GOSPODAROWANIE ZASOBAMI LUDZKIMI STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI Andrzej Marjański R e f l e k s y j n i e 2 Wszyscy wiedzą że coś się nie da zrobić, i wtedy pojawia się ten jeden który nie wie, że się nie da i on właśnie to coś robi. Albert Einstein (1879-1955) 1
A g e n d a 3 Czy strategia personalna jest potrzebna? Kluczowa rola pracowników Cele strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi Modele strategii personalnych Czy strategia personalna jest potrzebna? 4 W polskich warunkach trudno jest znaleźć równie oczywiste i jednocześnie równie rzadko traktowane stwierdzeniem jak to Zasoby ludzkie mają strategiczne znaczenie dla każdej organizacji Sukces przedsiębiorstwa zależy od jego pracowników Chyba, że uda się doprowadzić do momentu, kiedy klienci będą obsługiwani wyłącznie przez maszyny zakupione, zaprogramowane i zainstalowane przez inne maszyny Gdy produkty będą wytwarzane przez linie produkcyjne bez udziału pracowników, potrafiące dostosować wielkość produkcji do potrzeb i oczekiwań klientów Ale to raczej nam w najbliższej przyszłości nie grozi 2
Kluczowa rola pracowników 5 Od wysiłków pracowników zależy wykorzystanie szans jakie pojawiają się w działalności przedsiębiorstwa To pracownicy wykorzystując inne zasoby przedsiębiorstwa mogą właściwie zidentyfikować i wykorzystać szanse rynkowe Jedyną możliwością rozwoju podmiotu jest posiadanie pracowników potrafiących zidentyfikować i spożytkować pojawiające się możliwości Niepowodzenia organizacji są wynikiem błędnych decyzji i zaniedbań pracowników przy realizacji wyznaczonych zadań Ograniczenie w 100 % wszelkich problemów i wykorzystanie wszystkich szans rynkowych jest niemożliwe Możliwe jest znaczne ograniczenie występowania problemów i zwiększenie liczby wykorzystywanych szans * Budowa strategii personalnej 6 Zasoby ludzkie posiadają specyficzne cechy odróżniające je od innych zasobów przedsiębiorstwa Duża bezwładność mała zdolność do wprowadzania szybkich zmian Pozyskanie nowych kompetencji to proces trwający wiele miesięcy lub nawet lat Co można zrobić w ciągu kilku miesięcy? Nieznacznie ograniczyć lub zwiększyć Zorganizować i przeprowadzić szkolenie Zmienić sposób wynagradzania Zweryfikować potencjał pracowników Uporządkować dokumentację kadrową Na ostateczne rezultaty trzeba czekać długo, i rzadko są one zgodne z pierwotnymi założeniami sformułowanymi ad hoc 3
Miękkie koszty organizacji a twarde koszty finansowe 7 Miękkie koszty organizacji zawsze przekładają się na twarde koszty finansowe Błędy popełniane w obszarze ZZL odnoszą się do tzw. miękkich elementów działania organizacji Nikt nie potrafi do końca określić pełnych strat finansowych wynikających z błędnych decyzji podjętych na podstawie krótkookresowych przesłanek A przecież wiele kosztów ujawnia się w długim okresie czasu 8 Cele strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi Pojęcie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi weszło do nauki i praktyki na początku lat 80-tych XX wieku Proces, poprzez który organizacja wykorzystuje swoje zasoby ludzkie do wypełnienia misji i osiągania własnych celów strategicznych Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi połączenie zarządzania zasobami ludzkimi oraz strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem Metoda strategii przedsiębiorstwa wykorzystująca jego zasoby ludzkie * 4
Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi 9 Wszystkie zagadnienia i problemy zarządzania zasobami ludzkimi, łącznie z kierowaniem ludźmi, które mają istotny wpływ na realizację celów i zadań wynikających z planu strategicznego związanych z: Strukturą organizacyjną Kulturą organizacyjną Zarządzaniem zmianami Efektywnością przedsiębiorstwa Doborem pracowników i kadry kierowniczej Motywowaniem Zarządzanie karierami pracowniczymi * Cel strategicznego zarządzania ZL 10 Skuteczne wspieranie naczelnego kierownictwa w realizacji głównych celów i zadań biznesowych przedsiębiorstwa w wyniku profesjonalnego i efektywnego wykorzystania jego zasobów ludzkich Określa kierunki (ramy) działań podejmowanych w sferze społecznej przedsiębiorstwa Pomagają one przekształcić wizję, misję i plan strategicznych w konkretne przedsięwzięcia (programy) realizacyjne Strategia ogólna przekłada się na strategię posiadającą walor wykonalności 5
Osiąganie przewagi konkurencyjnej 11 Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi w coraz większym stopni decyduje o osiąganiu przewagi konkurencyjnej przez współczesne przedsiębiorstwa i staje się jednym z czynników jego sukcesu Wykorzystuje planowanie Opiera się na spójnym podejściu do struktury i zarządzania systemami osobowymi, posiłkując się polityką i strategią zatrudnienia, często jest pobudzane filozofią zarządzania Wiąże działania i politykę zarządzania zasobami ludzkimi z jednoznaczną strategią przedsiębiorstwa Postrzega ludzi pracujących w organizacji jako zasoby strategiczne dzięki którym można osiągnąć przewagę konkurencyjną Budowa strategii personalnej 12 Strategia personalna efekt planowania zasobów ludzkich przedsiębiorstwa gdzie cele ujęte w takim planie strategicznym mają najważniejsze znaczenie dla tej dziedziny i roli, jaką ona odgrywa w systemie zarządzania podmiotem (mała odwracalność decyzji kadrowych) Długi horyzont planowania najczęściej perspektywa trzyletnia W procesie zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem - strategia personalna jest efektem pierwszej fazy tego procesu - fazy formułowania 6
Budowa strategii personalnej Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi 13 Formułowanie strategii personalnej Wdrażanie i upowszechnianie strategii personalnej Kontrola o ocena strategii personalnej Źródło: Cz. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi, WSB, Poznań 2007 Proces budowy strategii personalnej 14 Jest procesem diagnostyczno-prognostycznym podobnym do formułowania strategii ogólnej przedsiębiorstwa Często wykorzystuje się metodę analizy SWOT Strategia personalna powinna wynikać ze strategii ogólnej (biznesowej) i skutecznie ją wspierać 7
Proces budowy strategii personalnej 15 Konieczność zachowania spójności ze strategią biznesu Mieć elastyczny charakter możliwość dokonywania zmian i korekt w trakcie jej realizacji Być wykonalną realizm Kompleksowa obejmująca wszystkie dziedziny funkcjonalne zarządzania zasobami ludzkimi w firmie Koherentna wewnętrznie spójna, obejmuje wszystkie dziedziny funkcjonalne zarządzania zasobami ludzkimi Zorientowana na przyszłość Otwarta na perspektywę rozwoju przedsiębiorstwa Kreatywna, oparta na wiedzy, twórczości i rozwiązaniach innowacyjnych Formułowanie strategii personalnej Misja przedsiębiorstwa 16 Analiza środowiska wewnętrznego Cele przedsiębiorstwa Strategia ogólna przedsiębiorstwa Analiza otoczenia Strategia personalna przedsiębiorstwa Programy zarządzania zasobami ludzkimi Dobór Ocenianie Motywowanie Rozwój 8
17 Modele strategii personalnych Istnieje wiele sposobów wyróżniania strategii personalnych, popularnym rozróżnieniem jest ujęcie zarządzania zasobami ludzkimi przekładające się na strategię: Model sita Model kapitału ludzkiego Model sita 18 Odnoszony jest do twardego zarządzania zasobami ludzkimi Wykorzystywany przez podmioty silnie zorientowane na efektywność oraz minimalizowanie kosztów działalności Dobór pracowników ukształtowani zawodowo, uzyskują bardzo dobre wyniki w pracy u poprzedniego pracodawcy Podstawa selekcji kryteria efektywnościowe Wynagrodzenie wyższe od przeciętnego na rynku oferowanego dla takich samych lub podobnych stanowisk Instrumenty motywowania pracowników i menedżerów z reguły tylko wynagrodzenie, szczególnie premiowanie Okresowe oceny pracownicze zwalnianie pracowników nieosiągających zakładanych wyników w pracy * 9
Model sita 19 Podejście do własnych zasobów brak inwestycji w rozwój pracowników i części kadry kierowniczej Efekty stosowania modelu sita Silna konkurencja wewnętrzna (rywalizacyjna kultura organizacyjna) Sprzyjanie autorytarnemu stylowi zarządzania Wady modelu sita 20 Dla pracownika Brak pewności zatrudnienia Ciągła konkurencja i rywalizacja w firmie wymusza na pracownikach ciągły rozwój oraz podnoszenie swoich kwalifikacji, za które w większości przypadków finansuje w swoim zakresie. Ciągły stres Mało przyjemna atmosfera w pracy Dla pracodawcy Brak lojalności pracowników wobec firmy 10
Model kapitału ludzkiego 21 Miękkie podejście do zarządzania zasobami ludzkimi Priorytetowe traktowanie własnych zasobów ludzkich Przedsiębiorstwo (pracodawca) wypełnia wszystkie funkcje zarządzania zasobami ludzkimi Inwestowanie w: rozwój zawodowy i osobowy pracowników i menedżerów Doskonalenie instrumentów motywowania: płacowych i pozapłacowych materialnych i niematerialnych Budowę właściwej atmosfery pracy Właściwych relacji pomiędzy pracownikami i pracownikami a kadrą menedżerską Model kapitału ludzkiego 22 Cechy modelu kapitału ludzkiego Nadanie wysokiej rangi pracy zespołowej Kształtowanie kultury organizacyjnej opartej na współpracy i współdziałaniu Sprzyjanie rozwijaniu różnorodnych form partycypacji pracowniczej w organizacji 11
Korzyści modelu kapitału ludzkiego 23 Dla pracownika Bezpieczeństwo zatrudnienia Dobry klimat w pracy Niska stresogenność Pracownik chętnie przychodzi do pracy i lepiej ją wykonuje Dla pracodawcy Duża lojalność pracownika Zaangażowanie w wykonywaną pracę Niskie koszty rekrutacji Wady modelu kapitału ludzkiego 24 Czasochłonne i drogie szkolenia pracowników dostosowujące ich do pracy i podnoszące ich kwalifikacje Brak nowych pomysłów Brak idei 12
Porównanie modeli sita i kapitału ludzkiego 25 Kultura organizacji Styl kierowania Nabór, rekrutacja Nabór, selekcja Ocena Obszar Model sita Model Kapitału ludzkiego Rywalizacyjna, gorsza atmosfera pracy, konkurencyjna wewnętrznie Częściej autorytarny, dyrektywny, polegający na stawianiu zadań, wyznaczaniu metod realizacji i kontroli rezultatów Dążenie do zatrudnienia ukształtowanych pracowników, już osiągających wysokie efekty w danym rodzaju pracy Ostra selekcja na wejściu, bardziej nastawiona na badanie umiejętności zawodowych Nastawiona na wynagradzanie i odsianie osób osiągających słabsze wyniki, krótkookresowa Nastawiona na pracę zespołową, dobra atmosfera pracy, słabsza konkurencyjność wewnętrzna Polega na współudziale pracowników w formułowaniu zadań i metod Dążenie do zatrudnienia pracowników posiadających potencjał rozwojowy i na stawionych na rozwój, którzy w początkowym okresie potrzebują wsparcia Selekcja zorientowana raczej na dobór osób o właściwych cechach osobowości i umysłu Nastawiona w większej mierze na ukierunkowanie rozwoju pracowników, obok wyników istotnym kryterium jest podstawa, krótkookresowa idługo okresowa Motywowanie Rutynowe, formalne przede wszystkim materialne Zindywidualizowane stosujące wiele narzędzi motywowania Rozwój, kształcenie Rozwój kariery Opieka socjalna Pracownicy powinni osiągać wyniki bez dodatkowego kształcenia, potrzebne jest samokształcenie; szkolenie ma jedynie uzupełniający charakter i koncentruje się wyłącznie na przekazywaniu umiejętności zawodowych potrzebnych na konkretnym stanowisku pracy Szybkie awanse pionowe są nagrodą za osiągane wyniki i wzmacniają rywalizację oraz produktywność; pracowników łączą z firmą korzyści a nie więź emocjonalna Stosunkowo ograniczona, mniejsze bezpieczeństwo i stabilność zatrudnienia Kształcenie ogólne, nastawione na poszerzanie horyzontów, przekazywanie wiedzy, umiejętności postaw, przygotowywanie do przyszłych wyzwań oraz szkolenia specjalistyczne skoncentrowane na umiejętnościach potrzebnych na konkretnym stanowisku pracy Możliwość poziomych przesunięć pozwalających na zdobycie nowych kompetencji oraz awansów pionowych; pracowników łączy z firmą więź emocjonalna, nacisk na lojalność Stosunkowo szeroka, większe bezpieczeństwo i stabilność zatrudnienia Integracja strategiczna 26 Miejsce i rola zasobów ludzkich w systemie zarządzania organizacją wskazuje na konieczność i potrzebę ich integracji Można do tego celu wykorzystać model analityczny obejmujący trzy rodzaje procesów występujących w trakcie opracowywania wdrażania upowszechniania strategii zarządzania zasobami ludzkimi Proces oddzielny Proces równoległy Proces zintegrowany 13
27 Model Walkera do oceny integracji strategicznej Integracja strategiczna Proces zintegrowany Proces równoległy Proces oddzielny Źródło: Cz. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi, WSB, Poznań 2007, s. 39 Proces oddzielny 28 Opracowanie strategii personalnej niezależnie od strategii biznesowej Strategia personalna jako podstawowy plan zarządzania zasobami ludzkimi w odniesieniu do strategicznego planu biznesowego może być budowana: Równolegle Przed jego opracowaniem (jako część wstępna) Po jego opracowania (analiza skutków) W praktyce zarządzania to powszechny sposób kreowania strategii personalnej podmiotu Skuteczność tej strategii jako narzędzia zarządzania zależy od ilości danych i informacji planistycznych na temat wszystkich pozostałych funkcji przedsiębiorstwa oraz zamierzeń biznesowych 14
Proces równoległy 29 Strategia personalna przygotowywana jest wraz ze strategią ogólną przedsiębiorstwa Są to dwa różne, ale przebiegające w tym samym czasie procesy planistyczne Istnieje duże prawdopodobieństwo wzajemnego wpływania na siebie Konsekwencja wzajemnego wpływu duże prawdopodobieństwo utworzenia wewnętrznie spójnej całości integracji strategicznej Proces zintegrowany 30 Strategia personalna, jako jedna z wielu strategii funkcjonalnych (cząstkowych) stanowi integralną cześć strategii biznesowej przedsiębiorstwa Zatem ocena zasobów ludzkich wpływa na wybór biznesowej (ogólnej) orientacji strategicznej Zachodzi konieczność integracji strategicznej w organizacji rozpatrywanej w kontekście zarządzania zasobami ludzkimi 15
Proces zintegrowany 31 Trudności w integracji strategii personalnej ze strategią biznesową i strategiami funkcjonalnymi różnorodność strategicznych procesów, poziomów i stylów, rodząca w dużej organizacji problemy z ujednoliceniem strategii personalnej wszystkich jednostek wewnętrznych ewolucyjny charakter tworzenia strategii firmy, często prowadzący do nieracjonalnych decyzji i działań w trakcie budowy strategii personalnej Niepisany charakter strategii ogólnej (sposób realizacji jej najważniejszych celów biznesowych), utrudniający jednoznaczne określenie elementów tej strategii, do których powinna odnosić się strategia personalna Proces zintegrowany 32 Trudności w integracji strategii personalnej ze strategią biznesową i strategiami funkcjonalnymi Jakościowy charakter zasad zarządzania zasobami ludzkimi Strategie biznesowe są zwykle sparametryzowane za pomocą różnorodnych wskaźników, liczb odnoszących się do wyników ogólnego zarządzania podmiotem, jego rozwoju, pozycji na rynku, poziomu sprzedaży, zysku,... Strategie personalne mają elementy sparametryzowane: plany zatrudnienia i szkoleń struktura i poziom kosztów kosztów osobowych 16
Proces zintegrowany 33 Trudności w integracji strategii personalnej ze strategią biznesową i strategiami funkcjonalnymi Strategie personalne mają wiele elementów jakościowych: motywacja zaangażowanie kształtowanie właściwych relacji międzyludzkich przestrzeganie pożądanych wartości i norm kulturowych... Integracja strategii biznesu i strategii funkcjonalnych Strategia biznesu cele, perspektywa, metody 34 Strategia personalna Strategia marketingowa Strategia finansowa Metody Metody Metody Zasoby ludzkie organizacji Źródło: Ł. Sułkowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi, SWSPiZ, Łódź 2001, s. 17 17
Proces zintegrowany 35 Konieczność pokonywania barier integracyjnych związanych z wymienionymi trudnościami na każdym poziomie organizacyjnym korporacji Główna rola naczelnego kierownictwa generowanie i skuteczne upowszechnianie wśród wszystkich pracowników i kadry kierowniczej Misji Strategii binesowej Wartości i norm wyznaczających kierunki pożądanych zachowań i postaw - kultury organizacyjnej Najważniejszych założeń i zasad zarządzania zasobami ludzkimi Macierz integracji strategicznej 36 Pomocne narzędzie wykonawcze Dwuwymiarowa macierz stanowiąca połączenie ujmowanych funkcjonalnie elementów strategii cząstkowych i strategii personalnej Treść macierzy musi być dostosowana do rodzaju przedsięwzięcia o strategicznym charakterze np.: przygotowanie i wprowadzenie na rynek nowego produktu rozwój dotychczasowych rynków wprowadzenie nowych technologii produkcyjnych 18
Macierz integracji strategii cząstkowych i strategii personalnej 37 Dobór pracowników Okresowe ocenianie Motywowanie Logistyka Produkcja / usługi Marketing Sprzedaż Rozwój produktu Szkolenia Komunikacja wewnętrzna Źródło: Cz. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi, WSB, Poznań 2007, s. 42 Literatura do wykładu 38 Cz. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi, WSB, Poznań 2007 r. 2 T. Rostowski (red.), Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, Difin, Warszawa 2004 19
Pytania kontrolne 39 40 P y t a n i a? Najlepszym kierownikiem jest ten, kto ma dość rozsądku, by znaleźć odpowiednich ludzi do pracy, i dość powściągliwości, by im w niej nie przeszkadzać. Theodore Roosevelt 20