kto ma akurat dużo pracy, deleguje jej część temu, który ma pracy mniej. W tym systemie organizacyjnym trudno rozrysować wyraźną strukturę lub sporządzić system raportowania. Kierownik potrzebuje tu dużej dawki intuicji. Przedsiębiorstwo to organizm, w którym każdy pracownik stanowi jego żywą część. Organizm ten porusza się naprzód, ponieważ wszystkie jego części optymalnie ze sobą współpracują. Struktura płaska:
Zaletami struktur płaskich są: Krótsze drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym. Mniejsze zniekształcenie przekazywanych informacji. Większa podatność na innowacje emitowane na szczeblach niższych. Lepsze warunki do wyzwalania inicjatyw oddolnej. Pełniejsze wykorzystanie kadry kierowniczej. Niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej. Łatwiejsza koordynacja pionowa. Lepsze warunki do decentralizowania decyzji. Sprzyja bardziej globalnemu postrzeganiu działalności gospodarczej. Wadami struktur płaskich są: Trudności w koordynacji poziomej (nawet w ranach jednej komórki organizacyjnej) Brak większych rezerw kadry kierowniczej (ze względu na pełne wykorzystanie kierowników), mniejsza elastyczność w ustalaniu nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji. Konieczność dokładnej regulacji zastępstw aktywnych i pasywnych. Mniejsze możliwości wykorzystania awansów pionowych jako elementu motywacji. Bibliografia: 1. J.A.F. Stoner, R.E.Freeman, D.R.Gilbert, jr. - Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001. 2. Linczowski Czesław - Organizacja, zarządzanie i elementy marketingu, Kielce 1999r