Prawdziwego lidera poznaje się po tym, jak dzieli się władzą, jednocześnie jej nie tracąc.

Transkrypt

1 DELEGOWANIE ZADAŃ Prawdziwego lidera poznaje się po tym, jak dzieli się władzą, jednocześnie jej nie tracąc. Dlatego delegowanie zadań i obowiązków stanowi dziś podstawę skutecznego zarządzania organizacją. Mimo to nadal wielu managerów obawia się przekazywania swych kompetencji podwładnym. Z pewnością każdy menedżer zna historię Henry'ego Forda, geniusza, który zrewolucjonizował przemysł na początku XX wieku, wprowadzając całkowicie innowacyjny system produkcji samochodów. Mało kto jednak zna drugie oblicze Forda oblicze, które sprawiło, że Ford Motor Company, największy ówczesny koncern samochodowy stanął na krawędzi bankructwa. Henry Ford słynący ze swej inteligencji i praktycznego zmysłu paradoksalnie w ogóle nie potrafił dzielić się władzą. Nie słuchał swych projektantów ani nie brał pod uwagę opinii dyrektorów, gdyż większość decyzji podejmował całkowicie samodzielnie. Jednakże jak wiadomo, na świecie nie ma osób nieomylnych. W rezultacie firma, która przed I wojną światową kontrolowała prawie 50 procent rynku motoryzacyjnego w USA, w latach '40 traciła milion dolarów dziennie.

2 Krok 1. Zrozum istotę delegowania Przykład Forda bardzo wyraźnie obrazuje, dokąd może prowadzić brak polityki delegowania zadań. Dlatego kluczem dla nas jest zrozumienie podstawowej prawidłowości: dobry lider nie może sobie pozwolić na niedelegowanie zadań. W przypadku kilkuosobowej mikrofirmy jej dyrektor jest w stanie kontrolować wszystkie istotne wydarzenia, jakie mają w niej miejsce. Co natomiast może zrobić szef koncernu, zatrudniającego kilkuset pracowników? Czy np. szef marketingu może jednocześnie ustalać strategię marketingową, prowadzić kilka marek, negocjować ceny kampanii reklamowej, koordynować pracę poddostawców a wolnej chwili raportować postępy prac przed zarządem? Oczywiście jest to niewykonalne. Dlatego w każdej większej organizacji przekazywanie części własnej odpowiedzialności jest zarówno naturalne, jak i po prostu konieczne. Dobry lider rozumie, że jego siłą są ludzie.

3 Krok 2. Naucz się pokory i zaufania Skuteczne delegowanie wymaga od managera zaufania do zespołu i wiary w kompetencje swoich pracowników. Jednak wbrew pozorom zaufanie bywa bardzo kłopotliwą sprawą. Problem najczęściej pojawia się, gdy specjalista na samodzielnym stanowisku otrzymuje funkcję kierowniczą. Taka osoba przez długi czas wykonywała swe zadania i nierzadko była przekonana, że jest niezastąpiona. Teraz jednak część swych kompetencji musi przekazać innemu specjaliście. Wtedy najczęściej pojawia się obawa: Czy będzie on potrafił wykonać zadanie tak samo dobrze jak ja? Dobry lider musi w tym momencie zrozumieć, że jego pracownicy to także fachowcy i bez problemu poradzą sobie z nowymi obowiązkami. Dlatego siłą dobrego lidera jest zaufanie, którym potrafi obdarzyć swych pracowników. Krok 3. Nie obawiaj się utraty znaczenia Obok zaufania liderzy często mają problem z obawą o utratę znaczenia w firmie. Nierzadko dochodzą do wniosku, że jeśli przekażą swoje kompetencje podwładnym, to sami staną się właściwie zbędni. Czasem nawet obawiają się zwolnienia z tego

4 powodu. Nic bardziej mylnego. Ich zdobyta pozycja lidera i możliwość delegowania zadań świadczą o tym, że są tak naprawdę niezastąpieni. Krok 4. Co możesz delegować Kiedy zrozumiemy, że nie możemy wszystkiego zrobić samodzielnie, nadchodzi czas, aby wybrać obowiązki, które możemy przekazać podwładnym. Przede wszystkim powinniśmy delegować zadania, jakie pracownicy potrafią zrobić równie dobrze a nawet lepiej. Następnie przekazujemy obowiązki szczególnie nas obciążające, wymagające dużo czasu. Dzięki temu będziemy mogli skupić się na kwestiach kluczowych dla firmy. W trzecim etapie delegujemy zadania, które, poszerzając kompetencje naszych pracowników, zarazem wyzwolą ich inicjatywę i kreatywność. W praktyce delegowane kompetencje warto podzielić na kierownicze oraz funkcjonalne. W pierwszej grupie przekazywanych zadań można umieścić m.in. kierowanie mniejszymi zespołami (szczególnie zadaniowymi), prawo do podejmowania mniej istotnych decyzji, dysponowanie budżetem, organizację pracy i zadania personalne. Z kolei pośród

5 kompetencji funkcjonalnych z pewnością dobrze przekazać np. zastępowanie i reprezentowanie kierownika na zebraniach działu (bez prawa do podejmowania decyzji), prowadzenie korespondencji oraz rozmów z klientami, przyjmowanie gości czy przygotowanie decyzji i opracowań. Krok 5. Co powinieneś delegować w ograniczonym zakresie Choć zakres zadań, jakie lider może delegować swoim pracownikom, jest ogromny, to mimo wszystko pozostają kompetencje, które musimy pozostawić w naszych obowiązkach lub możemy przekazywać je w ograniczonym zakresie. Przede wszystkim manager powinien odpowiadać samodzielnie za decyzje, które nakładają poważne zobowiązania na firmę. Nie możemy też całkowicie delegować określania celów dla pracowników i kontroli ich realizacji powinniśmy to nadal robić na poziomie kierowników projektów, którzy będą z kolei koordynować pracę grup zadaniowych. Naszym obowiązkiem pozostaje tym samym kontrola pracy poszczególnych kierowników. Również to my powinniśmy odpowiadać za długofalowe zadnia firmy: tworzenie planów rozwojowych, wprowadzanie istotnych zmian czy podejmowanie ryzykownych decyzji, jakie mogą narazić firmę na straty finansowe. Podobnie manager musi odpowiadać za ważne kontakty zewnętrze np. reprezentowanie przedsiębiorstwa podczas negocjacji z kluczowymi kontrahentami, spotkania ze związkami zawodowymi czy kontaktowanie się z zarządem.

6 Nie wolno nam także przekazywać kompetencji decyzyjnych w sytuacjach trudnych. Krok 6. Będąc liderem sam szukaj nowych liderów Po określeniu puli kompetencji do przekazania, zazwyczaj stajemy przed pytaniem pytaniem: Komu je najlepiej delegować? Jednym z warunków skutecznego delegowania obowiązków jest przekazywanie ich właściwym ludziom. W praktyce oznacza to, że lider powinien szukać nowych liderów, którzy w jego imieniu poprowadzą swoje zespoły. Dlatego manager musi dobrze znać swych pracowników zarówno ich zalety jak i słabości. Musi jednocześnie wiedzieć, kto spośród nich potrafi kierować pracownikami czy podejmować decyzje a zarazem inspirować i motywować pozostałych. Bez tej wiedzy nie jest możliwe skuteczne delegowanie zadań. Jeśli więc przekazujemy odpowiedzialność za kontakty z klientami, wybierzmy osobę o najlepszych ku temu predyspozycjach. Taki pracownik nie tylko będzie idealnie spełniał swą funkcję, kierując np. działem obsługi klienta, ale także będzie pomagał rozwijać kompetencje interpersonalne swym podwładnym.

7 Krok 7. Czas podzielić się obowiązkami Kiedy już wiemy, kto otrzyma konkretne kompetencje, czas przystąpić do działania. Przede wszystkim musimy jasno sformułować cel zadania, sposób jego wykonania i termin Wielu specjalistów poleca sięgnięcie po zasadę SMART, która skutecznie pomaga delegować zadania. Składa się ona z 5 mniejszych zasad: Skonkretyzowane należy je określać możliwie konkretnie Mierzalne każdy cel musi mieć swój wskaźnik, na podstawie którego będzie oceniana jego realizacja Akceptowalne pracownicy, którzy będą realizować cel, muszą go akceptować, inaczej nie zechcą go realizować Realne posiadane zasoby muszą być wystarczające dla realizacji celu Terminowe cele powinny posiadać termin wykonania Po pierwsze cel powinien być konkretny i wyraźnie określony.

8 Po drugie musi być mierzalny. Po trzecie cel musi zostać zaakceptowany przez obydwie strony zarówno managera jak i podwładnego. Po czwarte osiągnięcie celu powinno stanowić wyzwanie. Po piąte nie zapominajmy o terminach. Określić należy więc termin zakończenia całości projektu, jak i jego poszczególnych etapów. Wreszcie przychodzi czas na rozmowę z pracownikiem a moment ten może zadecydować o powodzeniu całego przedsięwzięcia. Ważne jest, aby po opisaniu zadania, dokładnie przedstawić metody działania, środki, którymi dysponujemy, a także wskazać osoby, które mogą okazać się pomocne. Na koniec powinniśmy sprawdzić, czy podwładny wszystko dobrze zrozumiał. W tym celu najlepiej pytać o to, czego pracownik nie zrozumiał (jeśli spytamy, czy czegoś nie zrozumiał, to z pewnością zaprzeczy). Możemy również poprosić o powtórzenie przekazanych informacji. Oczywiście jeśli ze strony pracownika pojawią się dodatkowe pytania, naszym obowiązkiem jest poświęcenie na nie odpowiedniej ilości czasu.

9 Krok 8. Motywuj poprzez nowe obowiązki Delegowanie zadań powinniśmy także traktować jako bardzo skuteczny sposób motywowania pracowników. Dlatego przekazując podwładnemu nowe kompetencje, nie prezentujmy ich jako dodatkowych obowiązków, lecz przedstawmy je jako nowe wyzwania. Pracownik musi poczuć, że nowe obowiązki stanowią docenienie jego kompetencji i są wynikiem jego wcześniejszej, bardzo dobrej pracy. W ten sposób pokażemy, jak bardzo ważna dla nas jest jego praca, a dzięki temu zmotywujemy go do osiągania jeszcze lepszych wyników. Krok 9. Kontroluj i reaguj Choć delegowanie zadań ma pomóc nam w codziennej pracy poprzez przekazanie części odpowiedzialności, nigdy jednak nie możemy sobie pozwolić na całkowity brak zainteresowania realizacją zadań przez nasz zespół. Oczywiście warto zostawić pracownikom sporo swobody, gdyż wyzwala to ich kreatywność i podnosi samoocenę. Najlepiej stworzyć jasny system raportowania jeśli np. nasz podwładny kieruje zespołem projektującym rozwiązanie dla klienta, umówmy się na cotygodniową rozmowę o postępach prac. Dzięki temu pracownik będzie

10 mógł skupić się na swej pracy a zarazem my będziemy wiedzieć, jak układa się realizacja zadania. Co ważne, dzięki temu będziemy mogli też szybko zareagować, gdy pojawi się problem, z którym nie radzi sobie podwładny. Pamiętajmy jednak, aby być wtedy konsekwentnym: jeśli raz przekazaliśmy kompetencje, starajmy się trzymać tych postanowień. W sytuacji problematycznej powinniśmy więc doradzać a nie wchodzić w nowe kompetencje naszych pracowników. Krok 10. Nie unikaj odpowiedzialności Na koniec nie możemy zapomnieć, że w ostatecznym rachunku to my odpowiadamy za efekty pracy naszych podwładnych. Delegowanie zadań rodzi czasem pokusę, aby tę odpowiedzialność całkowicie przenieść na barki pracowników (szczególnie, gdy pojawiają się kłopoty). Pamiętajmy jednak: dobry lider nigdy nie ucieka przed odpowiedzialnością to właśnie dzięki temu jest liderem.